第1章 概述修订.docx

1、第1章 概述修订第一篇 知识准备1 工程项目管理概述1.1 工程项目1.1.1 项目1、项目的概念项目是在一定的约束条件下（限定的时间、资源），具有明确目标的一次性任务。项目可以包括许多内容，可以是建设一项工程,例如修一座大桥、一栋大厦、一条铁路；也可以是完成某项科研课题，或是筹备一次晚会，甚至是一次人口普查。这些都是一个项目，都有一定的时间、质量的约束，也都是一次性任务。另外，项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如某个住宅小区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品，属于项目产品。2、项目的特征（1）有明确的目标；（2）有一定的约束条件

2、（3）是一次性的任务。（4）具有寿命周期（5）系统性和整体性（6）实施过程中不确定因素多。1.1.2 工程项目1、工程项目工程项目是指为了完成依法立项的新建、扩建、改建的各类工程（土木工程、建筑工程及安装工程等）而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组组项目关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。其中，新建是指从无到有、平地起家的项目；扩建指原有企业为扩大原有产品的生产能力或效益，以及为增加新品种的生产能力而增建主要生产车间或其他产出物的活动；改建指更新改造项目（改建、恢复、迁建）中的一类，指对现有产房、设备和工艺流程进行技术

3、改造或固定资产更新的过程。建设工程项目按照范围由大到小的顺序可以分单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。（1）单项工程单项工程一般是指具有独立的设计文件，在竣工投产后可以独立发挥效益或生产设计能力的产品车间（联合企业的分厂）生产线或独立工程等。一个单项工程由若干个单位工程组成。（2）单位工程单位工程是建筑业企业的产品，是指具有独立设计，可以独立施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。（3）分部工程由于组成单位工程的各部分是由不同工人用不同材料和工具完成的，可以进一步把单位工程分解为分部工程。土建工程的分部工程按建筑工程的主要部位划分，如基础工程、主体工程、地面工程、装饰工程等；安装工程的分部工

4、程是按工程的种类划分的如管道工程、电气工程、通风工程以及设备安装工程等。（4）分项工程按照不同的施工方法、构造及规格可以把分部工程进一步划分为分项工程，分项工程是能用较简单的施工过程就能生产出来的，可以用适当的计量单位计算并便于测定或计算的工程基本构成要素。土建工程的分项工程是按建筑工程的主要工种工程划分的，如土方工程、钢筋工程、抹灰工程等；安装工程的分项工程是按用途或输送不同介质、物料以及设备组别划分的，如给水工程、排水工程、通风工程和制冷工程等等。2、建筑工程项目建筑工程项目是指“在特定的环境和约束条件（如：限定资源、限定时间、限定质量）下，以完成一定建筑工程内容为目标，形成固定资产的一次

5、性的任务。”建筑工程项目独特的特点：（1）产品是建筑物或构筑物；（2）项目地域的固定性；（3）实施过程的开放性（4）外部的协作性3、建筑产品的特点及生产的特点（1）建筑产品的特点固定性。庞大性。多样性。使用寿命长。（2）施工生产的特点流动性。长期性。复杂性。季节性。1.1.3 工程项目的建设程序1、工程项目的前期阶段（1）项目构思任何工程项目都从构思开始，项目构思通常由决策层提出，比如中央政府、地方政府、企业上层等，出现的原因可能多种多样，例如为了实现上层系统的发展战略、项目业务发展的需求，或者通过市场调查发现新的投资机会等等。（2）项目目标系统设计在项目实施前必须确定明确的项目目标，包括总目

6、标和各种子目标。总目标又叫做系统目标，是对项目在概念上做一个总体的确定。总目标通常包括：功能目标。社会目标。生态目标。（3）项目建议书项目建议书是要求建设某一具体项目的建议文件，是对拟建项目的轮廓设想。其作用是为相关部门选择并确定是否需要进行下一步工作提供参考，同时需要上报建设行政主管部门进行审批。（4）可行性研究可行性研究是对拟建项目进行全面的技术经济分析论证并试图对其作出可行或不可行评价的一种科学方法，是项目管理工作的重要内容。它从项目建设和生产经营的全过程考察分析项目的可行性，其目的是解答项目是否有必要建设，是否可能建设和如何进行建设的问题，其结论将为投资者作出最终决策提供依据。可行性研

