项目进度管理教材.docx

1、项目进度管理教材第9章项目进度管理9.1 学习提要项目的进度、费用与质量构成项目的三大目标。项目的进度、费用与质量管理是项目管理的核心内容，而进度管理是对于时间的管理，项目费用与质量都与时间密切相关，因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。通过本章的学习应掌握项目进度管理的基本原理、方法以及项目，进度计划的编制、计划的实施、项目进度的动态监测、偏差分析与进度更新。9.2 知识提要1项目进度管理项目进度管理是指采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。2项目进度计划项目进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开

2、始及完成时间及其相互衔接关系的计划。它可分为项目总体进度计划、分项进度计划和年度进度计划等。3项目活动定义项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。4头脑风暴法头脑风暴法是召集项目团队成员、项目干系人及专家一起，集思广益生成项目活动清单，该方法用于规模较小的简单项目。5项目活动平台界定法又称原型法，是套用一个类似历史项目的活动清单作为新项目活动界定的原型或平台，结合新项目的特点，直接在此原形式或平台上增减活动来定义新项目的活动清单，6项目活动排序项目活动排序是指识别项目活动清单中各项目活动的关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序

3、进行安排和确定的工作。7项目活动历时估算项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，其方法有一时估算法和三时估算法。8一时估算法该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的资料，通过统计分析和专家会商来确定，该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。9三时估算法该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。10实际进度前锋线法实际进度前锋线法是一种在时间坐标网络中记录实

4、际进度情况的曲线，简称前锋线。它表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。11图上记录法图上记录法是当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录，如用点划线代表其实际进度并在网络图中标出。12定期观测定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的、系统的观测和检查。13项目进度控制项目进度控制是指在项目进度计划实施过程中，为了掌握进度计划的实施状况，将实际情况与计划进行对比分析，在实际进度向不理想方向偏离并超出了一定的限度时采取的纠正措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期拖延的过程。14项目进度控制原理项目进度控制原理包括：（1）动态

5、控制原理（2）系统原理（3）封闭循环原理（4）信息原理（5）弹性原理（6）网络计划技术原理15横道图比较法横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。16前锋线比较法前锋线比较法是按照项目实际进度绘制其前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度偏差，以分析判断项目相关工作的进度状况和项目整体进度状况的方法。17S曲线比较法S曲线比较法是在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在与计划S型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。18“香蕉”型曲线比较法“香蕉

6、”型曲线是两条S型曲线组合而成的闭合曲线。它是根据网络计划中的最早和最迟两种开始和完成时间分别绘制出相应的S型曲线。19列表比较法它是指采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称、已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差的方法。9.3 重、难点解析1、项目进度动态监测的几种方法（1）日常观测随着项目的进度，不断观测进度计划中所包含的每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进度控制的依据。记录的方法有实际进度前锋线法、图上记录法、报告表法等。实际进度前锋线法

7、：是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称为前锋线。它表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线，如图91所示。图9-1实际进度前锋线图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录。如用点划线代表其实际进度并在网络图中标出，如图9-4所示；在箭线下方标出相应工作的实际持续时间，如图9-5所示；在箭尾节点下方和箭头节点下方分别标出工作的实际开始和实际结束时间，如图9-5所示；在网络图的节点内涂上不同的颜色或用斜线表示相应工作已经完成，如图9-6所示：图9-4 双代号网络实际进度的记录图9-5 实际工时记录图9-6 已完工作的记录注：该图表示

8、2-6工作和2-4工作已完成若进度计划是横道图，则可在图中用不同的线条分别表示计划进度和实际进度。随着项目的完成，可绘制实际进度网络图，该图表达了各工作实际开工、完工时间，并将项目进度中出现的问题、影响因素等反映在图中。绘制实际进度网络图，可明显表达实际与计划不相符合的情况，有助于计划工作的总结和资料的积累。报告表法：将实际进度状况反映在表上，即为报告表法。报告表的形式各异，所含内容亦各不相同。（2）定期观测定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异，可以是一日、双日、五日、周、旬、半月

