如何制定出理想的目标Word文档下载推荐.docx

1、目标治理的核心是：让职员自己当老总，自己治理自己，变要我干为我要干。目标治理的威力通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,排除死角、暗区和交叉带，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既幸免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我治理，既提高了治理者的领导水平，又提高了职员素养。通过人人制定目标，迫使每个人为以后做预备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳固和长期进展。通过上下级共同制定评判标准和目标，能够客观、公平地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行操纵。总之，目标治理在实

2、现效率提高的同时，又提高了职员素养，增进了企业内部团结。目标治理的工作流程包括五个程序：制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就明白工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。目标实施要经常检查和操纵目标的执行情形和完成情形，看看在实施过程中有没有显现偏差。检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量能够与个人的升迁挂钩。信息反馈及处理在考核之前，

3、还有一个专门重要的问题，即在进行目标实施操纵的过程中，会显现一些不可推测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要依照实际情形对目标进行调整和反馈。图1-1目标治理流程图【自检】下面是有关目标治理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打T号。1.上级对下级实行例外治理。 2.目标是由职员依照上级目标自己制定的。 3.上下沟通和谐是目标治理的生命线 4.让职员自己治理自己是目标治理的核心。5.自我考核和上级考核相结合。 6.责权益相统一。 7.反馈是目标治理流程中重要的一环。 8.目标治理重视的是工作，而不是结果。 9.目标治理可能导

4、致短期行为。 10.互相推诿是目标治理中常见的现象。【本讲总结】目标治理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种治理方法；目标治理中的目标不是上级强加的，而是由职员和下属部门在上级的协助下自己制定的；目标的完成是职员自我治理的结果，上级只通过和职员一起协商制定的目标完成标准来检查、操纵目标的完成情形；目标治理的核心是让职员自己当老总，自己治理自己。第二讲 提高业绩型目标治理正确明白得提高业绩型目标治理提高业绩型目标治理制定目标的步骤如何运用提高业绩型目标治理法提高业绩型目标治理的最大特点在于：采纳逐层分级负责的方法，自上而下逐级制定目标。明白得这一点是把握提高业绩型目标治理

5、的钥匙。一样采纳如下步骤制定目标：1总经理依照长期经营打算，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标；2各部门经理依照年度总目标制定并公布部门目标；3基层单位负责人依照部门目标制定并公布基层目标；4职员依照所属单位目标制定个人目标；5将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图参见图12-1。请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着查找缘故，然后重新制定，幸免以后再次发生。制定目标查找缘故改进打算步骤步骤步骤步骤步骤步骤正确明白得提高业绩型目标治理1.提高业绩型目标治理的定义提高业绩型目标治理是利用企业的组织体系，采纳自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯穿、

6、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标治理方式。2.正确明白得提高业绩型目标治理正确明白得提高业绩型目标治理，要抓住三点：（1）以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；（2）自上而下逐级制定目标；（3）建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。【案例】金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发觉我国人民的嗜好差不多发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期进展打算，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和职员做好预备。因此，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了

7、调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位依照总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和职员，依此类推，形成了一个目标体系。如何运用提高业绩型目标治理法1.提高业绩型目标治理法的优缺点1优点目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进职员的整体意识，树立团队精神。2缺点下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；假如总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由因此目标链，一旦某个环节显现问题，就会牵一发而动全身。2.提高业绩型目标治理的技巧提高总经理制定总目标的正确

8、度；中层领导用和谐和说服的方式做好承上启下工作与高层领导和谐，承接目标与方针，同时说服下属承接自己的目标，保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，假如要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把操纵重点放在目标链锁的纽结上，和谐上下左右的关系，加强关联部门间的合作；职员自主完成目标往往会遇到困难，越下层的职员遇到的困难往往越大，因此要加强对职员能力的培养。能够采纳渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的职员制定个人目标并自主完成；在这部分职员能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个职员。运用提高业绩型目标治理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的

9、总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个职员要发挥制定和实施目标的自主性。3.有用口诀万事开头难，总目标正确是第一关。自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。上下贯穿，左右呼应，一环套一环，形成目标链。中层治理者承上启下是关键。千万不要干涉职员的自主权，否那么目标实现难上难。上下左右和谐好，实现业绩目标就不慢。本讲要紧介绍了提高业绩型目标治理的定义及运用技巧。提高业绩型目标治理是以提高业绩为中心，通过自上而下逐级制定目标，形成目标链锁体系来达到治理目的的一种治理方式，其核心是目标链锁。第三讲 开发个人能力型目标治理什么是开发能力型目标治理实施开发能力型目标治理应遵循哪些步骤如何正确运用开发能力

