安全管理理念.docx

1、安全管理理念安 全 管 理首先，要搞清楚为什么要安全。在建筑行业需要安全管理部门，是为了应付上级检查？还是为了完成公司规定的相关管理程序？都不是!安全部的存在是为了给建设工程项目提供专业的安全帮助。那么，为什么要保障安全?是因为安全生产法对事故责任人的处罚严厉？还是一旦发生安全事故会对企业造成巨大损失？都不是!安全工作是为了保护每一个员工的生命财产安全，保证每一个家庭的完整。只有人人平安才能使的家庭和谐。所以安全工作绝对是一件功德无量的事情。如何才能建立适合自己的安全体系？我认为应该从以下几个方面入手。一、文化建设是前提很多企业都在搞文化建设，安全也不例外。例如搞员工培训、每年安全月举办大型活

2、动、每月进行检查考核、抓典型树榜样等。但为什么效果都不明显？因为多数建设过程都是形式主义，甚至有些干脆就是完成上级任务，当然无法深入人心。而很多员工也是抱着看热闹的心态参与这些活动，效果当然不能持续。标准化建设，同样是企业文化建设的一个重要组成部分。那么，如何进行文化建设呢？1、从小事做起越是微小的细节，越能体现企业文化。所以文化建设要延伸到日常工作中的每一个细节。例如所有的会议以安全话题开头。如果是与安全有关的会议，那么先讲安全问题，所有人都可以提出自己发现的问题以及好的建议。安全问题说完，再讨论其他问题。如果是与安全无关的会议，那么每次由一名与会人员分享一个安全小故事，比如某天边走路边看手

3、机撞到了头。看似与工作无关，但这恰恰能告诉大家，安全不只是指工地上的安全，而是与每个职工和其家人息息相关的，不论你身处何地。而我们关心的，也绝不仅仅是“红线以内”的安全，我们关心的是职工的健康。细节的把握，不需要投入大量的人力、物力、财力，但效果反而更加深入，更加持久。2、安全目标的设立每个企业、每个项目都会设立安全目标，那么这个目标应该怎样设才合理？我们现在的做法一般会有死亡目标、重伤率、轻伤率，而我们每年都能很好的完成任务。但是这样就合理了吗？举个例子。某市一年死亡指标是24人，可能一季度死亡2人，那么相关领导就可以高枕无忧的看报纸喝茶了。二季度死亡6人，有紧迫感了，开始项目调查。三季度死

4、亡10人，开各种会，相关部门到项目逐一排查，抓典型重处罚，杀一儆百。四季度死亡4人，三季度的安全集中整治活动颇见成效，死亡人数下降60%。全年死亡22人，年度目标顺利完成。年底奖金一分不少，弄不好还能评先进。我们换一个思路，如果安全目标是“零事故、零伤害”，情况如何？自元旦后上班第一天起，就有压力，就认真地履行自己的职责。也许这一年还是会发生10起死亡事故，但绝对不会发生因为疏于管理而导致安全事故暴增的情况。而总体上看，因为目标的制定，我们挽救了12条鲜活的生命。安全目标的设立并不是为了让我们去完成它，也绝不是用于考核，而是时刻提醒我们每一个人应该尽职尽责的做好自己的本职工作。不能因为安全目标

5、已经实现就麻痹大意，我们应该为每一个生命负责。也许有人会说“零事故、零伤害”是一个不可能实现的目标，提出来也没有意义，肯定实现不了。我听过一个故事：二战时美国的降落伞合格率无论如何改进也只能达到99%。也就是说每100名伞兵中，有一名是因为降落伞无法开启而摔死的，这对盟军士气是极大地打击。后来，军方改变了检查品质的方法。那就是从厂商交货的降落伞中，随机挑一个，让厂商老板亲自试跳。从此，降落伞合格率便达到了100%。所以我想问问那些设立重伤率0.1%的人，你愿意成为那0.1%吗？如果你自己都不愿意，为什么还要设立这个指标？3、正确引导在我们日常工作中大家普遍认为安全就是安全员的事，发现违规也不去

6、阻止，甚至还有违章指挥的行为。对违规行为视而不见，不仅会给违规人员 “默许”的错觉，也会给周边目击人员错误的信息。因此，对于不作为的行为，特别是管理人员，应该予以处罚和公示，表明立场。而对于遵章守纪的人，也决不能吝啬自己的赞誉，要在现场人员中广泛树立榜样，在条件允许的情况下还应予以物资奖励，营造全员争当先进的氛围。但在树榜样的时候应该注意，不要树立一个高高在上，他人无法企及的目标，应该让全员通过逐步提升都能够做到，而榜样的标准也应该随着安全状况的提升逐步提高。在全公司倡导：每一名管理人员“每天制止一起违章，每天表扬一名工人。”是十分有效的表明立场的办法。即便是公司领导，只要进入现场，也应该做到