9、、月、季、半年等为一个观测周期。观测、检查的内容主要有以下几个方面： 观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。 观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源，以保证关键工作按计划实施。 检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。 观测检查有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。这些变更可能是由客户或项目团队引起，也可能是由某种不可预见事件的发生所引起。 定期观测、检查有利于项目进度动态监测的组织工作，使观测、检查具有计划性，成为例行性工作。定期检查的重要依据是日常观测、检查的结果。同时，定期观测、检查的结果应加以记录，其记录

10、方法与日常观测记录相同。2、项目进度控制的过程项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。项目实际进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，就是在保证项目质量并不因此增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期，如图9-7所示。图9-7 项目进度控制过程3、项目进度更新的方法（1）横道图比较法横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，

11、进行直观比较的方法。（2）实际进度前锋线比较法前锋线比较法是按照项目实际进度绘制其前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度偏差，以分析判断项目相关工作的进度状况和项目整体进度状况方法。根据实际进度前锋线的比较分析可以判断项目进度状况对项目的影响。关键工作提前或拖后将会对项目工期产生提前或拖后影响；而非关键工作的影响，则应根据其总时差的大小加以分析判断。一般来说，非关键工作的提前不会造成项目工期的提前；非关键工作如果拖后，且拖后的量在其总时差范围之内，则不会影响总工期；但若超出总时差的范围，则会对总工期产生影响，若单独考虑该工作的影响，其超出总时差的数值，就是工期拖延量。

12、需要注意的是，在某个检查日期，往往并不是一项工作的提前或拖后，而是多项工作均未按计划进行，这时则应考虑其交互作用。（3）S型曲线比较法S型曲线比较法是在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在与计划S型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。 _ 计划进度曲线 - 实际进度曲线 图9-8 S型曲线比较图（4）“香蕉”型曲线比较法“香蕉”型曲线是两条S型曲线组合而成的闭合曲线。它根据网络计划中的最早和最迟两种开始和完成时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者称为LS曲线。在项目实施过程中，根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完

13、成任务量的百分比，并在“香蕉”型曲线的平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较，如图9-9所示。图9-9 “香蕉”型曲线比较图（5）列表比较法采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称、已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差，这种方法就称为列表比较法。9.4 练习题1、单选（1）工作的持续时间是指（ ）。A工作的预期工时B使用资源时的时间C一项工作完成时的时间D一项工作开始时的时间（2）“不进行软件编码，就不可能进行软件测试。”这种观点代表了下列哪种依赖关系？（ ）A灵活性的组织关系 B

14、软逻辑关系C先后逻辑关系 D强制性逻辑关系（3）采用一时估算法是（ ）。A关键路径法 B计划评审技术C图解评审法 D甘特图（4）下列有关项目组织结构的说法不正确的是（ ）。A组织机构是进度计划顺利执行的必要组织保证B组织机构的主要作用在于制定实施计划C组织机构与执行项目进度计划无关D组织机构是落实计划实施的保证措施（5）项目进度计划实施的第一步是（ ）。A贯彻进度计划 B建立组织机构C加强调度工作 D保证资源的及时供应（6）下面关于项目进度计划与项目进度控制表述不正确的是（ ）。A项目进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序，开始及完成时间及其相互衔接关系的计划B通过项目进度计划的编制，使项目实

15、施形成一个有机整体C项目进度管理仅包括项目实施进度控制D进度计划是项目进度控制和管理的依据（7）编制进度计划的根本目的不包括（ ）。A消减成本、缩减时间B减少决策所需的时间C消除闲置时间D制定较好的排除故障程序（8）关于实际进度前锋线描述不正确的是（ ）。A实际进度前锋线是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线B实际进度前锋线表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线C有实际进度前锋线法是日常观测的一种记录方法D实际进度前锋线法是一种定期观测的记录方法（9）图9-1中（ ）内的数值表示什么？（ ）A实际开工时间B检查时工作尚需的作业时间C实际完工时间D已完工记录

