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1、组织行为学复习资料mitment情感承诺是个体对组织认同的程度；感情承诺是员工对组织的一种肯定性的心理倾向，它表现为员工对组织价值观的认同以及自愿为组织做出贡献的心理。感情承诺高的员工对组织非常忠诚且工作积极努力，他们以成为组织的一员感到自豪，努力工作不是为了得到物质利益的满足，而是处于对组织的认同和感情。连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度；继续承诺指员工担心离开组织会失去一些有价值的东西(如高工资、组织内的人际关系与资历等)而不得不留在组织中，它多与个人的物质利益直接挂钩，带有明显的交易色彩。规范承诺是社会规范对个体遵从组织程度的影响。规范承诺指员工对组织的责任感和对工作、

2、组织尽自己应尽的责任与义务。2.big five model in personality外向程度(extraversion) : 該構面是指個人在人際關係上的舒適程度。外向的人通常比較合群、肯定自我、又善交際，而內向者則較保守、靦腆、安靜。合群程度(agreeableness) : 該構面是指順服他人的程度。合群度高的人合作性強、親切又容易相信別人，低的人就顯得冷漠、不易相處、常常意見不合。責任感(conscientiousness) : 該構面主要衡量是否值得他人信賴的程度。責任感重的人認真負責、組織性強、可靠、勤勉；沒責任感的人則是心煩氣躁、組織力差、不牢靠。情緒穩定(emotional

3、 stability) : 該構面是指對壓力的容忍度。情緒穩定的人相當冷靜、自信、胸有成竹。情緒不穩的人則是神經質、焦慮、頹喪及侷促不安。嘗試精神(open to experience) : 該構面是指好奇及迷戀新奇事物的程度。喜歡嘗新的人多半頗具創意、好奇心重、觀察敏銳。不願嘗試的人則顯得保守、安於現狀。該模式除了提供我們一套完整的性格架構外，更發現這些性格構面與工作績效存有某種程度的關連性。而工作績效是指績效的評等、訓練的熟練度、及薪資等及之類的人事資料而言。根据五大模型，有五个基本维度为基础的所有人，包括最显着的变化，在人的个性。五个因素是：（1）外向性可以捕获一个的舒适程度的关系。而不

4、是外向的人，我认为埃琳娜是个内向的人。她是趋于胆小。当她的上司告诉她欺骗顾客，她服从。她不敢抗拒她的经理，害怕失去的机会，成为一个经理。就像我说的，她是胆怯。她很害怕，我以为她会承认法人代表。（2）宜人性这个维度是指一个人的倾向，尊重他人。非常愉快的人合作，热情，和信任。7在这种情况下，埃琳娜是一个非常和蔼可亲的人，她是不是对立的。所以她也承认当法定代表人问她。（3）自觉性是衡量可靠性。那些得分低的这个尺寸很容易分心，混乱的，不可靠的。如埃琳娜，起初她是一个非常认真的人，但渐渐地，她是不负责的客户了。（4）情绪稳定性维度水龙头一个人的承受压力的能力。积极情绪稳定的人往往是平静的，自信的，安全的

5、。高负分的人容易紧张，焦虑，抑郁，和不安全。埃琳娜，当法定代表人问她是否知道轮胎的状况在租用车给雷诺兹先生，她后悔。毫无疑问，埃琳娜很紧张，焦虑和抑郁。所有这些压力下，她也承认，她真的知道轮胎的状况。（5）经验开放性讨论的利益和对新奇的范围。从我以上分析我猜埃琳娜会承认法人代表。3.effective communication 有效沟通：对工作和生活的基本技能，是一个程序，旨在帮助你获得强大的工具来改善你的工作关系和个人关系，减少冲突和挫折感，并帮助你使你的声音和需求的一种方式，是有意义的，并尊重自己和他人。有些人似乎能够很容易地和清楚地表达自己，问他们的需要得到满足，有时不同意别人的看法，

