预算管理制度.docx

1、预算管理制度1 目的为加强对预算的内部控制与管理，规范预算编制及调整，严格预算审批、执行、分析与考核，促进实现预算目标，充分发挥预算的决策支持、资源配置和业绩评价职能，结合公司实际情况，制定本制度。2 范围本制度适用于公司和公司所属各部门。3 职责3.1 公司每年年中召开战略会议，确定公司战略发展方向；每年10月份，总经理组织提出年度经营目标及预算目标之后，由财务部与管理部共同召开公司年度工作计划暨预算启动大会，同步启动工作计划及年度预算编制；年度预算根据工作计划编制。总经理、各分管总监、管理部、财务部共同对各部门工作计划及年度预算进行评审，各部门及车间根据评审结果进行修改；财务部根据定稿后的

2、预算进行汇总，提交预算报告至董事长、总经理确认；并在公司年度会议上由董事长、总经理、各分管总监及部门经理、车间主任进行会签。3.2 公司董事会为公司预算管理最高决策机构，对公司年度预算做最终核准。3.3 总经理通过高层会议制定年度预算目标及预算编制原则，对公司预算编制及执行进行方向性指导；平衡产销预算，对各部门及车间的项目预算、费用预算有最终决定权；公司年度预算方案签署权；督促企业完成预算目标；当经营环境或者经营业务发生最大变化，导致预算偏差较大的，由总经理决定预算调整的方针。3.4 财务总监根据高层会议精神，确定年度预算编制方案，控制预算编制整体进度；提出预算模板更新构想并验收；签署公司年度

3、预算方案；为财务部预算控制过程提供指导及建议；共同督促企业完成预算目标。3.5 人力资源总监负责平衡人力资源部制定的薪酬专项预算，审查并确定下一年人员编制；审核工资、社会保险、福利、教育经费预算；控制公司整体人力成本率。3.6 生产总监根据高层会议精神，对各车间及分管部门提出的项目预算进行立项审查，对于不符合公司当年战略方针的项目不予立项；审查各分管部门及车间的制造费用预算。3.7 财务部负责预算日常管理。预算工作范围包括：制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；召开年度预算启动会，报告上年度预算使用情况及宣贯下年预算编制原则；在总经理及财务总监指导下跟进各车间及部门预算编制工作，并对具体

4、编制过程中的问题进行协调、解决；对各部门及车间编制完成的预算方案汇总形成公司年度预算，上报财务总监及总经理审批；下达经高层批准的正式年度预算方案，并在公司年度会议上进行签署；负责预算执行过程控制和日常管理工作，定期对预算执行结果进行分析评价和报告；负责预算执行情况考核数据提供等；当经营环境或者经营业务发生重大变化，导致预算偏差较大的，在公司高层的指导下组织对预算调整，并报告预算调整方案。3.8 人力资源部为预算考核机构，与财务部共同制定考核KPI指标，对各部门的预算情况进行年度考核。3.9 各生产车间及各职能部门为预算执行机构，具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制和反馈等工作，

5、并配合公司做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。3.10 各生产车间及各职能部门主要负责人为预算第一责任人，并对本部门预算执行结果承担责任。4 预算基本内容4.1 预算整体架构图4.2 公司实行全面预算管理制度，在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。4.3 公司预算由生产预算、销售预算、采购预算、财务预算、成本预算、管理费用预算、制造费用预算、项目预算、专项预算组成，预算编制为销售预算为起点，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报

6、表形式予以充分反映。4.4 销售预算：包括销售数量预算、销售金额预算、收款预算；公司确定下年总体经营目标，按照销售区域、产品类别进行分解，确定每个月销售数量及销售收入预算；根据公司收款制度与销售收入，预测每月收款现金流量。4.5 生产预算：依据公司销售预算及公司实际产能，发现产能不足及产能过剩的线别，调整产能满足销售需求，并据此安排生产计划。4.6 采购预算：包括采购价格预算、价格指数、付款预算。根据本年采购单价及目标下降率，确定下年目标单价作为采购单价；根据采购预测下年付给供应商款项，确定付款现金流量；根据材料本年预测采购价格与上年实际采购平均价格，推算价格指数。4.7 成本预算：包括材料成

