人力资源管理师考试《企业战略管理》思考题.docx

1、人力资源管理师考试企业战略管理思考题2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第一章第一章 战略管理导论【综合选择题】1.一个公司的战略观念：A.表明了组织打算从事的商务活动，公司将参与的市场领域，和为未来规划的管理路线。B.指出了公司寻求达到的长远的金融和战略性行动目标C.指出了公司现有业务的边界D.反映出达到战略目标的方式E.是向外人传达大概方向的陈述，表明一个产业发展和关于未来产业条件和发展前景的管理原则2.一个有启迪作用且说的好的使命书表明：A.公司试图达到的战略和金融目标B.机会管理被认为是最吸引人的地方和它所期望得到的收益C.客户需要得到的服务(满足什么)，公司的目标市场(满

2、足谁)，和公司的活动，技术，和能力(公司怎样来满足客户的需要)D.公司的战略和商业模式是什么E.公司对付外部竞争者和提高竞争力的方式3.使命书的整体角色是：A.确认公司所在产业的主要竞争者集团并且更好的明白谁是公司目前最近的竞争者以及以后可能的竞争者.B.给出组织本身拥有的特殊身份，业务重点，和发展途径C.帮助主要管理者达成共识，涉及公司基础战略目的，以及使雇员明白为什么赢利很重要的.D.确定公司在选择在哪些领域集中主要资源时，公司所能承担的最大风险E.为客户，投资者和雇员建立一种概念，使之明白本产业正向什么方向前进，本产业可能成长的速度和以后竞争的状况，以及赢利的重要性.4.包括战略远景形成

3、在内的管理任务包括：A.找出含义足够广的语言来概括公司接下来所有决策要做的东西，用一两句话来概括公司的远景以及准确描述公司业务真正擅长的领域.B.将公司成为一个好企业的战略目标，对战略性转折点留意及公司的长远发展路线的描绘统一起来。C.建立公司使命之外的展望和具体业务领域的展望，职能部门，和工作组以便创造一条组织内的每个人将热情支持的战略性道路。D.提供一个定义公司目前所从事业务的使命陈述，将这个使命陈述当作展望的起点并做出选择-我们将走向何方，然后清晰的传达公司选择的战略道路，组织承诺范围内的激动人心的条件及在组织试图完成的任务方面建立的自豪感，并引起雇员的买进。E.将什么，谁，什么时候，怎

4、样合并进那些展望并且使所有的公司利益相关者确切的明白公司将会从事和不会从事的活动，并知道公司在尽力使用户满意并且正在为股东赢得可观的利润5.设想得好的清晰描述的战略远景的效果包括：A.帮助组织为未来做准备B.将公司高级管理者们对于公司长期发展方向的个人观点具体化C.降低盲目决策的风险D.为低层管理者提供可用的信号，让他们制作分部使命，设定分部的目标，以及与公司整体方向和战略一致的行业的职能性和分部性战略E.以上所有的6.目标A.表现了一个管理的委托事项，即在一定时间内达到可量化可测量的结果，同时每一个管理者认为对组织成功重要的关键结果也都需要有目标B.应该在公司对战略远景和具体某个战略做出决策

5、后提出，这样就可以充分考虑那些确实对业务绩效有贡献的行为对象C.最好用一般性术语表示(最大化利润，降低成本，增加销售额)而不是量化术语(税后利润两年增长10%，销售收入每年增长20%)，这样管理者就有空间将目标绩效向能够达到的水平调整D.应该更多的瞄准近期目标而不是远期的，这和在现实水平上设定远期目标具有很大的不确定性密切相关。E.与战略目标相比应该更侧重于金融目标7.以下哪个是关于战略目标的最好的例子(相对于金融目标)：A.达到每年收入增长10%B.市场份额在三年之内从17%增长到22%，同时在同行业中成本最低C.通过在行业中给顾客提供最广泛的产品选择推动收入年增长15%D.不到两年就获得了