6、不让其他人或遭到过度电阻。这些人才已成为通信技术实践。该工具的有效沟通是管理人员和其他员工都是无价的，和提高工作绩效和业务往来，以及在家中与家人和朋友的关系质量。有效沟通：对工作和生活的基本技能，是一个程序，旨在帮助你获得强大的工具来改善你的工作关系和个人关系，减少冲突和挫折感，并帮助你使你的声音和需求的一种方式，是有意义的，并尊重自己和他人。Barriers:过滤过滤是信息流的控制故意使接收机更容易接受。在一个组织中，它可以发生在上层不希望所有的信息是由较低层次称。更多的个人情况，这可能发生在你的家人拒绝向你透露一些坏消息。选择性知觉选择性知觉意味着我们解释选择性基于自身利益的信息。面对同样

7、的信息，不同的接收器将有选择地拾取的消息使他感兴趣的，导致某些信息，更令人印象深刻，我们也有不。信息过载在这样一个技术进步的时代，信息流动的到处都是。我们不是怪物或是电脑，我们可以同时处理的信息是非常有限的。当有太多的信息，我们将超载。当这一切发生的时候，我们开始想念了，忘记和忽视信息。由于过载的信息损失，我们不会有有效的沟通。情绪你在时间的沟通感情的意思很多，你如何解释信息。同样的信息发送给你当你生气的时候，当你快乐的时候可以解释明显不同。最大的问题是我们造成的感情不是我们要错过某些信息（可能是有用的），问题是通常在那时我们不合理。如果我们不能解释信息合理，我们没有目的和逻辑。语言同一个词可

8、以有不同的意义，当它涉及到不同的人，由于我们的背景和文化差异。即使我们说同样的语言像英语，有时，我们不能准确地得到别人的意思。最大的问题不在于这样一个事实就意味着对不同的人，问题是我们总是认为其他人解释意义相同的词为我们做的。这是特别真实的男性和女性之间的通信。4.differences between groups and teams 球队这个定义是从三种通常的定义有所不同。首先，根据这个定义，对没有团队。任何两个人之间的动力学比三或更多人之间简单的多。第二，这个定义假设人们分享的“心理模型”对球队所属。换句话说，他们确定自己是一个特定的团队成员，往往有共同的解释事件。第三，团队往往是相当小

9、，通常小于25的人。更大的群体可以称自己的球队（比如职业足球队）但实际上他们通常由各个子团队组（进攻，防守，等。）。团队共同的例子可能包括商业机组人员，消防人员，美国陆军小队，产品开发团队，生产倒班工人，快餐店的工作人员，研究和开发团队，和足球队。在这些例子中的共同目标的人，取决于其他团队成员的帮助，分享领导和共同的命运，最重要的是，确定他们的团队。组人不共享这五个特点，在相同的程度作为团队集群。区域销售团队负责销售保险和其他金融服务的当地居民将是一个典型的组。在这个所谓的团队，每个销售代表都有独立的收入和利润的分配的地理区域的目标。一个人的能力来实现这些目标不取决于其他销售代表做；而是完全取

10、决于这个人的自身性能。虽然个人的努力有助于该地区的收入和利润目标，该地区的性能是每个代表的个人努力的总和。如果一个区域销售经理要增加收入，那么他或她可以增加销售代表，扩大领土，提高价格，或改变产品结构；要求代表更紧密地合作，如果该地区的财务表现的影响不大。这并不是说，领导者扮演被动的角色，在管理组。事实上，远离它！负责组织的领导人必须确保成员对客户和竞争对手相同的条件下操作，具有合适的技能，保持动力，分享信息，有足够的资源，实现其个人的目标，并得到迅速解决分歧。对比这些领导的要求与对心血管外科团队一头的外科医生。主刀医生将这些相同的许多领导责任，但也需要确保他们的美国外科医生，麻醉师，护士，助

11、理医师共同的目标，合作，共同使用的工作流程，有无缝任务切换，共享一个共同的命运，并且与团队，他们把支架、起搏器为例。因此，对团队负责人的领导要求更广泛的（因此更难掌握）比负责人的要求。5.self-managed work team 自我管理的工作团队，通常也被称为自我管理的工作团队，被定义为一个工作团队，员工工作的管理人员没有监督。自我管理的团队成员规划和管理自己的日常工作活动以及进行的管理人员和主管通常提供其他支持功能。例如，团队成员进行绩效评估不是由经理或主管的评价。Work Group vs. Work TeamOne identifying quality of the self-m

12、anaged work group is that it consists of a team of employees, as opposed to a work group. Mark M. Chatfield, P.E., vice president for Engineering Leadership at the Interaction Research Institute Inc., defines a work group as a group of employees who work together. The element that distinguishes a wo

