岗位分析与岗位说明书编写培训教材.pptx

1、,华恒智信版权所有,岗位分析与岗位说明书编写培训,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,岗位分析与岗位说明书的含义,岗位说明书：整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,愿景,战略,我们公司存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,关键成功要素,顺利地实施

2、战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的 职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,岗位分析与岗位说明书的意义：奠定人力资源管理体系的基础,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,6,岗位分析四条基本原则,紧盯组织战略及目标设置岗位

3、的目的是为了落实岗位职责，实现组织战略目标，因此，岗位分析必须紧盯组织战略及目标。进行岗位分析时，必须思考该岗位为实现组织战略贡献了什么价值，需要达到什么目标，而不是从事某些活动。“对岗不对人”，岗位服务于特定顾客 组织设置岗位不是为了安排某个人，而是要从企业战略出发，因事设岗。岗位设置应满足于特定的内部顾客和外部顾客需求。着眼于该岗位全部职责 进行岗位分析，应该从该岗位的全部职责出发，看有没有漏掉的项目或重复性工作，而不是眼前正在做的工作。客观条件与主观条件相符 该岗位要履行岗位职责，需要什么样的客观条件（对知识、技能、心理和特殊要求），需要什么样主观条件（对人、财、物的要求）。,岗位分析流

4、程,岗位分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。,8,岗位分析-准备工作,9,9,选择信息来源:信息来源有：组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，相似工作分析汇编、职业名称辞典等参考资料。,岗位分析-收集资料,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？）什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮

5、分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时）怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？有怎样的决策权？该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题：,岗位分

6、析-收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手,职责清单分发信件打字维修打印机,岗位分析-收集资料-某公司参考样板,岗位分析-收集资料,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单分发信件打字维修打印机,个别面谈,集体面谈,直接观察,员工日记/记录,调查问卷,主要方法,工作实践,从现有岗位入手，可以采用的方法,岗位分析-收集资料,如何从现岗位收集资料,工作实践法,工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握

7、的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。,观察法,职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息,岗位分析-收集资料,如何从现岗位收集资料,问卷法,通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等

8、编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。,访谈法,通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。,员工日记/记录,根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。,标题,问卷调查表法和核对法的样本,标题,岗位分析-收集资料,在这次岗位分析工作中，我们将综合运用调查问卷法和访谈法，具体做法如下：1）对于通用性岗位，我们主要采用

9、访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确2）对于专业性比较强的岗位：我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。,17,标题,岗位分析-收集资料,面谈准备,获得应答,面谈开头,澄清,结束面谈,反馈,工作面谈步骤,面谈准备,获得应答,面谈开头,澄清,结束面谈,工作面谈步骤,岗位分析-收集资料,工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程把对方带回主题让对方有时间思考,面谈开头,面谈准备,获得应答,时间约定地点安排-不受干扰之处,明确规定面

10、谈目标事先准备有关资料让面谈者做好准备,采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境去除偏见保持目光接触,解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知,标题,使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面,核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力,趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改,结束面谈,澄清,反馈,岗位分析-收集资料,使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面,核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入

11、的时间和努力,趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改,岗位分析-收集资料,在访谈时可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思

12、总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏,问题举例：在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我 你的日常工作主要包括哪些内容？你是否负有人员管理职责？在组织用户活动中具体包括那几个环节？在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？,标题,岗位分析-收集资料,问题举例：我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？,在

13、访谈时应注意避免以下提问方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题,标题,岗位分析-分析资料,分析资料:对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。,分析资料,岗位名称分析,工作职责分析,工作环境分析,任职资格分析,岗位名称标准化，以便于了解工作性质和内容,工作内容、工作职责、工作关系,物理环境、安全与健康环境、社会环境,知识、技能、经验、体能,标题,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,岗位描述的书面结果是岗位说明书,确定

14、岗位说明书的格式,岗位描述是在岗位分析的基础上，把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来，形成岗位说明书的过程。从岗位资料收集到分析，从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程。岗位描述的流程如下：,逐项进行职责描述,小组讨论,反馈和确认,岗位描述-岗位说明书的格式,例：根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障,岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同，可繁可简,用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述,用于记录该岗位对内和对外

15、联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级,岗位描述-岗位说明书的格式（续）,用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素：从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准,起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认,岗位描述 岗位设置目的,岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动

16、词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,岗位描述 职责描述的注意事项,工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面职责描述字数要求：每条职责描述不超过50字,岗位描述 职责描述的注意事项,职责条目确定 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量

17、避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。,岗位描述-职责描述的注意事项,职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如：每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。,职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,岗位描述 职责描述的注意事项,岗位描述 反馈和确认,岗位说明书

18、的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。,岗位描述：编写岗位说明书,经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。,岗位描述 职责描述的注意事项,总的来说代表了岗位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的，含糊的说明每一

19、个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变,职责说明动词举例,决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性管理联系协助控制监督协调,如何描述工作,工作职责,工作任务,工作要素,董事会秘书,提供董事长所要求的速记,准备和保存月董事会记录,适用于岗位说明书,董事会速记 整理速记记录 打印董事会会议记录 复印会议记录，分发

20、给董事会成员 会议记录保管归档,不适用于岗位说明书,在打字印机中插入打印纸 确定打字机的边距,根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草,起草/更新,重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：新岗位产生时 工作发生变化时 定期审核，一般至少一年审核一次,内容提要,一、岗位分析与岗位说明书的意义与作用 二、岗位分析流程和方法 三、岗位说明书编写流程和方法 四、本项目岗位分析与岗位说明书编写工作介绍,项目工作步骤,制定岗位说明书的格式,调查各部门现有岗位清单,选取基准岗位,各部门修改、确认岗位说明书,修改岗位说明书，并最终定稿,岗位信息收集,撰写岗位说明书初稿,40,调查各部门现有岗位清单,目的明晰现有岗位设置步骤明确部门职责将部门职责按照业务类型分类并层层分解，细划到岗单独设岗的前提是工作量饱和注意问题岗位设置越细越好为解决一项新的任务就设立新岗位认为岗位数和人员数有对等关系,挑选基准岗位,原则任职者较多在市场上较普遍企业中的关键岗位反映企业整体结构,部门,1,2,3,4,5,等级,总经理,主管,科长,一般员工,编写岗位说明书,编写岗位说明书的岗位信息来源个人访谈结果岗位参照信息访谈结果问卷调查结果,谢谢观看,