6、AA级债券评级和每年5亿的资金流E.通过更高效的耗费不到两年就将投资回报率从13.5%提高到15.0%8.设立并达到战略目标有益于管理议程更高的优先权，这是因为：A.交替使用更好的金融手段来建立更强的竞争地位为股东提供更大的利益无论在短期还是长期B.如果没有有闯劲的竞争性的灵活的战略目标，一个公司就不可能拥有精明的战略远景。C.如果为了实现更好的短期利润而一贯失去加强长期竞争地位的机会，一个公司就会冒着减弱其竞争力和失去其在目标市场的动力的风险维持未来利润率最可靠的方法是从事可以加强公司竞争力和商业地位的活动。D.精选的战略目标是选择好战略的基础，而且一个公司的战略行为几乎和公司的金融活动同等

7、重要。E.以上所有。9.目标：A.应该设定到足够高的水平以让组织发挥其最大的潜力B.是组织为了保持对雇员和管理者的充分关注，训练他们完成组织范围内活动的目标水平而作为一个整体所必需的，而不是为分散的业务，产品线，职能领域，或部门所需。C.为了囊括更多的雇员应该通过一个自下至上的过程设定，而不是自上而下的过程。D.应当首先集中于近期的绩效和结果，因为精选的短期目标可以极大的减少对长期行动目标的需要E.应该被用来当做公司决策战略目的的路标，帮助管理层确定战略转折点，并帮助实施公司的商业模式。10.以下哪个陈述是不准确的：A.战略的制定不仅只是高层管理者的任务B.虽然大多数时候一个公司的战略不断进化

8、发展，但当一个公司通过制订突破常规的战略重新定义该行业或行业的运行模式时，就有了成为行业的革命者的机会。C.如果不能充分理解公司的长远方向和高层战略，低层管理者就不能做出好的战略决策。D.用超出法律法规要求的伦理和道德标准来约束公司是不合适的一个公司的战略和行为，只要其不越出法律的和适当的法规约束的界限，就应当得到社会的认可。E.一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外部力量。11.业务战略(区别于合作战略，职能战略和经营战略)：A.涉及到在不同行业中确立商业地位的步骤和公司用于管理其不同业务的途径。B.通常由公司的CEO构思而且往往是基于低层管

9、理者从事的由CEO通过的经营战略和职能战略C.主要涉及在具体商业和市场领域如何建立和加强公司的竞争地位。D.的优劣可以通过看它是否有能力建立合适和可靠的竞争优势或是否会导致竞争劣势进行判断E.C和D12.职能战略：A.涉及到主要内部部门(设备，物流中心，销售部门)的战略主动性和方式，以及主要的活动(采购，运输，广告)。B.通常由业务主管向关键下属和部门领导充分了解后构思C.是每个主要部门和主要业务所必需D.的主要角色是支持整体业务战略和竞争方式E.为了避免重复和被复制，应该一个接一个的独立进行构思13.执行战略：A.比职能战略范围小B.通常是高层管理者的主要职责，也包涵来自于业务主管的很多意见

10、C.应该对职能和业务战略起支援作用D.应该在职能和业务战略形成之前构思和核准E.几乎是达到可靠的竞争优势的关键所在14.通常情况下，以下哪个不是形成公司战略选择的最主要因素：A.公司机遇和威胁其安全的外部因素的类别B.经济，政治，社会，变革和团体成员关系考虑以及竞争环境和整体产业吸引力C.公司资源优势，劣势，能力和竞争能力D.公司使命书，战略目的和金融目标E.公司文化和价值观，以及个人追求，世界观和主要管理者的伦理观念2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第二章第二章 战略制定的三项任务：展望 目标 战略【多选题】01、进行行业分析时，下列哪个问题是不需要回答的?A.竞争如何?各种竞