13、rk group from a team is the existence of a common goal. While members of a work group, for example a group of employees working in attached cubicles within a department, may work in close proximity to one another, team members work toward a common goal.定义自我管理的工作团队一般都是以自我指导工作团队的困惑。在这两种情况下，团队成员确定如何最好地

14、与很少或没有来自主管或经理完成工作任务的方向。然而，自我管理的工作团队必须朝着一个共同的目标，是从团队的外部定义，而自我指导工作团队设定自己的目标。自我管理的工作团队通常是自主的所有但其总体目标的设定。好处自我管理的工作团队的组织提供了许多好处。更高水平的创造力和创新，激励和质量的决定都可能带来的好处。自我管理的工作团队也通常能够迅速应对外界变化的团队。例如，在一个自我管理的工作团队工人可能比一个简单的工作组更疯狂的和有效的行业变化的响应。注意事项而进行的工作团队的组织可以提供大量的好处，一个失败的自我管理工作团队可以造成很大的伤害。例如，自我管理的工作小组，由领导不力或不诚实的团队成员的困扰

15、可能导致低水平的生产力。会议可能是非生产性的组织，花费大量的时间和金钱。此外，团队建设是非常耗时和昂贵的组织。6.group development形成:个体的行为是由一个渴望被别人接受的驱动，并避免争议或冲突。避免严重的问题和感情，人们在忙于例程，如团队组织，谁做什么，什么时候见面，等。个人也收集信息，对彼此的印象，并对任务的范围和如何对待它。这是在一个舒适的阶段，但避免冲突和威胁的手段，没有太多的实际完成的。团队达到学习的机遇与挑战，并同意目标并开始处理任务。团队成员倾向于完全独立的行为。他们的动机可能但通常相对无知的球队的问题和目标。团队成员通常在他们的最好的行为，但非常关注自己。成熟的

16、团队成员开始即使在这个早期阶段，适当的行为模式。团队的主管往往需要在这个阶段被指令。任何团队的形成阶段很重要，因为，在这一阶段，团队的成员了解彼此，交换了一些个人信息，交到新的朋友。这也是一个很好的机会看到团队的每一位成员作为个体和他们如何应对压力。风暴:每一组将于明年进入攻坚阶段，不同的想法，竞争的思考。团队解决如他们真的要解决什么问题，他们将如何独立作用和在一起，他们将接受什么样的领导模式。团队成员相互开放、相互对抗的思想和观点。在某些情况下，风暴可以很快得到解决。在其他情况下，球队从来没有离开这个舞台。一些团队成员成熟通常决定了球队是否会走出这个阶段。一些团队成员将专注于细节逃避真正的问

17、题。该风暴阶段需要团队的成长。它可以是有争议的，不愉快的，甚至是痛苦的人都厌恶冲突的团队成员。每个团队成员和他们的差异性应该强调。没有宽容和耐心的团队会失败。这个阶段可以成为球队的破坏，如果允许滚出去的控制下的动机。一些球队将不能过去的这个阶段。在这一阶段的球队管理者可能更容易，但仍会保持在他们的决策指导和专业行为的指导。小组成员将解决他们的分歧，成员将能够参与一个更舒适。理想的是，他们不会觉得他们被判断，并因此将分享他们的观点和看法。正常张力，斗争和有时的争论。这个阶段也可以扰乱。规范:球队要有一个目标，要在这个阶段的团队共同的计划。有些人可能不得不放弃自己的想法和同意别人为了使团队功能。在

18、这个阶段，所有的团队成员承担责任，必须对团队目标的成功工作的野心。执行:一些球队登上表演舞台是可能的。这些高绩效的团队能够作为一个单元为他们找到方法去完成这项工作顺利、有效地没有不当的冲突或外部监督的需要。这一次，他们的动机和知识。团队成员现在主管，自治和能够处理决策过程没有监督。持不同政见者的预期，可以通过手段队接受。在这一阶段的团队主管几乎总是参与。团队将最必要的决定。即使是最高效的团队将恢复的早期阶段在某些情况下。许多长期存在的团队通过这些多次作为他们的反应变化的情况。例如，在领导层的改变可以使球队回到风暴为新人们挑战现有的规范和动态的团队。休会在“解散”阶段的项目即将结束，团队成员也开

