广州地铁五年发展战略草稿.docx

1、广州地铁五年发展战略草稿广州地铁五年发展战略(草稿)广州市地下铁道总公司 五年发展战略报告 1. 报告目的与内容概要. 2 2. 基本背景 . 2 2.1 基本情况 . 2 2.2 外部环境 . 2 3. 改革定位: . 3 3.1 在政府法定文件的约束下负责地铁的运营业务 . 3 3.2 在政府统筹规划的基础上负责新线的建设业务 . 3 3.3 在政府授权范围内开发与地铁相关的各类资源 . 4 4. 公司使命 . 4 5. 发展战略 . 4 5.1 短期战略:,以2000-2001年为调整准备期, . 4 5.2 中期战略:,以2002-2005年为成长提高期, . 9 5.3 长期战略:,

2、以2006-2010年为发展壮大期, . 11 6. 报告小结 .12 附件: 地铁总公司五年发展战略布置示意图 第 1 页 共 13页 五年发展战略报告 1. 报告目的与内容概要 本报告总结了广州地铁总公司,简称:地铁总公司,与博思公司联合工作小组对地铁总公司未来的经营发展战略的研究成果特别是未来五年的发展战略。该发展战略是在工作小组18周来对地铁总公司运营、建设、附属业务、及总公司各职能部门的各项工作进行了充分的诊断分析与改革方案概念设计的基础上形成的。它描述了未来地铁总公司将面临的外界环境、改革定位和企业使命进而提出、论证了地铁总公司的发展战略并提出了今后改革的基本思路和重点任务。 2.

3、 基本背景 2.1 基本情况 地铁总公司1992年12月成立经过了7年的高速发展员工由200人左右发展到现在,1999年12月,约3000人。 地铁一号线正式运营已近6个月平均日客流量约16万人次做到了无重大安全事故和稳定运行。 地铁二号线已正式开工建设预计2002年底局部通车2004年全线通车。届时将形成交叉双线到2005年左右全部日客流量预计可达70-100万人次。 地铁三号线预计2000年立项如各方面条件到位可能提前建设与二号线同时施工。三号线通车后连同一、二号线将构成广州市地下交通网络基本骨架。届时日客平均流量初步预计可达二百万人次。 2.2 外部环境 发展地下交通乃大势所趋。最近中国

4、政府已多次表示中国计划建设1000公里长的地铁线路并欢迎外商以各种方式进行合作。显然这些地铁将主要集中在几个重要大城市广州应属其中之一。 以加大重要基础建设投资的方式启动内需从而带动整个国民经济的发展是今后几年内的一个基本经济政策。地铁建设正符合这一政策。 第 2 页 共 13页 广州市已被重新定位为广东省的政治经济文化中心城市将与经济中心城市深圳一起外联港澳、构成大珠三角区域发展战略的骨架。省市领导已深刻认识到交通阻滞将严重影响投资环境成为广州市二十一世纪经济发展的瓶颈并对整个大珠三角发展战略产生负面影响是必需解决的燃眉之急。故已将从根上本改善交通状况、建设城市立体交通网络列为中短期的战略目

5、标。地铁建设正符合此项目标。 同时国企改革正在全面展开广州市拟在六大行业组建龙头企业集团交通行业是其中之一。地铁总公司已率先进行改革恰可争取成为广州市改革试点单位借势寻求拓展长期发展的机遇。 本方案拟依此背景探索并寻求天时、地利、人和?的最佳组合方式分别拟定短、中、长期各阶段发展战略作为广州地铁总公司经营发展的指导方针。 3. 改革定位: 地铁总公司的改革目标是成为授权经营的独立法人企业为广州提供安全、舒适、便捷、经济、高效的公共交通服务。 3.1 在政府法定文件的约束下负责地铁的运营业务 1) 行使政府所赋予的运营管理权承担政府所要求的社会义务和责任。 2) 在政府的政策支持和财政补贴的基础