7、本、直接人工、能源成本、折旧费用、辅助部门费用、其它制费预算。玻璃成本、包装成本、其它材料成本由单位材料成本与销售数量目标计算而成；荧光粉成本由单支消耗、荧光粉用量、销售数量目标计算而成；人工预算由薪酬专项预算与生产产量预算、销售数量预算计算而成；能源成本由能源专项预算与生产产量预算、销售数量预算计算而成；折旧费用由折旧预算与生产产量预算、销售数量预算计算而成；其它制费预算由制灯车间制造费用预算与生产产量预算、销售数量预算计算而成；辅助部门费用由包装车间、玻璃车间、喇叭车间制造费用预算与生产产量预算、销售数量预算计算而成。4.8 项目预算：包括费用类项目预算、资产类项目预算及其折旧预算；费用类

8、项目预算是指车间对设备进行改造的费用、职能部门非日常性业务、金额较大的项目支出；各预算单位按照预算模板要求填报费用类项目，由财务部汇总到管理费用中；资产项目预算是指各预算单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、资产类项目预算，由各预算单位填报，由财务部汇总计算折旧预算及现金流量预算。4.9 期间费用预算：包括销售费用、管理费用、制造费用预算；各预算单位根据下年工作计划，编制各部门期间费用预算。4.10 专项预算：包括能源专项预算、薪酬专项预算、运费专项预算。能源专项预算包括电、天然气预算，根据采购单价及生产计划计算当年能源耗用金额；薪酬专项预算包括组织架构、人员编制预算、

9、工资、工伤、福利、社会保险、职工教育经费预算；运费专项预算，包括内销运费、外销运费预算。4.11 财务预算：包括其他业务利润、税费返回预算、税费专项预算，并最终以预计现金流量表、预计利润表等形式反映企业预计经营成果及资金活动。4.12 资金预算：预测企业在预算期内收付款情况，预估企业资金需求，确定相应的理财或融资计划；资金预算通过汇总销售收款计划、采购付款计划、资产投资现金流出、期间费用现金支出、税费支出等，最终以预算现金流量表体现。4.13 各部门、车间需编制预算内容： 部门编制内容销售部销售预算运费专项预算销售费用项目预算物流部生产预算运费专项预算制造费用项目预算财务部财务预算财务税费专项

10、管理费用项目预算会计报表能源专项预算折旧预算成本预算采购部采购预算管理费用项目预算行政部废品收入预算管理费用项目预算人力资源部薪酬专项预算管理费用项目预算信息部IT设备资产预算管理费用项目预算其它后台部门管理费用项目预算生产车间制造费用项目预算*销售费用 项目预算 5 预算编制的程序、方法5.1 编制方法：零基预算，就是一切以“零”为起点，各生产车间、职能部门根据下年工作计划为基础进行编制，对各项费用支出的大小和必要性进行认真的分析和权衡。5.2 编制程序：按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等程序进行编制。每年十月中下旬，制定下

11、年预算目标及工作计划，财务部根据总经理、财务总监要求更新预算模板，召开预算启动大会；11月底完成第一稿编制；董事会平衡调节预算方案，各部门检讨及修订预算方案，12月中旬完成第二稿编制。12月下旬定稿并送董事会审核，并以书面形式送达各部门负责人签署并留档，下达执行。时间内容责任部门10月中旬预算工具更新及预算架构变更财务部10月中旬12年1-10月份数据汇总财务部10月中下旬2013年的年度目标董事长、总经理、总监、财务部10月中下旬预算启动大会财务部、管理部11月第一轮预算编制各部门11月底目标调整，第二轮预算修订高层、各部门12月中旬第二轮预算完成各部门12月下旬预算报告财务部说明财务部高层

12、其它部门1、财务部与总经理、财务总监沟通下年预算方案构想2、根据高层要求，财务部更新预算工具3、汇总上年数据，作为各部分预算下年编制参考依据4、高层确定下年预算年度目标5、财务部、管理部同时召开年度工作计划及年度预算启动大会，宣贯预算目标、预算编制方法等6、各预算单位编制预算，以销售预算为起点，编制生产、采购预算、部门预算、专项预算、项目预算。7、根据第一轮预算结果，高层重新调整预算目标8、总经理、各分管总监、管理部、财务部对各预算单位预算进行评审9、各预算单位根据评审结果，修订预算10、财务部根据修订之后的预算方案，编制年度预算报告11、定稿后的年度预算，在公司年度会议上由董事长、总经理、财

13、务总监及各部门负责人会签。5.3 编制计量单位：金额计量单位为人民币元。5.4 编制期间：按自然年度编制。5.5 预算编制责任人：各生产车间及职能部门的负责人为本部门预算责任人。5.6 财务部负责预算启动大会的组织、培训工作，具体职责如下：5.6.1 报告本年度预算执行情况，报告内容包括销售完成、可控费用、项目预算、薪资福利使用、IT资产新增及更换情况等；5.6.2 传达下年度预算目标及预算原则、生产假设、销售假设、材料假设、汇率假设等；5.6.3 传达本年预算编制规划及作业进度安排，督促各预算单位在规定时间内完成编制任务；5.6.4 规范会计科目使用，对各会计科目核算内容进行宣贯；5.6.5