11、争力的强度如何?B.行业环境中的优势、劣势、机会和威胁有哪些?C.最强/最弱的公司有哪些?竞争对手下一步可能采取何种战略行动?D.行业关键成功因素是什么?E.有哪些因素正在促使行业竞争竞争结构和经营环境发生变化?02、在识别行业的主要经济特性时，需要考虑：A.市场规模和增长率，竞争者的规模，买方与卖方的数量和相对规模，产品的标准化和差异化，规模经济和经验曲线效应，技术变化的速度;B.行业关键成功因素是什么?C.竞争者处于何种战略群体中?D.供应商合作伙伴关系和战略联盟的程度与重要性，购买者合作伙伴关系和战略联盟的程度与重要性，替代品生产商带来的竞争压力的强度，买卖双方讨价还价的能力新进入厂商的

12、威胁;E.以上全部03、下列哪个不是判断参与厂商中的竞争者是否强弱的因素?A.产品需求增长的快慢;B.顾客的转移成本的高低;C.为改进市场地位和销售量，竞争者在发起竞争性行动和运用各种竞争手段方面的活跃性;D.竞争者的数量是相对较小(小于8)还是在规模和能力方面存在较大的差异?E.行业中是否存在明显的规模经济和经验曲线效应?04、当()_时，现有厂商之间的竞争较为激烈：A.当需求增长迅速时;B.当顾客具有品牌忠诚度，转移到其他品牌或替代品的成本相对较高时;C.当顾客在卖方的价格、产品和成本等方面处于信息劣势，易受广告影响时;D.随着竞争对手数量增多，他们在规模和竞争能力方面也越来越接近;E.当

13、购买者在决定购买什么与何时购买方面更为不明智时05、在某一特定行业，新进入者威胁的严重性取决于：A.需求增长的快慢;B.顾客的数量(数量越多，则进入威胁越大);C.进入壁垒的高低，现有厂商对新进入者的预期反应，新进入者能否理性地预见到所能获得的有吸引力的利润;D.行业中现有厂商的数量;E.行业目前的利润率是否是超额利润率?行业中获得超额利润率的厂商在行业所占的百分比是多少?06、下列哪些是进入一个市场或行业的障碍?A.没有达到经济规模和经验曲线效应;顾客的品牌忠诚度低：B.行业中的竞争对手数超过20;C.竞争者之间的产品标准化程度高;D.相对大的资金需求量;现有厂商拥有关键的专利和(或)重要的

14、专有技术和(或)新进入者还不能获得的技能;E.不存在关税、进口限制、贸易限制和(或)政府授权管制07、当()时，外部厂商的进入威胁会较弱：A.购买者的转移成本较高;产品高度差异化;顾客对现有品牌的忠诚度不高;B.产品形成了标准化;C.进入壁垒高;现有厂商很可能会采取激烈的措施阻止新进入者，使之不争夺它们的顾客并使销售量逐渐减少;新进入者进入后的若干年中很难获得有吸引力的利润;D.市场中的替代品非较强的竞争因素;E.购买者的讨价还价能力较强;生产商和供应商之间有许多合作安排;购买者的转移成本高08、当()时，由替代品引起的竞争威胁会削弱：A.顾客对现购买产品的忠诚度相对较低;B.有相当多的竞争者

15、在规模和竞争能力方面接近;C.进入壁垒稍高，但绝非禁止性的;D.顾客在说服销售者让步方面有较强的讨价还价能力;E.替代品生产商没有制定竞争性价格;购买者认为替代品不具有更好或相当的特性;购买者的转移成本高09、能很好地说明替代品竞争力一个例子是：A.溜冰鞋和旱冰鞋的竞争;B.通用汽车公司、戴姆勒克莱斯勒、福特和丰田的竞争;C.可口可乐、百事可乐和7UP的竞争;D.亚马逊网上书店和传统的“砖瓦”书店在努力获得购书爱好者的业务时的竞争;E.冰冻酸乳酪生产商和冰淇淋销售者10、下列哪个因素不能决定供应商所带来的竞争压力的强弱?A.供应商提供的产品在现行市场价格下是否可以从各种渠道方便地获得;B.是否