19、始转向不同的方向。这一阶段是从团队的幸福感的角度而不是从通过团队的团队成长的最初四个阶段管理团队的视角。团队领导应确保团队有庆祝项目的成功和捕捉未来使用最佳实践的时间。（或者，如果这不是一个成功的项目评估发生了什么和捕捉未来项目的经验教训。）这也提供了球队有机会互相说再见并祝对方好运，因为他们追求他们的努力。它可能是任何组织，达到阶段4：执行保持联系，因为他们已经成为一个非常紧密的团体会有分离和移动到其它项目，独立的悲伤。间断平衡模型提供了一种替代的组组地层模型的最后期限。团体是临时性质往往都是通过自己的独特的序列的行动。这些措施包括设置组的方向，惯性的第一阶段，中途点过渡，重大的变化，第二阶

20、段的惯性和加速活动。7.perception shortcut基本归因错误低估了外部因素的影响而高估内部因素的影响时，对他人行为的判断的倾向。自我服务偏向人们把他们自己的成功归结于内部因素，而把失败归咎于外部因素的趋势。Shortcuts in Judging Others选择性知觉人们有选择地解释他们看到他们的利益的基础上，背景，经验，和态度。光环效应在一个单一的特点的基础上绘制一个人的总体印象对比效果一个人的特点，通过与其他人最近遇到谁的排名高于或低于上相同的特征比较受影响的评价刻板印象判断一个人的基础上，一个人的感知的集团所属。Specific Applications in Organ

21、izations就业面试感性的评价者偏见影响申请人的面试者的判断的准确性。业绩预期自我实现的预言（皮格马利翁效应）：较低或较高的员工的表现反映了对员工能力的领导者先入为主的期望。民族概况一种在这一组人被挑出来，通常在密集的查询，种族或种族的基础上审议的刻板印象，或调查。8.organization justice对组织公正的看法员工参与一个先行组织公正感的前因是在何种程度上的员工感到他们参与决策或其他组织程序。高水平的正义知觉当员工感到他们已经输入的过程中比在员工不知道他们有机会参与）。或参与决策能力提高一个人的程序正义观念的机会，即使决定是不利于个人（狂犬病&夏皮罗，1988）。此外，其他的

22、研究表明，员工的投入是程序和人际正义知觉相关沟通组织正义知觉的第二前与员工组织沟通。沟通是人际和信息公平感知相关（克南及变化，2002）。由一个组织或经理沟通的质量可以通过提高员工对经理守信，也可以减少不确定感提高正义知觉（克南及变化，2002）。这是非常重要的，提供的信息是准确的，及时的和有帮助的，为了对正义的看法是积极的影响（施瓦格和denisi，1991）。正义气候组织公正的看法可以影响其他人，如同事和团队成员。最近的研究表明，团队层次的正义知觉形成所谓的“正义气候能影响个人的正义的看法（李Cropanzano，2009）。员工在团队中工作可能与另一个可导致事件的公平共享解释分享他们的看

23、法（罗伯逊和科尔奎特，2005）。研究结果表明，个人可以“学习”，从团队成员的公正的评价，这些可以导致的正义观念，团队内的均匀性，建立一个强大的正义气候（罗伯逊和科尔奎特，2005）。因此，正义组的看法可以概括为在个人的正义知觉。组织公正的结果组织内员工的不公平的看法，结果导致了无数的正面和负面的结果。结果是由组织公平作为一个整体看法或组织公平感的不同因素的影响。常用的组织公平感的影响结果的性能，包括信任，工作满意度，组织承诺，组织公民行为（组织公民行为），适得其反的工作行为（CWBS），缺勤率，离职，情绪耗竭。信任信任与组织公正的看法是基于互惠的关系。组织中的信任是建立从员工的信念，因为现有

24、的组织决策的公平，未来组织的决定将是公平的。持续的员工在组织的信任和组织持续满足员工的期望，建立信任和组织公平正义之间的相互关系（deconick，2010）。研究发现，程序公正是组织信任的最强的预测（哈贝尔与裘利阿萨德，2005；科恩卡拉什&斯佩克特，2001）。一个员工和主管之间的正相关关系可能导致信托组织（karriker &威廉姆斯，2009）。表现组织公平感对性能的影响被认为是源于公平理论。这将表明，当人们看到他们寻求恢复司法不公。员工恢复正义的一种方式是通过改变他们的工作绩效水平。程序正义对性能的影响，作为一个结果，对员工的态度的影响。分配公平会影响性能，效率和生产力的参与（科恩卡