14、 宣贯各预算单位的预算编制地址、编制内容、注意事项；5.6.6 指定各预算单位预算责任人及预算编制人，明确各单位预算编制责任归属；各预算单位责任人对本单位预算编制的进度、质量负责。5.6.7 指定各部门、车间预算编制的财务部跟踪人员，以对各部门预算编制过程中的问题实时解答，并跟进编制进度；5.7 项目预算编制方法：各车间及部门根据工作计划编制年度项目预算，项目预算划分为资产类项目、费用类项目；5.7.1 项目类别划分原则： 为明确划分资产项目、费用项目界限，制定规则如下，均以单台设备为基础：5.7.1.1 费用项目：不改变原有设备结构、性能，对设备进行部分改造；原设备因磨损不同，替换部件；改造

15、后设备虽增加新的结构或性能，但改造费用小于资产原值的50%；（eg.汞齐带）5.7.1.2 资产项目：符合固定资产入账条件；对单台设备进行改造，改造费用大于资产原值的50%及以上，且修理后固定资产使用寿命延长两年以上。 5.7.1.3 固定资产入账条件：外购的固定资产（不含办公设备）：单台设备价值3000元以上，含首次安装的生产经营配套设备及设施（如输送带、工业冷水机、除尘器等）。自制的固定资产（不含办公设备）：单台设备价值10000元以上，含首次安装的生产经营配套设备及设施（如输送带、工业冷水机、除尘器等）。办公设备：2000元以上。以上均为不含税金额。 5.7.2 费用类项目改造立项规则：

16、预计投入20000元以上，且单台设备被改造部分使用年限超过两年；必须同时满足以上两个条件，否则作为车间日常备品备件消耗；5.7.3 经批准的年度预算中的项目预算在高层签署预算方案之后即统一立项，并由财务部统一提供项目编号，并在系统中立项；5.7.4 项目编号规则：项目编号一般由7位字母加数字组成；首位为资产、费用码，资产为Z、费用为F；第二、三位为部门代码，由各部门简称首位字母表示，如工程部为GC；第四、五位为年份，如2014年项目，为14；第六、七位为流水码，从01开始。 如：ZGC1401，即表示资产类项目，工程部， 14年1号。部门代码参见附件1。5.7.5 项目命名规则：费用项目：生产

17、线+设备名称+改造内容：如T6线钮控机机械凸轮改电子凸轮； 资产项目：生产线+新增+设备名称+数量，如P5线新增P8上管机一台；5.7.6 各部门在领用项目预算相关的物料时，必须在领料单中录入项目编号，以便正确归属项目费用；5.7.7 由工程部执行完成的项目预算，在OA流程中走生产设备自制、外购申请流程，以便项目责任部门跟踪项目进度及验收。5.7.8 因公司业务调整等各种原因需要启动临时项目，走预算外项目申请流程，预算外项目申请流程参见附件3。5.7.9 项目完成后，各项目执行负责人将项目清单上交给财务部，以便财务部核对项目费用，正确结转资产。5.7.10 项目预算表格填写要求：按表格要求填写

18、项目，项目编号为流水号，工作计划中的项目编号与预算编号一致；项目名称按照项目命名规则填写，必须与工作计划中的项目名称一致；金额按照预计项目金额填写；详细计划与工作计划中的详细计划一致，填写改造内容；效益分析，根据管理部项目效益核算标准核算收益；起止时间与工作计划进度一致；各月份金额按照预估项目进度合理分配。6 预算的执行、控制、分析、调整6.1 预算执行6.1.1 公司预算一经批复下达，各部门必须认真组织实施，并将指标进行分解，落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。实行谁使用、谁预算；谁预算、谁控制原则。6.1.2 各责任部门为全面预算的执行机构，责任部门的第一负责人为预算执行的

19、直接负责人；分管领导对其负责的责任部门的预算执行负主要责任；6.2 预算控制6.2.1 下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，根据预算执行情况对责任人进行考核。6.2.2 财务部对各部门预算使用情况进行汇总、跟踪，并与预算相对比完成情况，并提供考核数据。6.2.3 人力资源部、财务部负责设计预算考核指标，人力资源部负责业绩考核。6.2.4 预算考核期间为年度，费用预算剩余允许跨月转入使用，但不允许跨年；预算项目之间不得挪用。6.2.5 公司对生产成本及期间费用分开考核。对生产成本采用成本指数考核车间成本控制情况，对期间费用的可控费用部分考核其使用率。6.2.6 预算内的资金控制，是指经董事