16、图9-1 双代号网络实际进度的记录（10）关于定期观测表述不正确的是（ ）。A每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查，就是定期观测B定期观测的间隔时间不受任何因素的影响C一般是一日、双日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等为一个观测周期D定期观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现（11）以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告是（ ）。A任务进度报告B概要级进度控制报告C项目管理级进度控制报告D业务管理级进度控制（12）项目工期紧张时你会集中精力于（ ）。A尽可能多的工作 B非关键工作C加速关键线路上工作的执行 D通过

17、降低成本加速执行（13）引起项目进度变更的因素不包括（ ）。A项目进度计划不切实际B资金、材料短缺C项目按详细进度计划实施D政治、经济外部环境的改变（14）项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程，这说明了项目进度控制的哪一原理？（ ）。A系统原理 B动态控制原理C信息原理 D弹性原理（15）建立进度控制的组织系统，是属于进度控制所采取的哪项措施？（ ）。A技术措施 B组织措施C经济措施 D管理措施（16）项目进度控制的核心问题是（ ）。A项目进度计划更新 B编制项目进度计划C进行项目进度动态监测 D实施项目进度控制（17）如果项目中各项工作都是均匀的速度进行的，则应采取以下哪种进度控制

18、方法？（ ）。A列表比较法 B横道图比较法CS型曲线比较法 D实际进度前锋线比较法（18）以下说法不正确的是（ ）。A关键工作提前会对项目工期产生提前的影响B关键工作拖后会对项目工期产生拖后的影响C非关键工作的提前不会造成项目工期的提前D非关键工作拖后，则必定使总工期拖后（19）分析进度偏差的工作不包括（ ）。A分析进度偏差的工作是否为关键工作B分析进度偏差是否大于总时差C分析进度偏差是否大于自由时差D分析总时差与自由时差的关系（20）项目进度更新的重点是（ ）。A关键工作的调整B非关键工作的调整C非关键工作与总时差D非关键工作与自由时差（21）不属于非关键工作调整的方法是（ ）。A在总时差范

19、围内延长其持续时间B缩短其持续时间C调整工作的开始到完成时间D延长工作持续时间以超出总时差（22）项目管理的三大目标不包括（ ）。A工期 B费用C范围 D质量（23）关于关键路径描述不正确的是（ ）。A关键路径的长度就是项目的工期B通过压缩关键路径的方法，压缩项目工期C关键路径的拖后对总工期会产生影响D关键路径的提前的会对总工期产生影响（24）（ ）是项目进度控制的起点，也是进度控制的终点。A编制进度计划B形成进度报告C进度动态监测D项目进度更新（25）进度控制应考虑的因素，除了（ ）。A引起变更的影响因素，以确保变更是有利的B确定进度已经变更C当实际变更发生时对其进行管理D根据客户要求变更进

20、度2、多选题（1）项目活动定义常用的方法有（ ）。A头脑风暴法 B工作结构分解法C项目活动平台界定法 D德尔菲法（2）以下哪几项属于进度计划编制的工作（ ）。A项目活动定义 B活动排序C活动历时估算 D进度计划编制（3）进度控制所采取的措施主要有（ ）。A组织措施 B技术措施 C管理措施 D合同措施（4）影响项目活动排序的因素有（ ）。A项目间的软、硬逻辑关系B项目的假设前提和约束条件C项目的内部、外部依存关系D项目工期、资源、成本等（5）项目进度计划实施前的准备工作主要有哪些？（ ）A建立组织结构 B编制进度补充计划C保证资源的及时供应 D人员培训（6）为了保证项目能满足进度要求，一般采取的

21、措施有（ ）A贯彻进度计划 B加强调度工作C狠抓关键工作 D加强组织管理工作（7）项目进度控制的原理包括（ ）A信息原理 B弹性原理C系统原理 D动态控制原理（8）进行项目进度计划的调整方法有（ ）A重新编制计划 B改变某些工作的逻辑关系C关键工作的调整 D非关键工作的调整（9）以下哪些因素会引起项目进度的变更？（ ）A人为因素 B设计变更C政治、经济因素 D资金、材料因素（10）项目可通过（ ）途径进行进度计划的优化。A进行工期压缩 B向系统增加资源C缩短关键活动的时间 D改变系统内部的资源配置3、问答题（1）项目活动定义的常用方法有哪些？（2）项目进度计划的制定对整个项目进度控制会产生什么