7、究的成果要编制成可行性研究报告。一份完整的可行性研究报告一般包括如下内容：投资必要性。 技术的可行性。财务可行性。 组织可行性。经济可行性。 社会可行性。 风险因素及对策。（5）项目立项项目，特别是大中型项目，要列入政府的社会和经济发展计划中。项目经过实施组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目实施组织或者政府计划的过程叫项目立项。2、工程项目设计和计划阶段（1）设计工作一般项目的设计过程分为初步设计和施工图设计两个阶段，对于规模大、技术复杂或缺乏经验的项目，可以增加技术设计阶段。（2）计划工作常见的项目计划一般包括：工期计划。成本(投资)计划资源计划。质量计划。其它计划。3、项目建设准备阶

8、段建设准备的主要工作包括：（1）征地、拆迁；（2）完成三通一平工作，即接通水、电和路，进行场地平整；（3）组织设备、材料订货；（4）进行招标，选定施工、监理等承包人。（5）办理开工手续。4、项目建设实施阶段建设实施阶段的工作包括：（1）正式施工；（2）竣工验收；（3）结算、工程移交。这个阶段是劳动要素配合最多、资源投入水平最高的时期。5、项目试运行和后评价阶段大型项目移交给业主以后，往往要经过一至两年的试运行。项目后评价通常包括影响评价、效益评价、过程评价。1.1.4 工程施工程序施工程序，是指项目承包人从承接业务到工程竣工、保修等一系列工作必须遵循的先后顺序，是工程项目建设程序中的一个部分。

9、这是大部分施工承包商要经历的从介入项目到退出项目的全过程。1、承接业务、签订合同2、施工准备3、正式施工4、竣工、验收、交工与结算阶段5、用后服务阶段1.2 工程项目管理1.2.1 工程项目管理根据我国建设工程项目管理规范中的规定，工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。”1、项目管理的内容建设工程项目管理的内容包括：编制项目管理规划大纲和项目管理实施计划，项目进度、质量、成本、安全控制，项目人力资源管理，项目材料、机械设备管理，项目技术、资金、合同、信息管理，项目的组织协调、竣工验收、考核评价、回访等等。2、工程

10、项目管理的主体及分类（1）工程项目管理的主体项目发包人a.国家机关等行政部门；b.国内外企业；c.总包商，包括项目总包商和施工总包商。项目承包人a.勘察、设计单位；b.监理单位；c.施工单位；d.材料、设备供应商；e.加工、运输商。（2）工程项目管理的分类工程项目总承包方的项目管理施工方的项目管理业主方的项目管理（建设监理）设计方的项目管理供货方的项目管理建设管理部门的项目管理1.2.2 项目管理规划1、项目管理规划大纲项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。项目管理规划大纲可包括下列内容：项目概况；项目范围管理规划；项目管理目标规划；项目管理组织规划；项目成本管

11、理规划；项目进度管理规划；项目质量管理规划；项目职业健康安全与环境管理规划；项目采购与资源管理规划；项目信息管理规划；项目沟通管理规划；项目风险管理规划；项目收尾管理规划。2、项目管理实施规划项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。项目管理实施规划应由项目经理在开工前依据下列资料完成：项目管理规划大纲。项目管理实施规划应包括下列内容：项目概况；总体工作计划；组织方案。技术方案；进度计划；质量计划；职业健康安全与环境管理计划；成本计划；资源需求计划；风险管理规划；信息管理计划；项目沟通管理计划；项目收尾管理计划；项目现场平面布置图；项目目标控制措施；技术经济指标。【案例1

12、-1】某综合楼建设项目，框架结构，主体五层，建筑面积约为5587m2。由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理实施规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理实施规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理实施规划。问题：（1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？（2）业主的要求是否合理？为什么？解析：（1）程序不正确。应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写项目管理实施规划或施工组织设计。

