薪酬管理与绩效考核复习提纲11Word下载.docx

1、要素薪酬是按要素分配原则在薪酬管理实践中的具体体现。广义上讲，按要素分配包括按劳动力要素分配，按管理要素分配，按资本要素分配等形式。B、要素薪酬与激励薪酬的区别（p10）：a、要素薪酬着眼于企业整体绩效；b、要素薪酬重点关注企业长期绩效；c、要素薪酬最终决定的因素是相对绩效；d、要素薪酬特别是股权收益与企业中长期绩效自动关联7、福利薪酬（p10）：福利薪酬属于间接薪酬，与工作任务和工作绩效本身并不直接相关福利薪酬具有的独特人力资源管理价值：a、避税效应；b、保障价值；c、复合功能第二章 薪酬理念转型2、1 薪酬理念转型的动因（p18-19）：1、传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直

2、接动因2、传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现（p19）：A、缺乏弹性，激励性不足；b、缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强；c、缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差；缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低2、2 薪酬理念转型方向（p20）：1、薪酬客体转型对人员付酬还是对岗位付酬（p20），关注图0-2-1 2、3薪酬理念转型的内涵（p25-26）：1、借助于新春理念转型的导入，企业薪酬管理有望达到五大目标：a、战略性；b、激励性；c、灵活性；d、创新性；e、沟通性第三章 基于岗位的薪酬体系规划3、1 岗位薪酬体系1、岗位薪酬体系规划流程（p32-33）：A、岗位薪酬体系只围绕

3、岗位价值设定薪酬等级，所以薪酬体系规划的中心任务在于岗位评价。B、岗位薪酬体系规划流程（关注p33，图1-3-1）：a、岗位梳理；b、岗位评价；c、薪酬匹配c、岗位评价环节可细分为：a、岗位工作分析；b、岗位要求说明；c、岗位价值评估；d、岗位结构设定3、2 岗位评价方法1、岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节（p35）：A、岗位评价强调把岗位系统化（人-机-环境），使岗位之间具有可比性，具有很强的操作性B、岗位评价被用于企业薪酬管理主要的三点理论依据（p35）：a、根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的；b、基于员工所承担的岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符

4、合按劳动分配的公平原则的；c、相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同员工向其设定的战略目标持续努力C、岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提2、岗位评价定性方法（p36-39）：1）、排序法（p36-37）：A、排序法是最简单的岗位评价方法，主要有（p36）：a、直接排序法；b、交替排序法；c、配对排序法B、方法评价（p37）：a、优点；b、缺点2）、分类法（p37-39）：A、分类法又称等级描述法，基于排序法的改良型岗位评价方法，主要根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。（p37）B、操作步骤（p38）：a、确定岗位

5、等级；b、岗位等级描述；c、岗位等级分配C、方法评价（p39）：3、岗位评价定量方法（p39-53）1）、要素计点法：A、要素计点法，也称点数法，点体系，薪点法（p39）B、方法评价（p45）：a优点；2）、要素比较法：A、要素比较法也是一种量化的岗位评价技术（p50）4、岗位评价方法选择1）、岗位评价方法选择（p53）：关注a、图1-3-2,；b、表1-3-24，的内容及相关说明2）、岗位评价战略修正（p54-55）：a、用外部公平性修正内部公平性；b、用内部竞争性修正内部公平性；c、用岗位战略定价修正岗位市场定价第四章 基于能力的薪酬体系规划4、1 能力的内涵和外延1、能力：能力在工作任务

6、完成过程中的表现出来的胜任力（p59），基于能力的薪酬体系中的能力是一种对工资任务的胜任力（p60）。2、能力的五大要素（p60）：a、技能；b、知识；c、自我认知；d、人格特征；e、动机3、技能是能力外延的一部分，属于可见的基准性能力，包含三个基本维度（p61）：a、深度技能；b、广度技能；c、垂直技能4、2 技能薪酬体系设计1、技能薪酬体系适用范围：关注图1-4-4 的内容及相关说明2、企业要充分发挥技能薪酬体系的管理效率和战略价值，还需要企业在如下有所强化（p66）：A、加大培训和开发力度；B、优化招聘中对能力的要求；C、划分岗位要求的技能层次；D、变革员工职业生涯开发方式；E、改变工作

7、任务设计方式4、3 能力薪酬体系设计1、能力薪酬体系的定义（p72）：是指企业根据员工所掌握的与工作任务有关的能力以及能力的提升和新能力的获得情况支付基础薪酬制度。2、能力的三个层次（p72）：a、核心能力；b、能力模块；c、能力指标3、能力薪酬体系的特征（优势）（p73）：a、员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；b、员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业退学员工自我管理奠定基础；c、高度支持扁平化组织结构；d、高度支持学习型组织构建。4、4职能薪酬体系融合1、基础薪酬体系比较（p79-80）：1）、实施环境差异（p79）：A、不同基础薪酬体系实施环境差异的主要表现方面（p7