6、上承担地铁财务责任包括控制成本和增加运营收益维护地铁设备逐年减少运营亏损提供优质、高效地铁运营服务。 3) 通过政府的特定政策性支持充分利用综合资源采用多种经营方式以自身的经营努力逐步增加经济效益逐渐减轻政府的财政压力尽早扭转地铁亏损的局面。 3.2 在政府统筹规划的基础上负责新线的建设业务 1) 有效地组织工程建设工作,保证地铁新线路优质、经济、按时地完成。 2) 积极地实施工程管理制度的改革推行以项目管理为核心的新型建设管理体系向科学化、规范化的方向发展。 第 3 页 共 13页 3) 在建设管理系统建立合理的投资监督机制形成兼顾效率和制约的有机管理模式保证地铁总公司各项建设任务的顺利进行

7、。 3.3 在政府授权范围内开发与地铁相关的各类资源 1) 积极开发地铁相关资源创造最佳的综合经济效益作为对运营业务的辅助性经济支持手段。 2) 综合研究资源开发与地铁客流间的相互促进功能为政府制定相关政策提供客观依据引导决策方向借以改善地铁资源开发的外部环境强化资源的经营创收能力为政府减轻财政压力。 4. 公司使命 在改革初期通过一系列的员工座谈会、问卷调查和总公司改革领导小组、改革办公室及博思管理顾问公司有关人员多次研讨就地铁总公司的使命下了更明确的定义。同时改革工作小组收集了各员工对地铁总公司使命的建议再选出几个最有代表性的表述并通过企业改革报以及问卷征求大家的意见最后选定以下的建议:

8、地铁总公司的使命 以人为本 科学地建造和经营地铁 开发资源、创效赢利 为乘客提供安全、快速、优质的运输服务 进而贡献社会。 5. 发展战略 通过研究和分析将地铁总公司的发展战略设计为三步走的战略。第一步是调整准备期,2000-2001年,的短期战略,第二步是成长提高期,2002-2005年,的中期战略,第三步是发展壮大期,2006-2010年,的长期战略。各个战略期的目标、思路、措施简述如下: 5.1 短期战略:,以2000-2001年为调整准备期, 第 4 页 共 13页 战略目标: 地铁总公司将成为授权经营的独立法人企业,为实现地铁总公司的使命和发展远景培育、发展和强化实施发展战略所必备的

9、核心能力。地铁总公司应发展和强化的七大核心能力为:运营能力,建设能力,相关业务发展能力,财务能力,人力资源管理能力,处理外界关系能力,和内部组织协调能力。努力成为国内一流的地铁公司。 在运营方面:日平均客流达到18-30万约占全市公交出行总量的4-7%年收入达到2.4-2.7亿元每车公里成本控制在25元,不含折旧,以下。 在新线建设方面:完成二号线首期土建工程争取三号线完成立项工作。 在附属业务方面:年收入达到2.5-2.8亿元。 战略思路: 通过企业改革按照政企分开、产权明晰、责权明确、管理科学的基本方针采取切实有效的战略措施:理顺内外关系、改善经营环境、更新管理模式、完善管理机制、优化管理

10、技能、发展核心能力。 战略措施: 实现授权经营。以法律文件的形式严格界定地铁总公司与政府间的责、权、利、债关系。主要内容为:,1,政府对地铁总公司的基本期望和要求。,2,政府授权的具体内容、范围、程度、约束条件。,3,地铁总公司应承担的社会责任和义务。,4,地铁总公司为承担社会责任希望政府给予的具体的政策性支持和财务支持。 为此地铁总公司应该开始向政府争取授权的过程。首先应该减少与政府的界面数量使与政府各部门的接口都通过办公室再将具体工作转到不同的业务部门。在2000年争取政府授权地铁总公司成立有限责任公司和相应的董事会然后政府通过董事会进行管理。在2000年初地铁总公司应该重新注册运营业务和

11、附属业务。当然地铁总公司应该先成立有限责任公司然后继续与政府讨论授权的细节包括条例、董事会架构、和董事会成员的选取。作为授权的一部分地铁总公司还应该理清与政府的财政和债务关系政府通过法定形式将资产授权给地铁总公司管理而地铁总公司应承担约定的相关债务。 第 5 页 共 13页 争取在政府授权的同时通过与政府签定建设管理总承包合同强化建设投资控制的约束与激励机制积极寻求降低建设成本的措施。 通过与政府签定运营管理承包合同加强地铁总公司对运营成本与收入管理的约束和激励机制争取在良好的服务水平下创造最大的运营收入。 通过与政府签定地铁资源开发管理承包合同加强地铁总公司对资源开发的优化管理明确资源开发管