7、这两点，若领导以身作则，便能更有效地推动。作为领导，千万不要给你的团队配备“安全工”，或者只让安全员带人去落实安全整改，一定要让施工部门去落实，一定要明确安全部门的职责是“检查、监督、指导”。如果给安全部门配“安全工”去落实安全整改，会让旁人觉得安全就是安全部门的事，会与全员管安全的目标背道而驰。4、以人为本，创造环境工人思想相对简单，也没有太多的自我意识，可塑性强。如果能从他们的切身利益出发，他们会更容易被引导。例如，如果我们的安全规定是能够提高功效的，那么他们自然会乐意去执行。如果我们对安全表现良好的的工人进行奖励，其他人也会争相效仿。如果我们能将违规处罚落实到班组甚至个人，也会对其他人起

8、到警示作用。现在的人员都愿意选择要求低，规矩少，报酬相当的工作环境。如果我们国有企业利用自身项目多，分布广的优势，带头改善工作环境，提高安全标准，我们就能逐步改善我们的安全环境。如果全公司都是同样的标准，到那个项目都是相同的要求，那么抱怨就会少的多，人员不再去想如何换个项目，而是慢慢适应管理。二、体系建设是保障国企的特点是自上而下，大多数人都是眼睛向上看。领导怎么说就怎么做。所以首先各级领导应该有正确的安全意识，这样才能使企业全体职工安全素质真正提升。1、制度管人我们的体系建设是完备的，但总会感觉在执行上存在很多问题，这不是员工的素质不够高，而是有历史渊源的。中国经历了两千多年的封建社会，君主

9、的权利至高无上，甚至凌驾于法律之上。目前很多企业制度的建立存在同样的弊端，制定某项制度的领导往往凌驾于该制度之上，遇到特殊情况，可以“特事特办”。所以导致员工在执行时都会抱有一丝幻想，遇到困难先请示，能绕过制度就绕过。久而久之，所谓制度也就成了摆设。制定一套完善的体系就像计算机系统一样，不要“留后门”，不要给他人以空子。如果所有的工作都能通过正常流程解决，并且必须经过流程解决，那么员工就不会凡事一遇到困难就想着如何请示领导，绕开制度了，而是会想办法在系统内解决。2、安全部门的定位国企内的安全员或多或少会认为安全岗位是出力不讨好的。遵章办事地去管安全，会得罪人，不管吧，一旦发生事故又会被千夫所指

10、。那么，为什么遵章办事会得罪人？还是在于安全管理与进度、成本等方面产生冲突时，绝大多数人都会牺牲安全，因为降低安全标准不一定会出事，而提高安全标准则必定会在短期内增加成本，降低工效。安全投入的效益是在长期、全面的范围内体现出来的，所以培养公司职工，特别是项目经理的大局观是十分必要的，安全费用不能当做成本，而应看成投资。如果把项目比作一艘大海中航行的大船，那么上级公司就是北极星，指引方向；项目经理就是舵手，把握航向；生产部门就是摇桨的水手，提供动力；而安全部门则是瞭望塔，及时发现危险信号。但安全部并不能最终决定这艘船的行驶方向，也无法决定航速。因此，安全部门应该是为项目安全管理提供专业服务，及时

11、发现现场的安全隐患，提供整改意见，监督整改过程，如实向上级单位反映现场状况。如果裁判员的工资由球队发放，那么裁判必定无法做到公平执法。同理，安全系统应该独立于项目生产系统以外，最好由上级单位直管。现在项目安全员在项目拿工资，无论职务上、个人利益上都受制于人，工作起来缩手缩脚。如果项目经理安全意识不足，安全员就成了摆设。3、抓住重点，投入足够资源领导对安全工作的重视程度不是由开会次数和文件数量决定的，而是由配置的资源决定的。有多重视，则必须给予相匹配的支持。虽然现在对安全管理越来越重视，但无论是全员的意识，还是专业安全管理人员的配备都跟不上企业发展的速度。老一辈的安全员很多已转岗，或即将退休，并