13、（2）业主的要求不合理。该工程属于小型项目，承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计来代替。1.3 工程项目管理模式1、平行发包业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责(见图1-1)。 图1-1 平行发包模式这种模式的优点是：充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。同时业主能够通过协调和项目管理加强对工程的干预。缺点是：合同多，业主的管理、协调工作量大，管理成本高，要求业主有较高的项目管理水平。这种模式适用于规模大，工作战线长，分期建设的工程。平行发包对于承包商来说，就是阶段承包、专业承包。其中

14、，施工承包又可以分为：包工包料、包工部分包料、包工不包料。2、总包这里的总包指的是工程总承包，又叫统包、一揽子承包。可以分为“设计建造”及“交钥匙”工程，或“设计-采购-施工”总承包，即由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商向业主承担全部工程责任（见图1-2）。当然总承包商可以将全部工程范围内的部分工程或工作分包出去。 图1-2 总包模式这种模式的优点是：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量的专业管理人员，业主只需要用总包合同来约束总包商即可，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施工都是由总

15、包商负责，业主不需要承担设计错误和变更带来的损失。缺点是：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对总包商要求高，符合要求的企业数量少，降低了竞争的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说，总承包的资信风险大。3、施工总承包施工总承包是指业主将工程的施工任务委托一家施工单位进行承建的模式。在这种模式下，业主先施工总承包单位签订施工合同，在征得业主同意的情况下，总包单位还可以将部分专业性强，或非重点工程分包出去，形成总分包关系。分包单位对总包单位负责，总包单位对业主负责（见图1-3）。 图1-3 施工总承包模式这种模式的优点是业主的协调管理工作量相对较少，施工总承包的价格可以较早地确定。这种方

16、式在我国用得较多。4、CM模式CM模式是国际上常用的一种承包模式，其实质是一种阶段发包方式。最大的特点是业主要委托一家咨询公司作为CM单位，并参与到工程实施过程中来。CM模式的优点是能缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约投资，减少投资风险；缺点是承发包费用较高。一般适用于工期紧张，不确定因素多，设计变更的可能性大的工程。根据业主对CM单位的委托范围不同，CM模式又可以分为风险型CM和咨询型CM。（1）风险型CM在这种模式下的CM公司同时也扮演施工总承包商的角色，它不但要进行施工过程管理，同时要承担工期、施工费用等方面的风险。在征得业主同意的情况下，它也将工程进行合法分包。这种模式实质上就是一

17、种施工总承包（见图1-4）。 图1-4 风险型CM模式（2）咨询型CM这种模式下的CM单位仅以业主代理人的身份参与工作，它可以帮助业主进行分项施工招标，但是最主要的工作是为业主提供施工过程的管理工作，不承担工期和施工费用方面的风险，业主另外委托施工和供应商（见图1-5）。 合同关系 工作关系 图1-5 咨询型CM模式5、项目管理模式项目管理模式又叫PM模式。业主将工程委托给项目管理公司，由其代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，可以帮助业主做项目前期策划、可行性研究以及设计、计划、采购、施工等工作。项目管理公司工作范围、合同约定权限和承担责任的不同，又可以分

18、为风险型项目管理模式（PMC）和咨询型项目管理模式（PM）。（1）风险型项目管理模式（PMC）业主与项目管理公司签订承包合同，此时的项目管理公司除了为业主提供全过程或某几个阶段的项目管理工作以外，自己往往还承担了设计、施工和采购工作，扮演的是工程总承包商的角色（见图1-6）。 图1-6 风险型项目管理模式（2）咨询型项目管理模式（PM）这种模式下的项目管理公司在决策阶段为业主进行可行性研究、项目策划，在工程实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、施工管理和采购管理工作。它与设计单位、施工承包商和供应商只有工作关系，没有合同关系（见图1-7）。 合同关系 工作关系 图1-7咨询型项目管理模式CM模式与PM模式的共同点是：必须由经验丰富的工程管理公司担当；业主与PM公司和CM公司之间的合同都是成本加酬金的合同形式。不同点是：CM单位的工作重点是施工阶段的管理，而PM公司的工作任务可能涉及整个项目建设的全过程，从前期决策到项目竣工验收、试运行。