12、理的约束和激励机制争取在良好的投资回报下创造最大的资源开发效果。 到2000年地铁总公司应该逐步落实新的组织机构先从建设开始然后是总公司职能部门和附属业务最后是运营业务。在总公司的各职能部门中财务组织应该首先改革, 相应的财务人员要尽快任命应安排财务人员进行关键财务管理技能的培训。这部分的重组应该包括引进必要的财务能力有些人员可以从内部调配而可能更多的人选要从外部引进。同时建议地铁总公司从外部聘任短期的顾问来帮助增强财务管理能力以及培训财务人员。在企业的市场营销能力、法律能力、合同管理、信息管理等方面应当尽快通过组建企业管理总部和培训有关人员、引进人员形成基本的企业管理能力。人事组织要根据新的

13、组织构架重组各部门的人事组织必要时可以从外部聘用相应的人选来补充目前的人力管理资源。除财务和人事以外的组织也需要配合建设组织的改革各部门的重组应在2000年的头几个月内完成。 1) 进行科学系统的建设、运营和附属业务的经济预测和分析。为使与政府的关系落到实处形成双赢互利?的利益格局应结合广州市修正后的二十一世纪城市发展整体规划参考地铁网络规划思路本着在政策支持的基础上通过卓越的经营努力逐渐减少财政补贴逐步减轻政府的财政压力?的思路进行科学严谨的统筹策划和经济预测分析用以作为界定与政府间的关系争取得到具有实质性意义的政策支持的基础。 2) 发展和强化运营能力: ,1, 在以市场为驱动、财务为核心

14、、服务为中心?的经营理念支持下通过建立服务链?体系实施追求差异?的竞争战略,与众不同的优质服务,。通过积极地市场营销活动创建地铁的服务品牌树立地铁的企业形象强化服务链的运作机能。以优异的服务实现良好的社会效益以优秀的品牌赢取合理的收益。 ,2, 建立科学的成本管理控制体系。由前期的粗放型管理逐步转为精细化管理。用管理降成本、向管理求效益、以管理促能力。建立健全各种成本管理指标体系力争以最合理的成本提供最佳的地铁服务。 第 6 页 共 13页 ,3, 切实提高运行检修水平。着力培养一支高素质的运行检修队伍,不断完善各种应急运行方案,重点强化OCC的日常指挥功能,合理制定科学的预防性检修策略,有效

15、提高对各类故障的应急反应能力。以优质高效的运行检修能力形成对服务链?的强力支撑。 ,4, 大力进行企业文化的建设。创建一种与服务链?相匹配的以服务绩效为衡量的、以优质服务为载体的独特的企业文化。用企业文化增强公司的凝聚力、支持地铁的服务品牌、引导市民的出行消费走向。从而有效地创造市场、生产?客流、增加效益。 ,5, 运营事业部的重组应分两步走。首先应从体制上把子公司改变为经营事业部同时也应该重组具体业务单元。总公司的财务和人事的改革会与运营业务紧密结合。第二步考虑运营组织中其他部门的重新设计不同的业务应重新组合分配形成新的主要业务部门如车务、维修、综合以及市场营销。同时流程改进开始启动包括计划

16、、营销、服务、和维修流程。 ,6, 完善零配件采购管理同时应当落实设备国产化研究为控制和降低运营成本进行积极的准备。 3) 发展和强化建设能力: ,1, 有效提高规划设计管理能力。通过认真总结一号线设计的经验和教训认真研究世界各地地铁规划设计的先进经验力求使二号线的规划设计迈上一个新的台阶。争取在地铁规划设计的关键领域和核心技能方面取得突破性的进展形成鲜明的设计管理优势和高效的统筹能力。从而使公司在地铁规划设计管理方面的整体能力处于行业一流水平。 ,2, 有效提高施工管理能力。在强化项目管理的基础上优化管理手段进一步强化对投资的调控能力、合同的监管能力、工程质量的保证能力、施工的组织管理能力等

