战略管理部职能工作流程.docx

1、战略管理部职能工作流程 1 中软海晟战略发展部职能与工作流程 V1.0）（讨论稿 月年20093 2 录目 战略管理目的、意义和原则一、 战略制定的目的1. 使命、远景和战略的区别2. 战略管理的任务3. 战略应包含哪些内容4. 战略发展部定位与职能5. 6. 战略发展部组织结构与岗位职责 7. 战略会议管理制度 二、 战略发展部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 战略规划编制流程 年度经营计划编制流程3. 战略实施偏差分析流程4. 5. 核心竞争力培育流程 6. 咨询诊断服务流程 战略制定的目的一、 建立和巩固公司在行业市场领域中的优势地位 为公司谋求可持续发展 3 获得卓越的公司业

2、绩 满足顾客的需求 成功地同竞争对手进行竞争 二、 使命、远景和战略的区别 远景 战略使命 击败现有及潜在竞领导者希望公司发公司为什么存在者的计成什么样作用作用作用：? ? 指导战略和组织的发展 为组织内所有决策提 列出一系列举措以提供 供前提产品或服务，创造高于? 描述一个持久的奋斗目 其成本的价值?描述一个鼓舞人心的 标 ?描述公司战略选择的 愿景?可以在一个特定时期内 “价值方案”?可以是一个无限时期 实现 ?随市场分析、用户经 的解答（而没有时间限?主要是为内部人员提供 制） 验、试验而不断改善指导（有些口号也可提供? ?为内部和外部人员提 最好严格限制在内部 给外部人员） 供指导 使

3、用 三、战略管理的任务 4 实施战略的五个步骤效果及业制定战略成目制定的战系：战略目评和经营目监督周围战略望是境的变化（预先性司未的一进度的标进行适当进行能力前进战略，又调建立激反应性（算司前进的方向应性战略塑造公司欲占制度，建立业文化，的业务领域，公 领导制度发展的司计划 能力。 中软海晟要理清竞争的战略思路：在哪里、跟谁、何时开展竞争，如何在持续竞 争中树立优势地位：总监（经理）持久竞争优势的种类 (竞争结构如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 结构性优势 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 良好声誉 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现

4、（如：低成本生产） 业务系统优势 竞争优势种类 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 内在技能 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 对竞争者的 害怕报复 行为约束 自愿约束 缺乏意志力 战略执行 控制 )(监察员 战略规划/（分析师 烟叶/卷烟 研究员） 运营管理内部管理 （咨询诊 断师） 5 战略应包含哪些内容四、 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标 一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如

5、而且对公司的全体员不仅对公司的发展具有实际的指导意义，何”提出的回答， 工都具挑战性。 中软海晟战略管理的主要内容： 战略研究；1. 2.战略规划； 3.战略实施偏差分析； 核心竞争力培育；4.管理咨询诊断服务。5. 中软海晟战略内容框架示例图： 6 ，SBU）战略业务单元（Strategic Business Unit它是以企业所服务的独战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战立的产品、行业或市场为基础，执行自己的战略管略组织。战略业务单位必须在公司总体目标和战略的约束下，在这个执行过程中其经营能力不是持续稳定的，而是在不断变化的，可理过程。

6、能会得到加强，也可能会被削弱，这取决于公司的资源分配状况。 如下：中软海晟根据战略发展需要，内部可划分SBU SBU1：烟叶中心 SBU2：卷烟中心 ：营销中心SBU3 培训中心SBU4： 建设思路：以建设核心战略为主，中、长期战略目标，定义短、以企业使命为终级目标，战略为辅，以业绩为导向，重战略实施成果，关注长期效益，关注核心竞争SBU 力、海晟品牌、文化的培育。 7 五、 战略发展部定位与职能 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1 战略发展部的定位 中软海晟 1.1.1 中软海晟战略管理辅助决策支持 1.1.2 中软海晟战略管理执行监督 支决持策 战略发展部 战略管理1.2 战略发

