浅论系统集成工程项目中成本控制的规范与加强Word下载.docx

1、系统集成项目由于应用行业、领域、客户的不同，使系统集成业务呈现多样化和个性化的特点，但其业务操作流程呈现共同特点：一是系统集成商都要根据行业特点和客户需求向客户提供系统解决方案，供客户选择；二是一般都属“交钥匙”工程，从系统设计、设备选型、采购、综合布线、系统设备安装调试、人员培训、验收交付客户到售后服务，都要由系统集成商来提供；三是从经济角度，系统设计要考虑成本效益原则及客户的经济承受能力；四是从技术角度，能为客户提供符合其需求的系统解决方案开发设计能力及相关行业经验。二、 业务的组织功能系统集成业务是一个多工种分工合作的业务，主要涉及市场、售前的技术服务、售中的技术开发、设备选型采购、安装

2、调试、业务培训、售后的系统维护、维修保障等业务内容。系统集成企业开展业务的组织结构灵活多样，但基本功能主要是围绕业务要素状况主要包括：售前服务、采购、开发、安装调试、售后服务等方面，在项目施工组织实施管理上一般采用项目组和项目经理负责制。三、 成本控制的范畴明确成本责任是明确成本控制主体的前提，可为责任成本主体有效地开展成本分析、成本控制，为项目实施成本考核奠定基础。责任成本的确定应保证责任主体对成本的可控性、控制效率、制约性、可量化、可考核性。从责任成本角度分析，工程项目部和项目组的成本包含二种成本：一是项目部和项目组不可控成本，如公司整体分配政策下的人员工资、社会保险、折旧等费用以及因公司

3、职责分工发生的大宗物资采购费用、设计开发费用、自制产品成本等费用。二是项目的可控成本即施工成本，指从项目组成立直至项目完工交付客户前所发生的全部生产费用。四、 影响工程项目组成本的主要因素1、施工成本控制体系建立的完善程度和运行的有效性成本控制体系的建立是项目组施工成本控制的前提和基础。项目组施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个岗位及每一位人员的参与。2、项目组织实施计划编制的科学合理性和可行性项目组织实施计划的制定主要包括项目的组织分工、目标责任人、技术经济准备计划、项目的进度安排、项目实施的制度安排等方面内容，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服

4、施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低和落实程度直接影响着工程成本的高低。3、项目组成员的总体能力水平项目组直接担负着工程的施工生产任务，施工队伍知识结构合理性、能力水平，施工经验多少高低直接影响着工程成本的控制水平。另外，在施工现场聘用的施工队伍能力水平，也直接影响着工程成本的控制水平。4、材料特别是耗材的消耗控制水平在系统集成项目中，仪器设备在搬运、安装、调试、保管等方面对仪器设备破损、丢失等情况，对辅助材料、耗材的合理有效利用，避免浪费等因素将影响着整个工程的成本控制水平，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。5、仪器设备利用效率工程项目施工

5、对安装设备、检测仪器设备等依赖较重，设备的完好程度直接关系工作效率，影响工作进度和人员费用的高低，并且如果设备利用率不高，容易造成设备闲置浪费。6、工程质量控制水平由于项目组自身原因造成施工质量达不到要求，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，造成直接的经济损失，甚至会影响工程进度，并给企业形象造成相当大的负面影响。7、工程施工的安全管理目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，企业不仅会受到罚款、停工等处罚，而且不可避免给企业带来赔偿损失，影响施工进度。8、项目变更项目在实施过程中会发生项目建设内容的增减变更情况，引起工程合同变更，会对整个项目的实施计

6、划带来调整，影响整个工程进度，并增加额外的成本支出，如返工损失、停工待料损失、前期投入资源损失等。五、 加强项目部成本控制的措施1、建立一套科学有效的成本控制体系项目组应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个责任单元甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任单元、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。2、建立科学合理的施工设计队伍工程中标签订合同后，工程项目部必须立即组织力量编制科学合理的总体施工组织