17、综合能力。重点提高对地铁关键施工领域的核心管理技能,如车站与隧道施工管理、盾构管理、系统综合管理、车辆监造、系统设备国产化集成管理等方面,令管理既有整体水平、又有突出特色。从而使公司整体施工管理能力处于行业先进水平。 ,3, 建设组织的重组从今年12月初开始首先应任命主管经理和其下面的经理由总裁审查通过后再由这些主管选择任命他们的下属。整个组织的重构将于12月结束。然后在新的财务组织机构建立之前应该将原建设组织中的预算管理分离出来向总公司财务汇报。同样的应成立独立的合同管理组织来协调和管理合同的招标审标过程。这个部分应向总公司企业管理部门汇报为了帮助员工适应建设组织第 7 页 共 13页 中的

18、新的变化建议在十二月从内部和外部寻找合适的顾问实施财务管理和合同管理的培训。在下一年新的组织要有助于改进一号线的质量、成本和工期。当一号线的验收收尾工作完成后一号线的组织可以撤消。 4) 发展和强化资源开发能力: ,1, 首先通过合作着力培养在通讯、房地产、商贸、广告等关键业务领域的规划、开发、经营、策划、营销等专业能力尽快形成业务发展所必需的市场竞争能力。 ,2, 尽快培养一支高素质的懂经营、善管理、有技术、通业务的综合性经营管理骨干队伍。从而具备独立进行资源开发的基本能力。 ,3, 通过各种培训方式着力培养各个经营管理层的战略性经营思维能力战略性资源整合能力商务操作能力市场拓展能力。从而使

19、公司具备资源开发的核心能力。 ,4, 建议在明年年初进行附属业务的重组。首先解散实业公司然后将四个核心业务(广告、,房地产、通讯、和商贸)重组。为实现这个重组需要从市场上聘用专业人员并对公司内部人员进行培训员工应该开始发展经营计划能力制定监督机制以保证业务绩效的改进。一些要退出管理的业务要考虑重组计划以保证设立合理的新的管理机构。为达成这一目标应对各业务进行财务和资产清算这样可以合理设计财务投资体制。同时需要构建参股公司的董事会并从公司内外寻找合适的董事人选。希望通过改善附属业务的管理有效利用和开发地铁资源来显著增加收入。今后两年内附属业务应该会有每年超过两亿元的营业收入其中包括了已建好的房子

20、、广告、通讯、和商贸等业务。 ,5, 将设计院、物资公司、保洁、电梯业务等公司/单位逐步推向市场的同时充分运用地铁的丰富无形资产对其予以广泛的支持。,如地铁对供应商、施工单位、参股公司的影响力、地铁的信誉等,强化其拓展市场的能力从而达到增加市场赢利的目标。 ,6, 以前瞻性的目光和姿态引导设备和配件的国产化进程。把握对降低成本贡献最大和地铁市场需求最大的关键性环节在对投入产出状况进行严谨的技术经济分析的基础上伺机适当介入。以求对内减亏增效对外捕捉商机。 5) 发展和强化财务管理能力: 第 8 页 共 13页 ,1, 有效提高财务管理能力。在以财务管理为核心的经营理念支持下建立一个以预算、分析、

21、控制、反馈为基本环节的财务管理闭环控制系统。以预算为龙头以分析为基础以控制为中心。重点建立一个科学的完整的严密的预算计划体系,着重提高对经营状况的评估诊断能力、财务预警能力对投资的经济分析决策能力及对现场控制、反馈控制等不同控制手段的综合运用能力。尽快使财务管理能力达到与企业发展相适应的水平。 ,2, 迅速建立一支财务管理的骨干队伍。通过各种培训手段着重培养一批具有扎实功底的、能独当一面的不同等级的财务管理人才。综合考虑不同时期的发展需求及专业侧重统筹规划、培养、引进、配置合理比例的各类财务人员、并有适当比例的人才储备。使高水平的财务管理具有坚实的人力基础。 ,3, 逐步提高企业融资能力。以前

22、瞻性的目光审视企业的发展通过外委代培、专项进修、定点实操等各种手段逐步培育一批具有宏观经济理论基础的、具有中长期大额度投资决策水平的、具有金融实操能力的专才。同时、结合聘请顾问、与专业研究机构建立咨询联系、与专业金融机构建立战略性合作关系等多种方式和途径持续的、循序渐进的发展和提高企业的融资能力。 ,4, 通过上述各种主要财务能力的全面提高和综合运用发展地铁总公司的资本经营能力。 5.2 中期战略:,以2002-2005年为成长提高期, 战略目标: 在此阶段地铁总公司应开始以授权公司的体制全面运行执行全部行政管理和财务责任。地铁总公司应以核心能力为依托稳步实现各项经营业绩的大幅度提升。与国内各