7、展部的职能 1.2.1战略研究分析 职五能项 战略规划编制1.2.2 与职能部门SBU 战略实施偏差分析1.2.3 1.2.4 核心竞争力培育 1.2.5 SBU管理咨询诊断服务 2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1主管机构/领导 2.1.1战略管理委员会：由中软海晟董事长、副董事长、总经理、副总经理及全体董事组成。 委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。 2.1.2总经理：战略发展部直接汇报上级个体对象。 2.2组织结构和岗位划分（示例） 2.2.1 战略发展部设置岗位：总监（经理），信息收集分析报告 整合 8 （信息员） 行业分析师，监察员，咨询诊断师，信息 员。战略

8、发展部的内部组织结构见左2.2.2 图： 岗位职责：见下例2.3 战略发展部总监（经理）职务说明书（示例）岗位名称 战略发展部总监（经理） 直接上级 总经理定员 所辖人员人 人 工资水平 日期 制表人 月年 批准人 工作描述工作概要 保障公司战略制定和实施的重要性 促进公司管理体制的科学性、有效性、不断提高公司管理水平 保证公司组织机构和管理平台建立的合理、高效 工作职责 积极关注和研究公司内外部环境和相关政策变化，及时提出环境分析调研报告 与下属共同研究并适时提出公司战略规划制订和实施的建议方案检查、评估公司组织机构运行情况，主动发现问题和不足，及时向公司领导提 交调整方案 针对公司存在的问

9、题和不足，提出管理改善建议 进行外部调研，学习掌握先进管理经验和管理理论，在公司内组织宣传推广 加强本部门员工培训工作，不断提高员工的业务技能和素质 资格要求 知识结构 育 教 最低学历要求为经济管理、信息管理或软件工程硕士，工作中能 较频繁地使用其他学科地一般知识，其中必须具备经营管理知识、掌握其他管理知识和对商务知识有普遍性了解和认识，财务知识、 计算机操作知识。 9 内部会议委员会公司领导 公司领导 战略发展部 相关部门主管上年战略规划行业发展研究报告战略发展部战略管理委员会SBU 主管职能部门主管 战略发展部SBU 职能部门 经营团队主管SBU 职能主管 报告重大经营、整 合偏差 专题

10、报告 战略管理委员会 纠偏意见书 有关材料 人力资源部 备案SBU 管理改善咨询 监察员管理改善咨询监察员 SBU 中心SBU 改善方案SBU 经 验 战略实施偏差 分析报告并从事软件8年， 在软件行业上市公司从事中层以上管理岗位3企业管理工作满两年或财务研发管理、项目管理及企业战略研究、经营管理理论、工作满两年；在接手工作前还应接受烟草行业业务、体系或软件项目管财务知识和商务知识培训；熟悉或了解CMMI 理者优先。 战略发展部偏差 分析 能 技 临时会议 战略管理委员会发起参与、指导、协调 战略实施纠偏 意见书 联合 分析偏差纠正措施和解决方案 跟踪专项会 议研究 申请 计划 确认管理 审议

11、观察能力：对外部环境，可能影响公司经营管理地各种变化、信 息有很强地敏感性和敏锐地观察能力分析研究能力：对各种信息、资料、意见进行综合分析并深度研 究，提出建议报告 管理能力：计划、指导、授权和控制组织下级完成工作任务 协作能力：服从上级以及团队要求，全力配合、真诚协作 工作中需要具有较高地人际关系能力和内外交往、 人际关系能力：具备很强的与各级人员有效沟通地能力，能综合采纳专家的意见， 逻辑思维能力、表达能力以及个人影响力。学习能力：不断学习先进管理经验、新知识、新技能，提高自身 素质。业务素质：对信息行业、软件业的充分了解，公司的整体战略及 对公司内外各种资源的识别和业务结构、业务环节有透

12、彻的理解， 配置有独到的见解，具备较宽的知识结构，必要时需进行培训。 课题 战略规划 研究形成规划 草案 及职SBU 能部门30% 战略部 咨询诊断师 咨询诊断师 监察员SBU 责任 管理改善阶段 析 分偏差纠正措施和解决方案实施管培训 理改善指导分析公司经营环境汇总面临的机会、威胁和公司的优、劣势，并 提出具有很强操作性的战略和管理建议报告 咨询诊断师 调协 跟踪除与相关部门经理及业务单位负责人有密切的工作联系外，还与 相关政府部门有较强业务联系，在工作中需随时联系和沟通 监察员公司领导 指 导偏差纠正专项能够监督、指导 23 名一股工作人员完成分管的工作 10 3. 战略会议管理制度 3.