20、会审批通过后正式下达的预算，包括预算调整后的资金，按照授权审批程序执行，由财务部进行审核、登记；未纳入预算的支出项目，不予支付；已纳入预算的支出项目，手续不健全、凭据不合规的支出，不予支付。6.2.7 预算外的资金控制，是指由于各责任部门预算控制不善、预算规划性不强导致的，与原年度预算形成差异的费用的控制；对于此类事项，根据实际业务情况，分别走预算外项目及预算外费用流程：6.2.7.1 预算外项目申请流程：立项过程参照管理部项目管理制度，经由财务经理审核效益分析并审批、财务总监审批之后，由管理部备案并跟踪项目进度，具体流程见附件3；预算外项目批准权限见附件2；6.2.7.2 预算外费用，适用不

21、属于项目费用，由各预算单位承担的内部费用的审批；实行单笔金额及总额控制两种方法；单笔金额控制：根据费用类型，参照*核决权限表审批权限进行审批；总额控制：总额超过本年度预算10%-50%（含），每笔费用提交分管总监审批； 总额超过本年度预算50%-100%（含），每笔费用提交分管总监、财务总监审批； 总额超过本年度预算100%-500%（含），每笔费用提交分管总监、财务总监、总经理审批； 总额超过本年度预算500%，每笔费用提交分管总监、总经理、财务总监、董事长审批； 6.3 预算分析6.3.1 财务部运用财务报告和其他有关资料监控预算执行情况，利用比率分析、比较分析、趋势分析等方法进行分析，及

22、时向公司董事会和各预算执行部门报告或反馈预算执行进度、执行差异，促进公司完成预算目标。6.3.2 公司建立预算执行分析制度，由财务部负责跟踪，向总经理、董事会提交预算分析报告，由全面预算业绩报告、差异分析报告组成，定期（季度）召开预算执行分析会议，对预算执行情况进行沟通，并及时解决预算执行过程中的问题。6.3.3 全面预算业绩报告包括销售达成情况、生产成本、期间费用、毛利、项目投资、项目预算执行进度等。6.3.4 预算差异分析报告只对重大差异的项目进行分析和报告，并要求责任部门完成差异原因分析报告。包括以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对

23、重大差异额进行分析，分析产生不利差异的原因、责任归属、改进措施和提出建议。6.3.5 预算分析报告频率分为月度、半年度、年度。财务部每月6日 提交预算期间费用业绩分析，各责任部门对业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析，并于每月7前提交财务部，财务部汇总各责任部门差异分析，制定公司整体差异分析报告，并在每月8日前提交预算业绩分析报告和公司整体差异分析报告。6.4 预算调整6.4.1 下达执行的年度预算，一般不予调整；如因发生外部经营环境重大变化或公司重大业务调整的，由总经理决定是否调整预算；6.4.2 总经理确定调整预算的，由财务部统一组织调整。预算调整为由上而下的调整方式，

24、由总经理确定预算调整经营目标，各部门进行目标分解，更新工作计划及调整预算。7 附则7.1.1 本制度自2013年7月1日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。7.1.2 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。7.1.3 本制度由公司财务部负责解释和修改。8 附件8.1 部门代码表部门部门代码部门部门代码销售部XS信息部XX物流部WL管理部GL财务部CW基建部JJ采购部CG精益项目部JY行政部XZ品质技术部PJ人力资源部HR工程部GC排查项目部PC绿化项目部LH包装车间BZ第三车间DS气压车间QY第四车间DF纽扣车间NK第五车间DW第一车间DY第六车间DL第二车间DE8.2 *项目核决权限表类别项 目权限/方式审批流程备 注经办部门财务部总经理经办人经理总监相关会计审核经理总监项目类预算内提出审核审批应付会计审核审批批准年度统一会签预算外2万元每笔10万元提出审核审批预算会计批准10万元每笔50万元提出审核审批应付会计审核批准50万元每笔提出审核审批应付会计审核审批批准8.3 预算外项目流程拟稿（日期）审核（日期）会 签（日期）批准（日期）*201X-10-11*201X-10-12*201X-10-12修改记录修改历史记录生效日期版本/版次变更说明编制/修改批准201X.10.1A/0新发文*