16、有更好的投入替代品，而且这种转移既不昂贵也不困难;C.此行业是否是一个大客户或用户，以至于供应商的利润在很大程度上取决于对其销售量;D.行业是正在转向全球竞争还是主要在全国范围内竞争?E.供应商是否能因为拥有较好的声誉或产品质量或是其他因素而获得在价格、交货以及其他供应条款或条件方面的讨价还价能力?11、某一行业的产品的购买者在销售条款和条件方面的讨价还价能力的强弱取决于：A.卖方调整价格的频率;顾客需求增长的速度;顾客是大量购买还是少量购买;顾客需求是偶然性的还是稳定性的，是季节性的还是全年都发生的，是周期性的还是防衰退性的?B.进入壁垒的高低;竞争者战略改变的频率;卖方的广告数量;C.是否

17、所有的购买者都有同等的讨价还价能力;产品标价的高低;卖方与买方合作伙伴关系的多寡;D.购买者是否大量购买;转移成本是否较高;购买者在价格、产品、成本等方面是否处于信息劣势;E.以上所有12、下列哪个不是最常见的驱动力之一?A.产品创新;市场创新;行业逐渐全球化;不确定性和经营风险的减少;B.行业长期增长率的改变;购买者构成的变动;新的产品使用方法的出现;C.利率和股票市场的升降;供应商合作联盟的改变;行业总体利润率的变化;D.互联网，技术变化，技术在越来越多的公司和国家间的扩散;E.成本和效率的变化;大厂商的进入或退出;购买者偏好从差异化的产品转移到标准化的产品13、作战略群体图的步骤有：A.

18、识别那些能够把企业的市场地位和竞争途径区别开来的竞争特征;B.根据不同的特性组，把企业定于一幅有两个变量或是二维的图中;用圆圈把那些占据相同的战略空间的公司圈起来;C.根据各个企业在行业总销售收入中的多少成比例地在图中确定圆的大小;D.在坐标轴上选择那些高度相关的变量;E.A和B14、战略群体图帮助行业分析者()A.评估为什么竞争压力和驱动力对最大的战略群体的影响总是比多小战略群体的影响大;B.判断在增长的市场份额中，哪些公司有竞争优势，有多大的竞争优势，它们的前景如何;C.判断哪个公司的盈利性最好;D.判断哪些公司之间是相互竞争的;评价行业驱动力和竞争压力是否有利于某些公司而不利于另一些公司

19、;评价各个战略群体是否会由于各自市场地位的强弱而在潜在利润方面有所不同;E.准确描述五种竞争力中，哪个最强，哪个最弱15、试图判断竞争者下一步可能的战略行动()A.有趣但对企业自身的战略行动来说没什么意义;B.经常需要评估行业关键成功因素，同时还需判断有多少种驱动力存在;C.需要按由强到弱的顺序排列五种竞争力;D.如果不先画出战略群体图就不可能有效果;E.需要弄清竞争对手的战略，经常观察它们的行动，评估它们的优劣势，估计它们在市场上的进展状况，评估它们改进绩效的压力的大小，评价它们目前的可供选择的战略的优点16、行业关键成功因素：A.能够从行业的主要经济特性和经营特性中判断出来;B.涉及到特定

20、战略元素、产品特性、资源、能力、竞争能力以及能够表明盈利或亏损而且最终表明竞争成功或失败的经营结果;C.很少成为企业战略基石的较佳的候选者;D.决定一个行业的长期吸引力;E.经常涉及到技术和制造特征，而很少涉及到分销或营销特征17、下列哪个不是一公司经理们从超额利润的角度判断行业是否具有吸引力是的重要考虑因素?A.竞争力量在强度方面是可能升高还是可能下降?B.行业的潜在增长率，行业未来风险和不确定性的程度;C.主要的驱动力是有利于还是不利于行业的盈利性;D.有多少行业关键成功因素被加入到企业的战略中?E.公司利用较弱的竞争对手的脆弱性的能力;公司是否有较强的竞争能力;在改进市场地位和盈利能力方