13、1战略发展部内部会议 3.1.1战略发展部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会。 3.1.2内部会议由总经理或总经理委托、战略发展部总监（经理）召集，战略发展 周例会部成员部分或全部参加，重要会议须作会 月度工作例会议记录，会后整理成会议纪要，由部门主管签发并存档。 3.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议。 3.2战略管理公司级会议 公司会议战略规划研讨会动态召开，由总经3.2.1 理主持，根据战略部门提交的指定课题研 中软海晟战略规划研讨会究成果，对公司长期发展战略规划进行研究并提出改革建议，战略发展部主管参加 中软海晟年度经营分析例会 会议。3.2

14、.2每年年初召开一次总经理主持的 中软海晟月度经营分析例会 中软海晟年度经营分析会，战略发展部主 战略管理重大项目研讨会 管、行业分析师参加会议。每月召开的公司经营分析例会，战3.2.3 略发展部主管、监察员参加会议。战略发展部负责参与中软海晟重大3.2.4万元以上）前期调研，项目（合同额500调研结束后，由战略发展部负责组织召开主重大项目研讨会，中软海晟高层和SBU 11 管、部份职能部门主管听取项目调研汇报 和战略分析论证。 二、战略发展部职能工作流程 1. 战略研究指导流程 由战略发展部进行的相关研究的目的1.1 在于为中软海晟战略规划、战略发展提供 决策支持。 研究的范围包括：围绕烟草

15、行业、软1.2 件行业趋势、热点，结合宏观、微观市场 战略部环境开展中软海晟发展定位研究、以及即 将转入战略投资的业务方向研究。 可行性分析报告 分析员 研究管理指导流程1.3 1.3.1 课题名称（或指定某研究方向） 总经理部门主管课题来源：战略委员会指派，总1.3.1.1 会议评审经理提出，部门自己提出并经上级批准； 否 1.3.1.2 可行性分析报告提交； 继续研究 是否通过 是 总经理审批及会议评审；1.3.1.3 停止研究战相关部门联合形成具体方案组织1.3.1.4 职略能SBU 发部 实施；展门部 战略部门监察员负责跟踪记录实1.3.1.5 在本部门备案，施情况，并定期反馈结果，监

16、察员跟踪、记 方案实施 录、反馈结果并形成阶段性成果分析报告汇报总经理及备案及经验 相关领导。 积累 12 根据评估决策情况，一般有四个输出方向：）研究已充分证明项目具备投资价值，经委员会批准进入投资立项阶段，（1 研究资料移交相关业务部门。研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做2）（ 进一步深入研究。研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定由战略）（3 部专人继续研究。 ）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档。（4 13 中软海晟战略规划编制流程2. 中软海晟战略规划程序启动2.1 由战略管理委员会第一次会议发2.1.1 起，战略发展

17、部牵头与相关部门人员一起开展战略规划的有关研究和准备工作，启 动中软海晟战略规划草案编制程序；在编制过程中，总经理和各分管副2.1.2 总、部门主管必须积极参与，协调、解决专题会议 组织讨论战略规划制定过程中难于确定的重点战略 否 问题。 战略发展部 是否通过 2.2 中软海晟战略规划论证与审批程序 确认方案 完成修改、确认 是 联合签发 月份负责提交战略发展部在每年22.2.1（草案）和XX年度战略规划中软海晟 目标考核责任制建立健全公 内部流程、规范（草案）下年度中软海晟年度经营计划 司各项制度 各专项管理制度给战略管理委员会，由委员会组织专题会议讨论，完成修改、确认，经董事会讨论制订内各

