实战案例我是这样帮助企业提升管理绩效的.docx

1、实战案例我是这样帮助企业提升管理绩效的实战案例：我是这样帮助企业提升管理绩效的 文/李华 今年我在某集团推进组织化管理已经半年了，让我感到欣慰和骄傲的是集团管理有了实质性的转变，集团中高管人员在管理理念、管理技能和工作习惯上都有了转变，通过半年述职报告会，集团总部的10名中高管人员和8名实体总经理的述职，集团的一把手和全体股东都感受到实实在在的成效。我从我的述职报告中摘取一部分内容，以实战案例展示托管式顾问咨询是怎么做的，怎么发挥作用的。 1面对个人化管理的问题1、管理以领导为导向，领导一言九鼎，领导的言行就是企业的风格和做事习惯，制度大多是摆设，领导个人不受制约； 2、领导随即布置工作任务，

2、朝令夕改，下级只有被动执行；领导想不到工作，就没有人去做； 3、有计划雏形，但计划体系不完整，缺乏战略落地的措施，比如：有月计划，没有保证月计划达成的周计划； 4、计划形式有余，对工作的指引性不足，比如：月计划在月初定调，计划做出来已经到月中旬了，工作不是以计划做指引，而是领导督促，督促不到，就完不成； 5、计划目标没有与绩效考核配套，也没有逐月动态调整的计划； 6、考核只是为了发奖金，而不是为了引导员工工作改进和努力方向；对绩效考核认识不足，方法应用也缺乏经验； 7、工作的方向和动力来自于领导号令，领导推一推动一动，不推不动；动力来自于不同领导的权威，权威大的领导指令，下属执行的就好；权威不

3、够大的领导指令，下属执行的就会打折扣，有人会不执行或形左实右的执行； 8、员工养成按照个人利益和领导威慑力做事的习惯，工作不注重目标效果，大多满足于完成工作，而不在意工作是否有效果； 9、人情文化很重，即使有人损害公司利益，也不愿意得罪人，避重就轻，想办法逃避自己责任；处罚措施都是老板定的，其他高管没有主动制定处罚制度的意愿，较严重的违纪现象时有发生； 10、上下都在追求先进的管理绝招，不是为了更勤奋地做工作，而是幻想着靠绝招能使自己更轻松，学习模仿的结果是不求甚解，当外来绝招与自己的私利和习惯冲突时就浅尝截止，使其形同虚设，再重新追求其它新招。 2我的角色定位和工作方法1、角色定位：我挂职集

4、团的三把手，我扮演的角色是教练、军师、监军，而不是领头人、保姆； 2、工作方法：（1）紧密结合集团战略、年度计划和日常工作开展组织化管理工作； （2）把树立正确的管理思想和价值观贯穿在管理过程中； （3）采用边教边学边干的方法，在执行中改进管理，提升管理技能和达成工作目标。 3组织化管理所做的工作1、树立新的管理思想和价值观：（贯穿在管理过程中） （1）树立正确的管理导向，以前的许多管理制度很随意，要求不严格，甚至有纵容的趋向，员工的言行缺乏正确的管理导向。因此建立管理措施和制度必须依照企业利益第一、有助于提高管理效率和长远发展的管理原则和导向，坚持“先严格后宽松”，“先加压后减压”，“先付出

5、后回报”，“先眼前后长远”的原则； （2）提高执行力，首先提高责任心、积极态度，然后才是能力。只有提高了责任心和积极的工作态度，不断解决工作问题，就会锻炼提高能力； （3）把倡导与要求区别对待，倡导的是未来要做到的事，是员工发展的方向；要求的是现在要做到的事，必须要做到，并要有保证措施， （4）一个人能做成事只是好员工，但不是好干部，好干部必须要能组织一些人做成事，并能培养下属把工作做得更好； （5）过去管理者习惯管事，现在管理者要学会管人，通过管好人做更多的事； （6）要想提升自己的职务和薪酬必须用自己的行动证明自己具有这样的价值，而不是按资历和年龄来索取； （7）管理工具没有先进与落后之分

6、，只有为大多数干部掌握，朝向目标，能解决实际问题和提高效率的就是好的管理方法。 （8）在管理实践中，管理技术工具只占10-20%的作用，管理者的责任心、积极态度和辛勤的实践占80-90%作用，管理者不付出辛苦的坚持不懈地努力，再好的管理技术工具也发挥不了多大的效果； （9）在组织化管理中，计划是目标的牵引力，预算是计划实施的财务保障，流程是作业效率基础，考核是目标结果的督促力，制度是法制保障的基石，企业中所有人员都要使用同一种语言、方法和价值观，才能实现组织化管理，任何人都不能例外； （10）树立正气，表扬先进，鞭策后进，树立内部标杆，倡导比学赶帮超的内部竞赛； （11）作为干部要求人品第一，