22、样的影响？（3）描述实际前锋线如何对项目进度进行动态监测？（4）项目进度控制的内容主要包括哪些？（5）试比较项目进度更新的方法，说明其适用范围。9.5 案例分析案例1：赫尔曼的项目管理“嗨，玛雅，”当她一拿起话筒，赫尔曼就说，“准备好了吗？”“当然，你说吧！”玛雅回答。“我正在跟踪进度，但我感觉不到任何责任。在迭代期间，如果情况发生变化，你只需重新规划；如果开发者达不到预计目标，你就改变速度。高层管理怎么会对项目进度有信心呢？”“主要是因为在每次迭代中，我们的交付成果，这就是切实的进度证明。不管高层管理喜欢结果与否，他们看到了我们的进度，”玛雅说。“我的上司只对预算和进度报告感兴趣，”赫尔曼说

23、。“但是，如果他们不跟你交谈，怎么可能真正了解你的进度呢？我会与老板、产品经理坐下来深入地讨论问题；我会努力地去了解那些商业推动因素，而我的老板则从技术从员那儿听到了一大堆技术挑战。我们共同决定如何适应未来，通常将进度置于最优先的位置。”“啊，我们这里也是这样要求的，但可笑的是，我和老板他们从来没有约会过。”“我的上司也很难对付，但他们愿意做权衡决策。他们敦促我们，但也理解我们的处境；他们并不是蛮不讲理，不算太不讲理。”“听起来似乎相互之间有许多妥协，”赫尔曼说。“是的，”玛雅说，“你应该来听听其中的一些讨论，非常激烈、严肃不管是与高层管理之间的，还是团队内部的。我们都竭力了解项目的进度，以及

24、怎样做最佳决策。开发团队一直参与这些讨论，所以他们感到自己并非局外人而愿意对结果承担责任。”“听起来不错，简直是太好了。但是，如果高级主管要缩短进度，怎么办呢？我们这儿经常这样。”“去年就发生了这种事情。我的团队会看什么地方可以砍掉，我们认为许多功能被裁掉后，产品不可能还有竞争力，加上那时候很难招到人，因此我们的建议是要么坚持原计划，要么放弃项目。”“然后呢？”“他们有一些抱怨，但在对我来回盘问了一小时后，他选择了放弃。”“哇！”赫尔曼说，“你没有被炒鱿鱼？”“当然没有。结果发现，那是我们做得最棒的一件事。如果我们将那个劣质产品投入市场，竞争对手早就将我们杀死了，”玛雅回答说，“噢，它使我想起

25、了活动的管理。”“什么？这是你的新关注点吗？”“上周在峰丘的北面滑雪时，我突然想到这点。要是你盯着树看，你就一定会撞上它。开始时你担心撞上一棵树，结果，砰，你真的撞上了。而我把注意力集中在我要去的地方树与树之间的空地。”“这与项目管理有什么关系呢？”赫尔曼提出疑问。“大多数项目经理对这句愚蠢而陈旧的箴言总有一天的某个时候，项目会被耽误感到不安，他们每天、甚至每小时都在管理着任务。详细的任务就像那些树。管理者失去了目标，即团队要在该次迭代交付的结果，经常用是否完成了某项四小时的任务这类问题干扰团队，结果，他们撞上了项目树。”“那控制又如何呢？”赫尔曼问。“在迭代结束时，我管理的是功能完成情况，而

26、不是日常任务。我们的控制机制看起来似乎不够强大，但它有效，”玛雅说，“诀窍是在项目过程中不断减少不确定性。用这种方法，90%的情况下可以解决90%的问题。”“我们通常相反。我们越深入项目，管理者就越因为我们没能实现原计划而感到失望，在许多情况下，问题的原因在于他们改变了优先次序和更换了人手。”赫尔曼说，“他们往往忘了，原计划通常是应他们的要求很快制订出来的，我们都还来不及完全理解其中的要求呢。”“所以，”玛雅说，“虽然从理论上讲，你的传统流程应该行得通，但实际上，它把所有的负担都给了项目团队，而高层管理和客户几乎不承担任何责任。”“没错，我猜你就会那样说，”赫尔曼嘟囔，“我开始明白为什么你的方