10、型目标治理1.开发能力型目标治理的定义在第一讲中给大伙儿举的摸高试验确实是典型的开发能力型目标治理学生在目标的刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标治理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导职员发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。2.正确明白得开发能力型目标治理正确明白得开发能力型目标治理要抓住四点：开发能力型目标治理的重点是提高个人能力，目的是通过提高职员个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标业绩目标服务；业绩型目标治理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标治理以个人为中心，强调职员制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐步进步，最终达到驾

11、驭工作的目的；业绩型目标治理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标治理不需要建立目标体系，职员也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全能够凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标治理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。武汉商业银行发觉柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果

12、进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人打算并上报领导，由领导对个人打算提出意见后返给职员。在考虑领导意见后，职员制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。参考该案例，你认为实施开发能力型目标治理要遵循哪些步骤？实施开发能力型目标治理的步骤将改进工作的必要性通知各部门及全体职员；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高职员的重视程度，排除职员的自满和不思进取的情绪；列出详细的打算，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地点和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；职员比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进打算并上报

13、领导；领导对职员打算提出自己的看法后将打算返回给职员；职员结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职治理部门；专职治理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；职员实行自我治理，定期报告执行情形，以得到相关的协助；年终职员先对完成情形进行自我评判，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。如何正确运用个人能力型目标治理法1.个人能力型目标治理的优缺点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，职员实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我治理能力，有利于培养人才；关于难以度量业绩的职能部门专门适合。目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人

14、目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不完全而使其成效大打折扣。2.运用个人能力型目标治理法的要领运用个人能力型目标治理法，总的要领是扬长避短：职员应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍旧是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的和谐，鼓舞职员间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。加强公司经营打算和以后进展方向的宣传，有打算地组织职员开展工作竞赛和对比公司进展要求找差距的活动，关心职员查找自身缺陷

15、，为职员制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作打算发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的操纵，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加阻碍。个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；自我治理效能高，权力下放不可少，还要沟通和和谐。结合自身情形，对比提高业绩型与个人能力型目标治理，制定出适合实际工作情形的目标治理打算。提高业绩型目标治理个人能力型目标治理制定目标治理优点：缺点：本讲要紧介绍了如何正确明白得、实施和运

16、用个人能力型目标治理等几个问题。学习本讲的关键是把握能力型目标治理的特性它是以提高个人能力为中心任务，由职员自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发职员潜力，从而改进工作质量的一种治理方式。其核心是个人目标设置的自发性【本篇总结】这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标治理，目标治理有何独到之处；二是目标治理的两种方式各有何特性，运用时要注意哪些问题。关于第一个问题，关键是要抓住目标治理的核心，即以目标为手段，通过职员的自我治理来提高业绩和业务能力。关于第二个问题，必须认识到目标治理的两种方式业绩型目标治理和个人能力型目标治理在运用时有专门大的区别：业绩型目标治理的核心是自上而下建立目标链锁

17、，把总目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标治理的核心是职员自发制定个人目标，通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。同时，我们也要看到二者间的一致性：1、全然目的一致，差不多上为完成企业一定时期的经营任务服务的业绩型直截了当为此服务，而能力型间接达此目的；2、二者都强调自我治理和自我操纵；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和和谐；4、在能力型目标中有业绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情形下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情形，有所侧重。第四讲 决定引进目标治理如何获得最高治理阶层的支持如何样选择负责推行目标治理的单位推行

18、目标治理应做好哪些工作引进推行目标治理的六个步骤如何引进和推行目标治理呢？1：确定是否引进目标治理，取得有关方面的支持和配合，让大伙儿了解目标治理；2：确定引进目标治理的哪种方式；3：确定目标治理的适用范畴，实行目标治理时，要实行到某个层次，考虑那个层次以下的职员是否实行，依照企业职员素养而定，能够先对排除在目标治理外的职员进行相关培训，时机成熟后，再在他们中推行目标治理；4：要积极的与职员进行沟通和交流，实行一个制度是否成功，不在于制度本身，而在于要让别人明白得那个制度，加强交流和沟通；5：要建立具体的目标治理制度，第一要拿出一套方案出来，能够操作实施；6：要对职员进行训练和教育，目标治理中

19、专门重要的一步是填写目标卡，要教会大伙儿填写目标卡等。1.什么缘故要获得最高治理阶层的支持目标治理是由最高治理阶层制定出总目标开始的，这是目标体系的基础和起点。治理是一场革命，高层治理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的治理模式的基础和榜样，否那么换汤不换药，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我治理就难以实现。目标完成程度作为考核标准，必定导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。由此可见，推行目标治理最好由最高治理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和配合。但在现实生活中