7、业务第二，要培养管理干部做事先做人的习惯，品德低劣将不能选聘做干部，更不能做中高级管理干部； （12）在个人利益与公司利益面前是考验干部人品的试金石； 2、组织化管理推进的措施 （1）围绕着集团战略、09年工作大纲和计划，坚持在实际工作中“边教边学边干，执行改进提高”十二字方针，教授、指导各级干部学习树立管理理念，学习掌握应用管理技术工具，针对任务目标，发现问题，及时纠正，循环改进，不断提高； （2）从2月开始重新梳理集团的工作大纲和月度计划，参与和指导集团部门以上干部学习把围绕2009年集团战略目标分解成工作大纲，根据工作大纲分解成集团月度计划，根据集团月度计划分解成各部门和实体的月计划，并

8、在每个月开始前修订集团总体月计划和各部门月计划，以适应变化的需要； （3）以前上月经营分析报告和计划要本月10日才能出来，为提高计划的指引性和执行效率，计划在制定时间上调整为月末或周末，一切工作都围绕该时间来开展计划工作； （4）为保证月计划执行到位，增加周计划，把督促落实在过程中，教授指导计划考核办掌握编制计划表格，如何监督各部门计划的制定；指导集团部门以上干部学习如何将部门职责和集团工作目标转化为周计划，持续改进，现已成为集团各级干部开展日常工作依靠的管理工具； （5）为督促集团部门以上干部按计划开展工作，让不在一线的领导能了解下属工作状态，养成干部好的工作习惯，增加干部记周工作日志。教授

9、指导计划考核办编制周日志表格，教授集团部门以上干部学习如何记工作日志，并督促周工作日志改进，现已实现领导不在一线也能了解下属工作状态； （6）改变开例会的目的和方法，以前是集团领导是事先不做准备，会上临时布置工作；现在是计划在每周和每月开始前就已经制定了，例会改为统一管理思想和价值观，表扬先进，批评后进，创造比学赶帮超氛围，并分享管理经验和集团信息的场所和管理工具； （7）引入绩效考核，考核结果与个人利益挂钩。对各部门和实体的负责人桉月度考核，绩效工资按季度发放； （8）组织开展并辅导计划面谈和绩效面谈，根据集团目标和计划，每月末对各部门和实体的计划制定和完成效果进行考核，引导各部门和实体的负

10、责人，对表现差的，要求反思自己的不足，提出改进计划和措施；对表现好的，分享改进成果和心得体会，不断提高执行计划的效率和方法。 （9）推动集团总部实行新的薪酬体系，薪酬结构由基本工资、岗位工资和绩效工资组成，绩效工资按照月度和年度考核发放，根据绩效考核结果考虑薪酬晋级和降级； （10）指导教授集团各部门负责人考核方法，每个月对部门员工的计划任务完成情况和效果进行考核，各部门负责人已经掌握，能够运用，掌握程度参差不齐，差异不是出在技术层面，而是责任心和工作态度上； （11）引导集团一些领导考核习惯的转变，以前考核者认为考核下属扣分一定要有真凭实据，自己平时盯不住下属的一举一动，扣分很犯难，担心扣了

11、分下属较真儿，即使有考核权也很难用到位。为了避免矛盾和尴尬，采用考核模糊排名排序制，在考核分数基础上，按分数排名，比如：把倒数第一名扣的钱加在正数第一名上，但是它混淆了管理导向，如果正数第一名考核90分，倒数第一名考核80分，扣的20分加在正数第一名上得110分，明明是正数第一名并没有完成本职工作，却在考核中得超额肯定110分。我采用以岗位职责、计划预算目标和工作要求为考核指标，引导各岗位以此为努力方向，上级也以此作为考核的比对目标，取得成功； （12）要求集团各部门员工每周写工作日志，通过员工的工作日志，观察负责人的日常管理工作状况、部门工作如何开展和部门工作量，便于上级领导了解部门负责人的

12、工作方法和效率，通过日志分析，发现工作负荷不足，冗员过多的问题，为部门减编做督促指引，年末集团总部要减编10名，减员增效； （13）为解决集团各级干部严格考核被扣分的心理负担，最大限度地正向激励干部，兼顾原有考核模糊排名排序制的习惯，采取每月考核扣下来的钱，在年末根据考核成绩做排名排序，把节余的绩效工资做二次分配； （14）针对启发引导对有的干部员工不起作用，制定奖惩条例，把所有集团倡导的和反对的事项罗列出来，赋予奖惩措施，鼓励全员维护集团管理，揭发纠正违纪现象； （15）为纠正一些干部品行不端的言行，制定干部管理条例，作为选拔干部，管理干部的依据； （16）集团总部新的薪酬体系中部门负责人与