8、9-80）：a、企业结构；b、战略目标；c、企业文化；d、激励薪酬2）、实施流程异同（p80）：3）、管理要素比较（p80-81）：第五章 基础薪酬水平和结构规划5、1 基础薪酬水平的外聘竞争力提升1、企业之所以要追求薪酬水平竞争优势的原因（p89）：a、吸纳、保留和激励员工；b、优化劳动力投入产出效率2、薪酬调查实施流程（p90-92）：1）、明确薪酬调查目的和对象（p90-92）：明确薪酬主体涉及三大决策因素a、选择基准市场；b、选择基准企业；c、选择基准岗位2）、确定薪酬调查方法（p92）：a、岗位比较法；b、岗位评定法；c、岗位分类法3、薪酬水平竞争性策略（p95-97）：a、领先策略

9、；b、追随策略；c、拖后策略；d、混合策略4、绩效薪酬和年功薪酬（p97-99）：A、绩效薪酬又称为绩效加薪，是将员工基础薪酬提升与其在某种绩效考核体系中所获得的评价等级联系起来的薪酬体系（p97）B、年功薪酬又称为年功序列薪酬，是一种主要面向员工忠诚度的基础薪酬（p99）第六章 激励薪酬概述6、1 激励薪酬1、激励薪酬定义（p126）：激励薪酬是指依据考核确认的员工个人，团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。2、激励薪酬的经济特征（优势），激励薪酬的产生是人类自由管理发展的必然产物（p126-127）： a、明确的目标导向；b、显著的激励性；c、优越的投

10、入产出效率；3、实施激励薪酬可能引起的一些潜在的管理隐患（p127）：4、激励薪酬的实施要点（p127-128）：A、必须与企业战略目标以及文化价值观保持一致B、必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系C、需要高效的管理沟通提供支撑D、需要保持一定的动态性6、2 员工激励1、员工激励基本原理，员工激励三要素（p129）：a、员工需要；b、公平交易；c、期望行为第七章 激励薪酬计划7、1 短期激励薪酬计划1、短期激励薪酬计划主要包括计件工资和奖金两种形式（p138）2、计件工资计划（p138-141）：a、直接计件工资制；b、标准工时制，其中要特别注意标准工时不一定按小时来分的；c、差额计件工资制和

11、多重计件工资制；d、其他工时激励计划（哈尔西五五分成计划、罗恩计划、甘特计划）3、奖金计划的特点（p141）：a、激励性；b、适用性；c、兼容性；d、灵活性；e、可控性7、2 长期积累薪酬计划1、定义（p142）：长期激励薪酬计划是指基于一年甚至一年以上的绩效考核周期来评定员工或团队绩效，并据此对其支付激励薪酬的计划2、长期激励薪酬计划的两种特殊执行方式（p143）：a、收益分享计划和利润分享计划A、收益分享计划的常见执行方式（p143-145）：a、斯坎伦计划；b、鲁克计划；c、效益增进增进分享计划B、利润分享计划的主要执行方式（p146）：a、现金利润分享；b、延期利润分享第八章 绩效考核

12、技术1、绩效考核具有的四项基本功能（p149-150）：a、评价功能；b、区分功能；c、反馈功能；d、管理功能2、绩效考核技术是为了激励薪酬决策和整个薪酬管理体系运行提供正确依据的关键（p149）：a、是保证绩效考核科学化的关键；b、是推动绩效考核发展的动力；c、是检验继续考核体系的标准3、人员素质分析技术（p150-151）：4、指标设计方法与技术（p156-157）：第九章 绩效考核管理1、绩效考核系统六要素（p168-169）：a、考核目标；b、考核对象；c、考核主体；d、考试指标；e、考核标准；f、考核技术2、绩效考核系统设计原则（p169-170）：a、战略一致性原则；b、反映组织特

13、征原则；c、客观性原则；d、准确性原则；e、可接受性原则；f、可控性原则；g、及时性原则；h、应变性原则3、绩效考核系统实施方式（p170-171）：a、书面评语法；b、民意测验法；c、评级量表法；d、360o考核法（要关注图2-9-1）4、平衡计分卡（bsc）（p177-181）：要着重理解第十章 经营者年薪制度设计1、了解经营者年薪制的经济特征（p194-195）：2、了解经营者年薪制的适用范围（p195-196）：3、了解经营者年薪构成要素（p196-197）：4、了解基本年薪的水平确定（p197-199）：5、重点理解效益年薪的执行方式（几种模式）（p199-202）：6、重点了解经营