20、，由于最高治理阶层事务繁忙，一样不倡导实施目标治理，而是由治理部门领导来倡导。因此，如何让最高治理阶层决定实施目标治理专门重要。2.如何获得最高治理阶层的支持猎取最高治理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。然而，猎取高层的支持并非易事，在现实工作中经常会显现两个问题：无法说服最高治理阶层；最高治理阶层不明白有哪些优点。因此，在说明为何引进目标治理时，一定要回答最高治理阶层关怀的问题，比如：实际成效如何？可获多少利润？费用多少？等等。下面列举出一些说服技巧：借助外力法聘请治理顾问灌输概念；引蛇出洞法提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，乘机提出目标治理；数字比较法将可能的成效数字化，用其他

21、公司引进前后的比较数字来说明。总之，说服的关键在于，目标治理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？只要有实效，总经理最终会同意引进目标治理，因为他比任何人都关怀经营成果。3.确保治理干部的配合目标治理要紧依靠治理干部来推动，假如治理干部热衷于目标治理，既有利于增强总经理的信心，也有利于目标治理的推行，实际上差不多成功了一半。这就要求在说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当渠道向治理干部吹风，让他们看风向行事。在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标治理所表现出来的决心、信心和热情。哪些部门适合负责目标治理总经理决定引进目标治理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标

22、治理的部门。依照最近的一项调查，已实行目标治理制度的企业，负责引进和推行目标治理的专职部门，大约有如下几类：总经理挂名的跨部门委员会此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时刻少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧；治理企划部门具有全局眼光和责任制考核职能，治理诊断能力，把握目标体系建构技术；人力资源部门此部门具有教育训练能力，可承担考核职能；总经理办公室离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通和谐的技术。确定负责部门时要注意什么具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标治理的目的不同而不同。但以下几点必须注意：直线业务部门一样不能充当此任；推行目标治理的最高负责人阻

23、碍越大越好，离高层越近越好；不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合；负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富治理体会和良好的为人处事能力；随着目标治理方式的改变，负责部门也能够进行相应变动。总之，目标治理与企业组织体系紧密相关，有时需要事先调整组织架构，这就要治理部门来负责；有时要事后调整，就要总经理办公室来和谐；目标治理是治理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和治理部门来做工作；目标治理以提高业绩为全然，而业绩与打算和预算息息相关，就要求财务、打算部门共同参与。因此，要想使目标治理的引进和推行达到好的成效，就

24、要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责我们从下面的案例来看那个问题：万胜公司的目标治理制度一、总那么1.实施目标治理的目标。2.企管处为推行目标治理的主办单位，各单位领导为本单位目标治理工作负责人。3.目标治理以每会计年度为一期。4.目标治理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。二、制定目标，建构目标体系5.目标分为总目标、单位目标和个别目标。6.制定目标的时刻和依据：原那么上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。7.目标制定的原那么和程序。8.建立目标体系。三、目标的实施9.目标卡的填写。10.目标完成情形的汇报和处理。四、目标考核五、本方法自公布之日施行参照那个目标治理制度，

25、你认为推行目标治理要做哪些工作？引进和推行工作，重在做好规划和执行工作。推行目标治理工作千头万绪，大体能够分为两类：一是规划工作：1宣传教育，调查心态，预定计策，沟通说服；2制定推行规划，进行任务分工，列出时刻要求。二是执行工作：3指定各单位推行目标治理的负责人；4确定目标的分类和制定目标的原那么、程序；5规定目标治理使用的工具目标卡的填写和使用方法；6指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；7职员训练的安排；8目标执行过程的操纵；9目标完成情形的考核。关于引进和推行目标治理，最高治理阶层必须坚决支持、热情推动，负责部门那么要加强与其他部门的配合。推行目标治理工作的头绪专门多，重在做好规划和

26、执行工作。第五讲 引进合乎企业需要的治理模式选择目标治理方式的原那么企业如何选择目标治理方式选择目标治理方式1目标治理的差不多模式：贯彻型选择个人能力型目标治理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标治理。贯彻型的领导的业绩专门好，但整体意识专门差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标治理来改变思想观念。放任型选择提高业绩型目标治理放任型的领导必须采纳业绩型目标治理，他完全放任，职员到底如何干工作都不清晰，要完成什么目标也都不清晰，因此第一应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种治理形状在实践中总是采纳提高业绩型的目标治理方式。专制型选择提高业绩型或个人能力型目标治理专制型的领导两种情形都能够采纳，专制型的领导专门主动，然而治理松散，能够通过目标体系把企业上下所有的治理明确分工，加强业绩治理，提高企业业绩。此外，有的企业采纳个人能力型也收到了不错的成效，因此专制型的领导两种情形都能够采纳。官僚型选择提高业绩型或个人能力型目标治理官僚型也是两种情形都能够采纳，因为形成官僚主义需要有热情的投入，因此一样采纳个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标治理成效也不错。2选择治理方式时需要考虑的因素：企业市场是成长型依旧衰退型；企业是劳动密集型依旧资本、技术密集型；职员的发挥好不行，职员的能力要不