25、拉什&斯佩克特，2001）。提高正义观念，提高了生产效率和性能（karriker &威廉姆斯，2009）。工作满意度和组织承诺工作满意度被认为是与组织公平，更大的不公正感对工作满意度和工作满意度更高水平的认知水平较低的公正结果更全面的看法呈正相关（al-zubi，2010）。此外，组织承诺是程序正义，更大的不公正的结果减少了承诺，而更大的正义知觉结果在提高组织承诺知觉相关（deconick，2010；科恩卡拉什&斯佩克特，2001）。组织公民行为组织公民行为是员工支持和超越他们的工作描述的组织的行动范围。组织公民行为是对程序正义的相关（deconick，2010；科恩卡拉什&斯佩克特，2001

26、；karriker &威廉姆斯，2009）和分配正义的看法（科恩卡拉什&斯佩克特，2001；karriker &威廉姆斯，2009）。组织决策和行动被视为更公正，员工更可能从事组织公民行为。karriker和威廉姆斯（2009）建立了组织公民行为朝向任一主管或组织取决于是否来自主管或组织仅茎的感知。此外，发现人际公平与组织公民行为之间的关系被；然而，这种关系并不是由正义知觉介导的源（karriker &威廉姆斯，2009）。适得其反的工作行为适得其反的工作行为（CWBS）是“故意的行为的一部分，由组织视组织成员违背自己的合法利益”（格鲁伊斯和萨基特，2003，p. 30）。有许多原因解释为什么

27、组织公平影响CWBS。增加判断的不公正，例如，导致员工不愿意遵守组织的规定（科恩卡拉什&斯佩克特，2001）因为感知的不公正和CWBS之间的关系可以通过自觉规范冲突，即介导的，在一定程度上，员工对他们的工作规范和组织规则之间的冲突（Zoghbi曼里克de劳拉& Verano塔科龙特，2007）。因此，更对程序不公正导致员工自觉规范冲突，更可能是CWBS发生。缺勤和退出缺勤是另一种结局的不公正感对公平理论相关的（约翰，2001）。未能得到推广，是一种情况，不公平的感觉可能会导致员工被无故旷工一例。约翰（2001）发现，当人们看到他们的组织承诺和组织承诺为大，缺勤率减少。此外，退出，或离开组织，是

28、一个比较极端的结果源于相同的公平理论原则。分配正义的看法是回避最密切相关的（科恩卡拉什&斯佩克特，2001）。情绪耗竭情绪耗竭，这关系到员工的健康与工作倦怠，是整体组织正义知觉相关。作为正义的看法增加雇员的健康和减少（增加倦怠和伊利诺斯吻合，2009）。分配，程序和互动公平认知，可以捕捉到情绪耗竭，随着时间的流逝而褪色的特定状态的水平；然而，整体组织正义知觉对正义的看法和情绪耗竭之间的关系随着时间的最稳定的图片（吻合与埃克伯格，2009）。9.dimensions of national cultureDimensions of national cultures editPower dist

29、ance index (PDI): Power distance is the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. Cultures that endorse low power distance expect and accept power relations that are more consultative or democr

30、atic. People relate to one another more as equals regardless of formal positions. Subordinates are more comfortable with and demand the right to contribute to and critique the decision making of those in power. In high power distance countries, less powerful accept power relations that are more auto

31、cratic and paternalistic. Subordinates acknowledge the power of others simply based on where they are situated in certain formal, hierarchical positions. As such, the power distance index Hofstede defines does not reflect an objective difference in power distribution, but rather the way people perce

32、ive power differences.Individualism (IDV) vs. collectivism: The degree to which individuals are integrated into groups. In individualistic societies, the stress is put on personal achievements and individual rights. People are expected to stand up for themselves and their immediate family, and to choose their own affiliations. In contrast, in collectivist societies, individuals act predominantly as members of a lifelong and cohesive group or organization (note: The word