12、且有一部分抱着养老的心态，工作态度也有很大问题。而新招募的人员经验不足，文化水平相对较低，在专业知识上存在缺陷，资历不够，说话没有分量；大中专毕业生不愿意从事安全管理，导致安全人才流失较大，青黄不接。因此，了解安全从业人员需求，强化安全管理团队综合素质建设迫在眉睫。安全事故的发生无外乎两个因素：物的不安全状态（隐患）和人的不安全行为（违章）。而违章行为更加不可控，更难预测。并且违章行为会产生出很多隐患，是造成安全事故的罪魁祸首。那么，现阶段如何控制人的违章呢？通过提高人的安全意识和自觉性显然是不现实的。目前只能依靠“人盯人”的管理方式了。所以专职安全员的数量也需要大幅增加。而就现在安全员的资源

13、来看，是不可能的，所以我们要同步发展劳务、专业分包甚至班组的安全队伍建设，他们虽然不一定能持证上岗，不一定能具备过硬的专业知识，但他们与工人沟通的效果往往比我们更好。而且项目将其他管理人员都变成安全员，也是一个很好的补充，这就是我们平时说的“安全生产，人人有责”。4、如何看待未遂事件和安全事故事故的发生既有一定的偶然性，又有一定的必然性。而大量的未遂事件和小的事故都是预警。一般情况下我们大多数人对事故的处理都是大事化小，小事化了。不是万不得已，都不会向上级部门报告，而会选择内部消化和处理。这种做法的初衷是为了维护项目或者公司的形象。但如果大家都效仿这种做法会有什么后果呢？每个月的月报都是无事故

14、，但一旦上报了，就是掩盖不了的大事，等着公司来擦屁股。而我们调查事故的做法也一般是采取调查、整改、教育、处分的模式。尤其处分会特别重，想起到杀一儆百的效果。但这反而让大家更加不愿意主动上报事故。公司应该在每一层级建立“情报网”，对每一起未遂事件和安全事故都同样重视，而重视并不体现在处罚上，而是通过这些警报反过来检查我们的体系存在的漏洞。发现问题不应该就事论事的进行简单粗暴的整改、停工、处罚，而应该反思系统上出了什么问题。不夸张地说，每一条安全规定的出台都是用血的教训总结出来的。那么如果发生了未遂事件和安全事故，就应该全面地进行资源共享，否则其他公司、项目只能用流血甚至生命的代价来重新总结。三、

15、实名制管理是基础项目一切安全制度和管理手段实施的前提就是实名制管理。首先通过人员信息采集，可以过滤掉硬件条件不符的工人，例如年龄过大过小的人员、患有疾病的人员，还能过滤掉经常违规屡教不改的人员，喜欢打架滋事的班组以及拖欠劳务工资的班组长等。信息反馈同样重要，我们可以给每个工人办理胸卡，并在胸卡上记录其相关信息，这样就能掌握每名工人的动态信息，既能避免很多劳务纠纷，又能将管理制度落实到人（无论奖励还是处罚），对特殊工种的管理也会更加准确。四、文明施工是表象正所谓人靠衣装，大家都知道，文明施工是脸面。所以每逢检查，必定是全员出动整理现场，有时甚至不惜停工整顿。但文明施工并不仅仅是脸面，而可以反映很

16、多内在的问题。文明施工直接展现出一个项目的施工组织是否有序，如果连废料也能每天有专人自觉清理掉，那么其他重点部位的安排一定也是井然有序的。你到一个单位检查，问一问打扫厕所的阿姨几个安全问题就够了，她都能答出来，那么这个企业的安全教育还会差吗？所以文明施工是要抓，但不是让项目配备几十个人每天收捡材料，而是要在生产管理的环节上下功夫。如果项目管理松散、随意，那么现场必定是混乱无比，无处落脚。如果计划周详，安排合理，对分包管理得力，那么现场必然有条不紊，整洁干净。五、安全的最高境界安全的最高境界是什么？不是一个没有违章没有隐患的项目，也不是拥有一个强大的安全部门。安全的最高境界是一个没有安全部门、没有安全员也能良好运作的现场。因为每位管理人员、每位工人都是安全员，也就没有必要设立专门的安全部了。一旦有人违章，身旁的工友和管理人员都会及时纠正。这样的项目就会很安全。以严格的实名制管理为基础，通过领导带头，自上而下地开展文化建设和体系建设，逐步淘汰不符合安全要求的个人、班组甚至分包。经过反复筛选，必定能创造一个良好的安全环境。而一旦有了良好的安全环境，就能进入良性循环模式，再有新的人员加入，也能很快被同化，不能适应的则将会被淘汰。到这时，我们就能从安全投资中收获远超预期的巨大回报。