18、SBU通过后，以董事会、战略委员会名义联合 战略发展部部流程规范和培负责跟踪、记录、 签发。 训、考核机制 反馈应用成果战略规划制定后下发部门主管以上2.2.2管理人员，做为业务开展、内部管理、队伍建设的纲领性指导文件，以此为依据制定公司、部门经营管理策略、各项管理制度和考核办法，战略监察员负责跟踪、记 录执行情况反馈战略运用成果。 14 2.3 中软海晟战略规划效果评估程序由战略管理委员会组织召开会议，2.3.1月份对中软海晟上年度战略规划在每年1 效果进行评估。 2.3.2 评估的依据主要有： 1）上年度中软海晟战略规划（ ）行业发展研究报告（2 中软海晟内部管理分析报告3（） 中软海晟实

19、施偏差分析报告（4） 内部管理分析报告 中软海晟核心竞争力评价报告（5） 战略偏差分析报告 ）（6中软海晟年度经营分析报告 核心竞争力评价报告中软海晟企业文化建设成果评估报（7） 年度经营分析报告 告 2.3.3 评估的内容包括： 文化建设评估报告 1）各项经营指标、发展任务完成情况（ 战略规划效 （2）战略目标执行偏差分析 果评估业务）主要战略的适宜性检讨（包括：（3 战略规划效果评 战略，核心竞争力发展战略，营销战略， 委员会 估报告 合作战略、文化建设等） 战略发展部 ）中软海晟竞争地位评价（4经2.3.4 中软海晟战略规划评估报告， 中软海晟启动3.1 战略规划程序会议审议后，一份提交

20、委员会作为对中软海晟评价及相关决策参考，一分递交战略发展部，作为中软海晟下阶段战略规划编 制参考依据文件。 15 中软海晟战略实施偏差分析流程3. 3.1 中软海晟战略实施偏差分析和纠正程序 3.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 、相关职能部SBU3.1.1.1 战略发展部与门根据中软海晟战略规划和中软海 战略规划偏差分析 指标体系晟年度经营计划共同讨论中软海晟战年度经营 计划略实施偏差分析指标体系中的每一项监 总经理中软海晟战略实施偏差分析指测指标， 确定审定/标体系的指标包括定量经营指标和关键因素指标，提交总经理审批，中软海晟偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键 因素。月战略偏差分析指

21、标应在每年3.1.1.2 1规划效果评估会议前的专项会议中完成确 定或年度审定。 3.1.2 偏差分析指标的收集程序 及职能SBU 偏差分析指标战略发展部通过参加中软海晟定3.1.2.1 部门期（月、季）举行的经营例会，收集各项 指标的信息。 战略监察员 确认 战略发展部和职能部门战略委员会指定3.1.2.2 SBU专人负责按月（季）收集各项指标，经各 战略偏差分析 部门接口人与战略监察员签字确认接收。 报告月，战略发展部应月和1263.1.2.3 每年对中软海晟半年和年度经营和战略实施情 况做全面详细的专题报告。 16 3.1.3偏差分析和纠正程序。 战略发展部负责中软海晟经营偏3.1.3.

22、1差的动态监控，对从中软海晟收集到的信息和数据进行分析，出战略实施季度偏战略实施半年、年度偏差差分析报告、 总经理。分析报告，上报战略管理委员会、半年经营结果相对于经营计/3.1.3.2每季以内（待成熟后，10%划如出现单项指标改为综合经营指标）的偏差，由战略发展部将偏差纠正的意见以战略实施纠偏意主管和相关职SBU见书的方式提供给各的偏差，由能部门主管；如出现10%-30%、职能部门共同分战略发展部组织各SBU析原因，提出纠正偏差的解决方案；如出以上的偏差，则要报总经理组织专30%现 项会议研究解决方案。总经理组织经营班子讨论偏差纠3.1.3.3 落实偏差纠战略实施纠偏意见书正的，正的具体措施