14、者年薪支付方式（p202-204）：第十一章 股权激励制度设计11、1 员工持股计划1、员工持股是按资本要素分配和员工长期激励两项人力资源管理诉求的共同实现形式（p207），员工持股可以根据持股人在企业的地位和作用不同，分为高管人员持股计划和普通员工持股计划。2、高管人员持股计划（p207）：a、股权来源计划；b、股权支配计划；c、股权管理计划3、普通员工持股计划的经济特征（p208）：4、普通员工持股计划的执行方式（p209）：11、2 股票期权计划1、股票期权是现代企业对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式之一（p211）2、与员工持股计划相比，股票期权计划的显著特征（p211）：

15、a、股票期权是一种权利而非义务；b、股票期权的权利是公司无偿“赠送”的；c、股票期权收益的获得必须支付“行权价”；11、3 期股计划1、期股计划也是针对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式（p214）2、期股的定义（p214）：是指企业约定被授予各种方式.3、期股的作用（p214）：期股实质上对被授予人既有激励作用，又有约束作用4、期股和股票期权的差别（p214）：a、权利和义务不同；b、授予内容不同；c、收益实践不同；d、承担风险不同；e、激励效果不同5、期权和期股在实践运用中，具有各自的适用特征（p215）：a、适用于不同的企业的性质、规模和产业；b、授予的数量有所不同；c、行权的

16、方式存在差异6、期股计划决策内容实施要点（p215-216）：a、设计原则；b、适用对象；c、实施主体；d、期股来源；e、获取方式；f、预约价格；g、红利兑现；h、期股变现或终止服务第十二章 组织文化与薪酬管理1、了解国家文化对薪酬管理的影响（五个维度）（p226-227），了解美国文化和日本文化的影响：2、企业文化内部环境薪酬体系（p227）：依据企业对绩效和员工的态度，即“对员工的关心程度”和“对绩效的期望程度”可以将企业文化分为，冷漠型、关心型、严厉型和整合型，重点关注表4-12-1的内容3、企业文化外部形象薪酬体系（p228）：在企业文化支配下的企业行为也会给企业树立特定的外部形象，依

17、据“理智/情感”和“务实/远见”两个维度的外部形象特征，可以将企业文化分为秩序型、效果型、参与型和创新型4、企业工作文化四个类型的特点（p230）：a、职能型文化；b、流程型文化；c、时效型文化；d、网络型文化5、四种薪酬文化的特点（p232-233），要特别关注表4-12-3的内容：a、稳定性薪酬文化；b、合作型薪酬文化；c、机会型薪酬文化；d、能力型薪酬文化第十三章 员工福利薪酬规划1、员工福利薪酬的主要特点（p235）：a、均等性；b、保障性；c、全面性；d、集体性2、熟悉图4-13-1的福利体系内容（p236）：3、社会保障是企业法定福利计划的主要组成部分（p237）：a、养老保险；b

18、、失业保险；c、医疗保险；d、工伤保险；e、生育保险4、了解法定休假（p238-239）：5、了解住房公积金（p239）：6、企业补充养老保险的实施方式（p240）：a、缴费性；b、给付性7、了解企业健康医疗保险（p240）：8、了解集体人寿保险计划（p240-241）：9、了解住房或购房支持计划（p241）：10、了解员工服务计划（p241-242）：11、了解其他补充福利（p242）：12、弹性福利计划的执行方式（p243-244）：a、附加型；b、核心加选型；c、弹性支用账号；d、套餐型；e、选高择低型第十四章 战略薪酬管理141 企业战略与战略薪酬管理P252 第四段 企业战略通常可以

19、分为三个层次：一是企业的顶层战略，也称为发展战略；二是企业的经营战略，也称为竞争战略；三是企业的职能部门层战略，也称为职能战略，人力资源管理战略乃至薪酬管理战略就属于这一层次。14.1.1企业发展战略与战略薪酬管理1.稳定型战略薪酬管理2.成长型战略薪酬管理3.收缩型战略薪酬管理14.1.2企业竞争战略与战略薪酬管理P254 表5-14-11. 成本领先战略薪酬管理2. 差异化战略薪酬管理3. 集中战略薪酬管理14.1.3企业成长阶段与战略薪酬管理P256 表5-14-2 企业成长阶段与战略薪酬管理的匹配关系（成熟阶段）P258 图5-14-1基于企业类型的战略薪酬整合模型第十五章 特殊薪酬策