27、法让各方都承担责任，可能这就是这儿的人不买我的账的原因了。好了，我得走了！我得赶快完成一周一次的幻想报告。”案例问题：（1）赫尔曼对它所承担的项目的进度管理如何？存在哪些问题？（2）赫尔曼是如何对该项目进行动态监控，如何是你，你将采取哪些有效的监控方法？（3）赫尔曼怎样才能实现有效的项目进度控制与管理，从而实现项目目标？（4）你认为玛雅所说的活管理是指什么？案例2：某市场部经理一天的工作进度假定制定一份企业市场开拓方案需要花去某市场部经理30个小时的时间，他一天工作8小时，那么，这项工作的持续时间为：30小时8小时=3.75天4天但现实中该经理的效率究竟如何呢？以下是其典型的一天工作：08：3

28、0：上班，大家相互寒暄。然后他泡了杯茶，打开电脑，登录电子邮件系统。08：45 开始浏览电子邮件，其中有许多邮件必须立刻答复，他开始回复这些邮件。09：15 邮件回复完毕，开始到公司的资料员那儿去查阅公司相关的市场资料。20分钟后终于拿到这些资料。09：30 开始边思考边起草方案。10：30 一位下属有些问题向他请教，该问题对部门的工作很重要，于是他花了半小时的时间与下属讨论。11：00 继续工作。12：00 午餐。13：00 回到办公室。午饭后反应有些迟钝，于是，他浏览上午的文稿让自己集中注意力。13：30 继续开始工作。14：00 电话铃响了，是一个重要客户来的电话。客户告诉他自己的女儿终

29、于考上了大学。于是，他又花了35分钟与客户谈她女儿的事。14：35 重新开始工作。由于工作被打断，他不得不花了5分钟的时间整理思路。接下来的一个小时进展顺利。16：00 参加临时召开的部门经理会议。17：30 会议结束，是下班的时候了。从以上过程可以看出，该经理在8小时工作时间内真正用的时间只有3小时50分钟，工作效率只有3.83/8=48%。在这个基础上预期完成任务所需要的时间为：30小时（8*0.48）小时=7.8天8天案例问题：（1）该部门经理应如何制定其进度计划？（2）如果制定相应的进度计划，它能否按进度完成其任务？（3）在此项目进度执行过程中，应采取的动态监控方法是什么？（4）如果你

30、是该部门的经理，应如何实现该项目的进度控制？案例3 ：有趣的徒步旅行假如有一些人徒步旅行，他们排成一列，彼此之间的先后顺序保持不变。随着旅行的距离越来越长，这支队伍的第一个人和最后一个人之间的距离也会越来越远，因为中间有些人可能要停下来系鞋带，也有些人可能会因为看风景略停一下。后面的人如果要保持和第一个人的距离，必须快步补上那些拉下的距离，但前面极可能又有些人要停下来系鞋带、看风景。当旅行的距离越长、参加的人员越多时，行进的队伍也会越拉越长。为了使旅行队伍的长度保持不变，可以采取多种办法。例如，一种办法是让队伍中的每一个人都保持行进的速度绝对一致，这种办法可以从理论上假设，但现实中很难做到；另一种办法是用一根绳子将队伍中的每一个人都拴起来，这种办法意味着管理中对每一个人都需要进行同等的关注，而关注所有的人往往等于谁也不关注；还有一种办法是将队伍中走在最前面的人和走在最后的人用绳子拴起来，这种办法能够控制队伍的长度，又有控制的焦点，问题是走在队伍最后的人不一定是造成队伍拉长的人，我们有可能会抓错“罪犯”。有效又合理的一种办法是在队伍最前面的速度不受影响，必须确保队伍的最前面的人按计划的