7、计划，成立的项目组应编制详细的具体实施计划，派员进入施工现场测绘设计施工图纸。施工图纸的科学性、合理性、细化程度对于项目的具体实施计划编制、预算的编制都有直接影响。施工组织计划应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。建立工程项目部、项目组两级方案优化和工程量控制体系，把方案的逐级优化、工程量的逐级控制作为重点，明确各级项目负责人在控制体系中的重要作用。3、加强项目组管理项目组承担着按照技术方案、施工规范具体的施工任务，对项目组要实行合同化管理，明确权责利关系，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已批准的项目实施计划，统筹调度人员进场和退场；合理工作安排，提高作业效率，尽量

8、减少成本费用支出。4、加强材料的管理与控制一是把好采购关，降低采购成本。采购部门对主要材料要进行统一管理，必要时实行统一招标采购，尽可能将项目所需材料齐套，减少甚至杜绝现场采购现象发生。采购部门应根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立合格供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。材料发货前和进场时要认真点验，保质保量。发料时，对仪器设备等主要材料按照合同设备清单进行提供，不留损耗，对辅助材料、耗材要根据施工图纸、消耗定额适当宽松备发货，避免因估计不足，增加现场采购工作量，也要避免发

9、货量过大，造成资金占用和运回成本，要注意平衡关系。三是做好项目完工后节余材料回收、整理、保管、运回、退库工作。5、加强施工仪器设备管理设备部门要根据工程施工计划，合理配备仪器设备，建立仪器设备日常定期保养和检修制度，做好机械的维护和保养，保证设备完好率。加强施工操作人员的操作业务培训，规范操作，避免设备在施工过程中出现故障、损坏现象，延误工期。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高设备的利用率，尽可能使其满负荷运转。6、严格控制施工质量项目组在施工中一定要与业主、监理保持充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工计划完成施工工作，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面

10、负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。7、建立健全施工安全管理制度、强化安全意识项目组应指定一名经培训合格的安全兼职人员，协助项目经理负责安全施工工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈，避免因安全出现问题而造成停工和赔偿的现象发生。8、加强项目变更管理工作，强化项目变更合同化管理意识项目变更是系统集成项目的普遍现象，项目内容的变更将引起原有合同发生变化，所以在客户或建立提出的变更事项后，应及时反馈给公司，经双方协商签订补充协议后再实施变更后的工程，避免先施工后算账引起不必要的合同纠纷现象发生。9、加强项目的竣工验收管理工作系统集成项目完工后一般要经过一段

11、时间的试运行期，来检验系统运行是否可靠，是否达到设计要求，针对在运行期出现的技术问题和隐患及时采取措施予以解决，避免在验收过程中出现问题及遗留整改问题，延长施工时间，并积极组织项目竣工验收资料，把验收准备工作做好，防止拖延验收时间，做到尽早验收、尽早收款、尽早进入质保期，这样有利于降低后续成本开支，加快资金回笼。10、做好竣工结算，加强项目成本考核项目完工后，应尽快组织人员、仪器退场，安排留守人员。项目组应积极组织工程技术资料移交、办理项目费用报销结算手续和节余材料退库手续等。竣工决算部门要对工程的人工费、设备使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工决算的准确性与完整性，另一方面为优化项目成本控制标准和寻求降低成本的途径、方法提供依据。项目成本控制水平，往往是项目管理水平的综合体现，所以建立和加强项目成本考核是强化项目组成本控制积极性的有效措施。参考文献：1 张强.通信企业项目的成本管理及人力资源管理. 通信企业管理.2003（12）.-56-572 包志忠.浅论通信施工企业项目管理的加强与规范. 铁道工程企业管理.2001（5）.3 吴皓，尹丹.项目管理实时监控向管理要效益. 软件世界.2004（8）.4 王跃明，韩鹏.加强通信工程项目管理. 通信管理与技术. 2005（4）.