21、面是否有利?18、当()时，供应商的讨价还价能力不大可能会带来较强的市场压力：A.购买企业正在寻找有良好的准时供应能力和低价的供应商;B.供应商的数量较少，而且相对来说有更好的盈利性;C.供应商提供相对短缺的关键零部件，而且对这些零部件的需求正在迅速增长;D.购买企业普遍与关键供应商密切合作使双方共同获益;E.可供选择的供应商的产品高度差异化，使得从一个供应商转换到另一供应商的成本相对较高19、竞争厂商的竞争行为：A.在吸引力较强或适中的行业中，竞争一般较强甚至非常激烈，在吸引力弱的行业中则B.当进入壁垒高退出壁垒低时，经常更为激烈;C.当行业驱动力强时，通常较不激烈;D.当某些企业首先发起措

22、施和行动，它们的竞争对手作出反应时，经常会形成一个经济战场;E.使任何一家厂商成功地使自己的战略与其竞争对手的战略和行动不相联系20、下列哪种观点是错误的：A.一个行业的经济特性有助于确定公司所能采取的战略手段的框架;B.一个公司的竞争战略变得更有效，它就能有力地抵御五种竞争力，有利地转移竞争压力，并有助于获得竞争优势;C.驱动力分析有两个步骤：识别驱动力;评估它们对行业的影响;D.环境观察是识别经济特性、竞争力量以及未来最有可能影响行业的驱动力的一种强有力的方法;E.在一个没什么吸引力的行业中独特地良好定位的公司依然可能获得可观的利润【填空】在空白处填入正确的答案：1、如果一个行业的累积产量

23、每翻一番能获得20%的学习或经验曲线效应，且当累积产量为2百万时，单位成本是$2，那么当累积产量是4百万时，单位成本是$()。2、通常，竞争力的共同影响越()，参与厂商的共同利润率就月低。3、能够极大地刺激或迫使行业结构和竞争环境发生根本的改变的因素有()。4、那些有相似的竞争手段和市场地位的行业竞争者构成了一个()。5、极大地影响行业成员在市场上兴盛的能力的因素称为()。2010年人力资源管理师考试企业战略管理思考题：第三章第三章 行业及竞争分析【选择题】1以下那一项不是企业形势分析(situationanalysis)的必要组成部分?A.企业的资源优势和劣势是什么，以及他的外部机会和威胁。

24、B.相对于竞争者，企业拥有多强的竞争地位C.企业的价值脸是如何构造的。D.企业的价格和成本是否具有优势E.企业面临的战略问题是什么2以下那一项不能作为评估企业现有战略是否很好发挥作用的有效标志A.企业的市场份额排名以及市场份额时上升、下降还是保持一致B.企业在某一重要方面被视为行业领先者(如技术、质量、顾客服务、产品创新等)以及企业在顾客群众的形象和声誉C.企业的利润率是在增长还是在下降，以及与同行业其他企业的比较。D.企业的资源优势和竞争强势是否能够盖过他的资源劣势和竞争弱势E.企业的销售增长是快于还是慢于整个行业的水平3具体分析企业的资源优势和劣势，以及他的外部机会和威胁，这项工作：A.叫