23、和解决方案，并将落实偏差纠正具体措施的会议纪要及拟订的偏差解决方案抄送战略发展部备案。战略发展部监察员继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的偏差纠正专项报告形式报总经理、常务副总及分管领导 审阅。对于重大经营偏差、项目执行偏3.1.3.4差及成本偏差造成的损失，战略发展部向战略管理委员会专题报告并提交解决偏差 17 措施建议，并将有关材料送人力资源部备 案，作为对责任人绩效考核的依据。 4. 中软海晟核心竞争力管理流程 是建立在企业核心4.1 核心竞争力定义： 战略规划 核心竞争力规划资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业 核心竞争力培育年度经营 计划

24、措施在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。是指企业在特定市场中为客户创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及 发展规模和速度的基本依据。中软海晟必须在战4.2 核心竞争力规划：略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分，中软海晟核心竞争力培 战略部提交育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过程中。中软海晟在年度经营计划制定和实核心竞争 力鉴定施过程中，必须明确加强核心竞争力的具 体措施。 战略研讨会具备核心 竞争力由战略发展部拟定核心竞争力评价：4.3 认定 战略部 不具备每半，编

25、制中软海晟核心竞争力评估表控制新增年组织核心竞争力鉴定评估，并在战略规 /投资退出对已具备的核心竞争力，划研讨会上确定。核心竞争力 战略监察战略发展部提出核心竞争力的监测指标， 监测指标并形成固定的中软海晟核心竞争力的监填SBU 决策依据按季度填报，作为战SBU测指标格式由 报 18 略发展部监测依据。4.4 对不具备核心竞争力的产品、项目，中软海晟应控制此方面的新增投资，战略发展部将监测中软海晟不具备核心竞争力的新增投资或退出。 4.5 核心竞争力分析：在中软海晟新的战略性投资可行性研究过程中，核心竞争力分析是必要条件。 5. SBU咨询诊断服务流程 5.1 对SBU进行咨询诊断的目的在于发

26、现 SBU 内部管理问题和有效解决问题。SBU 诊断申请 监察员 战略部 咨询诊断服务指导流程5.2 咨询诊断师 5.2.1 管理问题诊断流程 诊断计划 监察员内部面临管理问题，需要当SBU5.2.1.1 借助外部力量支持时，可以通过对口的战 确认SBU 咨询诊断师略监察员向战略发展部提出中心管 诊断准备详细注明问题产生的背，理问题诊断申请景、问题本身的描述、问题对组织造成的诊断 实施 影响及其诊断期限的要求等；战略发展部收到管理问题诊断5.2.1.2 诊断报告申请后，根据问题所涉及的范围及估计的工作量，安排咨询诊断师三日内提出通过战略控制，中心管理问题诊断计划 SBU确认；员提交确认管理问题

27、诊断计划5.2.1.3 SBU后，咨询诊断师按经确认的管理问题诊 19 战略部 断计划实施诊断；5.2.1.4 完成诊断后，向SBU提交中心管理问题诊断报告。 5.2.2 管理改善咨询流程 通过对口的战略监察员向战5.2.2.1 SBU略发展部提出中心管理改善咨询申 ；请战略发展部安排咨询诊断师根据5.2.2.2 的要求及相关描述，管理改善咨询申请与战略控制员协调编制中心管理改 确认；，递交SBU善咨询计划咨询诊断师在战略监察员的协助5.2.2.3 SBU相关人员一起制定下开展工作，与 审议；中心管理改善方案，提交SBU管理团队推动实施经批准的5.2.2.4 SBU咨询诊断师根据需要提管理改善方案， 供培训和指导；SBU阶段完毕，咨询诊断师会同5.2.2.5 编制中心管理改善阶段工作报告 工作报告 战略部和战略发展部，将管理改善过程提交SBU 管理提升案例编写为案例，充实内部培训教材，交信息 管理员备案。 信息管理员 备案 20