20、略15.1高层管理人员的薪酬管理策略15.1.2高层管理人员的薪酬要素组合高层管理人员的薪酬要素要进行必要的组合和规划，形成即付薪酬，递延薪酬和辅助薪酬三个薪酬板块。1、 即付薪酬即付薪酬是在针对当年的工作内容和工作绩效即期支付给高层管理人员的薪酬，（1） 基础薪酬（2） 短期激励薪酬（3） 长期激励薪酬2.递延薪酬（定义） （6）股票增值权计划P269第二段3.辅助薪酬（1）专有的补充福利（2）特定的职务消费 职务消费的范围很广，涉及工作、生活的各个方面、常见形式包括：公务用车、文秘服务、法务服务、工作制服、办公用品、学习深造、娱乐健身（如体育俱乐部会员资格）旅行补助（包括头等舱出行）免费工

21、作餐，赛事或演出门票等。15.2工作团队的薪酬管理策略15.2.1工作团队的特殊激励要求1,。平行团队2.流程团队3.项目团队15.2.2工作团队的薪酬要素组合1.薪酬要素策略（2） 激励薪酬15.3销售人员的薪酬管理策略15.3.1销售人员的特殊激励要求（1） 销售人员的工作时间和工作方式灵活性高，难以监督。（2） 销售人员的工作绩效有非常明确的考核指标，便于衡量。（3） 销售人员的工作绩效受外部因素影响显著，具有风险性。15.3.2销售人员的薪酬要素组合1.纯佣金2.基础薪酬+佣金3.基础薪酬+奖金4.基础薪酬+佣金+奖金1） 企业所在行业2） 企业所处发展阶段3） 企业产品质量4） 销售

22、实施方式5） 历史薪酬方案15.4外派员工的薪酬管理策略P278 15.4.2外派员工的薪酬要素组合表5-15-5六种外派员工薪酬方案确定方式优劣势与适用性比较（1） 母国定价法（2） 东道国定价法（3） 谈判法（4） 平衡定价法（5） 一次性支付法（6） 自助餐法15.5专业技术人员的薪酬管理策略15.5.1专业技术人员的特殊激励要求15.5.2专业技术人员的薪酬要素组合1.薪酬构成要素（1）基础薪酬与加薪（2）激励薪酬（3）要素薪酬（4）福利薪酬2.薪酬要素组合（1） 高基础薪酬模式（2） 较高基础薪酬+奖金模式（3） 较高基础薪酬+科技成果提成模式（4） 科研项目承包模式（5） 低基础薪

23、酬+股权激励模式第十六章 薪酬运行管理16.1薪酬运行诊断之所以要对企业薪酬运行进行系统诊断，主要源自两个原因（1） 薪酬管理体系的设计和运行是薪酬管理的两个层面（2） 企业经营活动长期处于变化的环境中16.1.1薪酬运行诊断的内容1. 薪酬诊断的流程第一步，“问题调查”第二步，“原因诊断”第三步，“整改方案”第四步，“实施与评估”2. 薪酬诊断的内容（1） 企业薪酬制度诊断（2） 企业薪酬水平诊断（3） 企业薪酬结果诊断16.1.2 薪酬运行诊断的方式1. 正规诊断2. 非正规诊断3. 内部人员诊断4. 外部专家诊断16.1.3薪酬问题解决途径实践中，针对不同性质的薪酬问题，企业采用的解决途

24、径大致可以分为三种主要类别：1. 薪酬制度变革2. 薪酬局部调整3. 薪酬应急处置 16.2 薪酬运行调整16.2.1薪酬调整制度应贯彻如下通用性原则（P294第5段开始的5点内容）16.2.2薪酬水平调整1.薪酬水平调整的原因（1至4小点 P294-295）16.2.3薪酬结构调整1.薪酬纵向结构调整1） 增加薪酬等级2） 减少薪酬等级3） 薪酬等级幅度调整2.薪酬横向结构调整1.调整内在薪酬与外在薪酬的比例2.调整固定薪酬和浮动薪酬的比例3.调整不同薪酬要素的组合模式第十七章 薪酬预算控制17.1薪酬预算因素影响薪酬预算的因素包括外部因素（市场薪酬水平、物价水平波动等）和内部因素（员工队伍调整，薪酬体系现状以及企业技术变革等）17.2薪酬预算方法一般而言，常用的薪酬预算编制方法主要有三种：分配法，汇总法和综合法）第十八章 薪酬信息管理18.1薪酬信息管理的基本模式可以将薪酬信息管理方案大致分为四种基本模式P313 表5-18-1 薪酬信息管理基本模式及其适用范围18.2薪酬信息管理的基本条件18.2.1企业管理环境1. 决策人员的重视2. 管理体系的融合3. 关键技术的掌握4. 人员素质的跟进5. 基础数据的准备6. 实施计划的制定 -