25、做swot分析B.能够为判断企业的经营状况根本上是否健康提供快速的总体了解C.帮助企业战略与其自身资源能力(由资源优势和劣势的分析反映)和外部环境(有机会核威胁的分析反映)相配合适应。D.帮助发现企业是否由资源缺口和不足E.以上全部4核心竞争力/核心能力(corecompetencE.A.通常和企业的生产能力以及/或者他先进的技术和知识紧密地联系在一起B.几乎总是存在于企业资产负债表中的企业资产，而不是他的员工和智力资本，与资产负债表相联系的核心竞争力比基于人力智力资本的核心竞争力更具有竞争价值。C.更适合企业抵御外来进攻，而不是帮助企业追逐市场机会D.有作为企业战略基石的潜力，因为它赋予了企

26、业竞争的能力和素质作为企业真正的优势和资源。E.是比“竞争力”(competencE.和特殊竞争力“(distinctivecompetencE.更有价值的公司资源，但不如企业的”竞争能力“(competitivecapabilities)5.下面那一组特点最不能代表企业的优势和竞争资产A.有形资产，如：先进的厂房、有吸引力的地理位置、或者先进的电脑网络、信息系统和电子商务软件B.无形资产，如顾客的友善、品牌形象、被高度激励的员工、以及植根于组织内部的集体学习C.多于竞争对手的员工和产房，长于竞争对手的经营时间，比竞争者少于对资本投资的支出，以及正值的现金流D.较短的新产品开发时间，强大的销售

27、网络，合作的主要供应商，以及经验丰富能力强的员工E.被认可的质量管理技术、较强的供应连管理能力、先进的电子商务软件和系统、良好的资产负债表6.与行业机会联系最密切的企业，他们的公司战略应旨在抓住以下机会：A.与公司的竞争能力和资源优势最相符合的机会B.公司拥有足够的经济能力去追求的机会C.能够提供重要增长途径的机会D.能为公司的竞争优势带来最大潜力的机会E.以上全部7价值链分析是一项非常有用的管理工具，因为：A.能发现最能为顾客提供价值的活动，能帮助了解一项活动的成本是如何与其他活动的成本相联系的。B.能帮助评估公司战略发挥了多大的效能C.能明确哪些活动具有战略重要性，在进行每一项价值链活动时

28、，明确需要什么样的管理人员去发展企业的核心或特殊竞争力D.能更快，更有效地替代标高超越法E.能帮助识别哪个竞争者最强，哪个最弱，哪个拥有最短的价值链(因而拥有最强的竞争优势)8标高超越法：A.是管理者用于了解企业在从事某一项价值链活动时是否像竞争者那样具有高效率的最好工具，在了解企业在从事某一特定的价值链活动时是否具有相对于竞争者的成本优势时，此法特别有用。B.只有与同行业的企业相比较时。才能用此法去衡量一项活动是否具有成本有效性。C.如果涉及的企业是直接竞争者，这一方法肯定是不道德的D.如果是在第三方组织的帮助下完成的，而且这一组织坚持保护独立公司信息的保密性时，这一方法将失去很大一部分管理

29、有效性。E.处于道德因素的考虑，也因为在大多数情况下用于此法研究的数据和信息是不可靠的，所以它不是经常被企业采用9考虑一个公司的成本竞争能力在很大程度上可以这样理解A.它是怎样很好地将自己的价值链活动与竞争者的价值链活动相对应比较的B.与竞争对手相比较，它是怎样高效率的管理自己的价值链活动的C.是否比竞争对手在战略成本分析方面做得更好D.他是否有用竞争优势，还是处于竞争劣势E.他的内部活动与供应商以及下游分销商之间的联系是如何的紧密10战略行动去消除成本劣势可以：A.旨在降低供应商部分、企业自身内部活动部分、以及/或者下游分销商部分的产业价值链成本。B.旨在降低企业拥有核心竞争力和特殊竞争力的那些业务和活动的成本C.旨在增加企业的竞争资产，降低其竞争负债。D.采用标高超越法的形式和发展以活动为基础的成本计算法(activity-basedcostingapproach)E.旨在把企业的资源和人才集中在那些能为公司带来具有统治地位的专业能力的技术和活动中11一个公司获得可持续竞争优势的最好机会