23、地铁同期水平相比在各重要经营指标方面达到一流水平。并争取接近或达到国际一流地铁的水平。 1) 在运营方面:二号线的运营组织应于2002年开始运转准备2003年的开通运行。以二号线正式投运为契机实现一、二号线的联合运营。并实现各项业绩指标:,i,日客流量达到45万人次并逐步达到80-100万人次占全市公交出行总量的约10-13%,ii,在实现社会效益的同时实现逐年减亏,iii,各项主要运行检修指标达到国际一流地铁的水平。 2) 在建设方面:二号线的建设将部分于2003年完成并于2004年全面建成。三号线可能会计划在2002到2003年着手准备而于2005年开工。 第 9 页 共 13页 3) 在

24、附属业务方面:应该继续对地铁总公司做出贡献希望到2004年每年收入会达到3-4亿元人民币。房地产,通讯和商贸的收入会显著增长对主要资源的利用会达到最大效率。希望房地产业务的收入会从2002年开始逐渐增加到最大值。随着地铁总公司业务能力的增强广告资源的利用率会提高到70%以上。二号线建成后地铁总公司应该考虑通过自己进行广告策划推广和销售来增加边际利润。有效改善公司整体现金流的状况。实现各主要经营指标:,i,广告利用率达到70-80%年收入达1.6亿元,(ii) 通讯开发年收入达两千万元,(iii) 商贸开发年收入达两千万元。各业务总额达每年2亿元以上。 战略思路: 有效地整合地铁总公司的综合资源

25、优势在实现良好的社会效益的同时通过系统的策划开发正确的经营策略符合战略的业务组合有效的经营手段实现最佳的组织和管理功能争取最大的经济收益。 战略措施: 1) 在一号线和二号线的运营业务之间引入竞争机制在合作和竞争间取得平衡。并通过竞争促进服务质量、降低运营成本、提高经营收益。 2) 一号线的维修问题会变得越来越重要因为设备开始老化要求更多的维修维修难度会加大而且大部分的设备和零部件都会超过保修期。继续加强设备零配件国产化实施工作努力继续降低运营成本。 3) 在充分核算的基础上继续与政府履行运营减亏提成方案签定运营管理承包合同。着力强化开源、节流能力通过有效的市场营销、成本控制逐步实现扭亏、增加

26、实际收益。 4) 通过二号线的探索把握降低工程成本的关键环节和可能的幅度。继续与政府履行建设管理总承包合同。通过提高管理水平、更新管理技术、调整规划布局精确规划设计优化施工组织减少工程变更、降低采购成本等综合管理手段和措施有效降低工程成本节省投资提高经济效益。 5) 从增加客流的角度对三号线沿线物业开发做出综合规划和经济预测分析引导政策走向吸引开发商家聚集居住人群形成定向客流。并由此产生票务、物业、通讯、广告、商贸的综合效益。 第 10 页 共 13页 6) 在各车站规划设计时与商委等有关部门密切合作统筹考虑特色商业的区域布局预测综合经济效果和对运营的减亏贡献由此诱导政府的决策从而有规律的引导

27、客流走向增加票务收益。 7) 从客流与资源开发的内在联系出发统筹考虑物业、广告、通讯、商贸等业务的综合开发从而使各项业务均能产生更多的附加价值增加边际贡献值并相得益彰、效益互补形成1+12的系统经营效果。 8) 在形成强劲的生产经营、商业经营能力的基础上运用资本经营的手段有效的整合各种有形资产和无形资产灵活的借助地铁独有的综合资源优势寻求商机增创效益。,例如:流动资产的有效管理和地铁无形资产的合理应用等,。 9) 研讨拓展融资方式、自主筹建新线的各种可能方式。寻找和建立长期稳定的多种融资渠道强化自主融资的能力。 10) 考虑把地铁总公司的部分业务重组上市。 5.3 长期战略:,以2006-2010年为发展壮大期, 战略目标: 在五年以后的一段时期内地铁总公司继续作为授权经营公司而发展,同时地铁总公司逐步成为国内地铁运输行业的带头企业。 二号线在2005年以前已经全面投入运营,如果融资和建