13、总经理的薪酬拉大了差距，为了解决原有副总以上的人员心理不平衡的思想问题，采取通过考核定级的办法，把现任部长（原有副总）以上人员的薪酬暂不确定，每月只发不分工资，年末依据考核结果评定薪酬等级，这是个解决现实问题的折衷方法。 （17）开始时由于计划在月末做面谈，绩效考核月初做面谈，要花费两个时间段来实现管理目标和需要，为提高效率，从5月份开始将集团职能部门的计划面谈和绩效面谈合并到月初，提高了效率；由于财务报表不能及时完成，实体还需要分两个时间段来完成计划面谈和绩效面谈； （18）加强对干部的指导，在集团管理体系搭建后，我的工作重心转到对一二把手和部门负责人辅导督促上来，通过听取一二把手和部门负责

14、人的工作难点和困惑，帮助他们分析问题，共同寻找解决问题的方法，传授管理经验和技巧，促进他们工作的转变和个人能力的提高，取得实实在在的成效； （19）完善管理团队建设，在充分信任基础上，通过实际工作检验来判断干部的适用能力，当判断现有干部无法胜任岗位要求时，积极采用内外结合的方法，调换干部和引进关键人员，商业管理部、集团办公室更换了负责人，组织能力都有了明显的改善；人力资源部6月开始招募部长人选，商业管理部还需要引进具有规范化管理经验和行业前沿经验的干部来充实团队，不仅要加强对超市业务的管理能力，也兼做超市公司总经理的后备人选；为了加强集团领导层在规范化管理经验和行业前沿经验的能力结构，集团还需

15、要引进商业副总经理； （20）引导鼓励部门负责人深入对下属员工的管理，通过对岗位职责划分来测试员工的胜任能力特点，调整部门内部岗位职责达到精简编制，提高了效率，促进了部门负责人对人的思考和管理能力的提高。财务部做出了表率，信息管理部也有提高，其他部门也在学习效仿，产生比学赶帮超的内部竞赛氛围； （21）树立集团的管理正气，面对集团人情重、和事老、责任心不强、工作不积极主动、管理不严格、等靠要等现象和习惯，要想使管理工具方法发挥应有的作用，首先要端正管理思想，建立管理原则。我们把周例会作为引导的舞台，把讲管理理念与工作中的实际事例结合，表扬正确的言行，批评错误的言行，鼓励先进，鞭策后进，取得实际

16、的转变。树立集团的管理正气不会一蹴而就，还需要坚持不懈地努力，要做到先僵化，再固化，再优化。现在做到了先僵化，今后还要在固化上下功夫； （22）实行集团职能化管理，管理由原来领导布置工作转变为职能部门根据职责和计划目标布置自己的工作，从对实体公司管理上，职能部门已经在一定程度上能自行履行自己的职能，集团管理面貌发生很大变化，部门干部能力也有提高。 3、尚存在的不足 （1）影响集团组织化管理转变的关键点是中高级干部的思想和习惯的转变，虽然集团总部的各级干部学会应用了一定的组织化管理工具和方法，但是管理思想还没有转变过来，只要不严格督促，行为习惯还会回到原来的轨道。要解决这个问题，必须从最高领导带

17、头，各级干部层层督导，不可懈怠，要不断深化转变思想的措施，这项工作任重而道远； （2）在集团组织化管理的进程中，目前集团总部组织化管理初见成效，但还只是各部门开展集团层面的工作有成效，与实体公司的经营工作联系还不紧密，就像两个齿轮，各自按照各自的系统运转，没有咬合到一起运转，5月份开始强调集团职能部门要把工作与实体的经营工作结合起来，由于职能部门的干部缺乏经验，成效还不明显。下半年要继续加强集团职能部门工作与实体的经营工作结合的要求和转变引导的力度，否则，集团组织化管理就只是做到了表面化，没有实现实质化的转变，集团整体组织化的最终目标就没有实现； （3）一把手没有参与组织化管理的工作中来，对组织化管理感受不深，也没有履行自己的职责（没有参与计划制定，没有参与对直管干部的考核）；加上目前集团没有制约一把手言行的机制，因此对组织化管理是否能够成功存在很大的隐患和不确定性。只要一把手的管理思想和工作习惯与集团的组织化管理体系不匹配，一把手的言行会随时打破组织化管理体系，引发集团管理方式的摇摆和各级干部信心的动摇。要想保证组织化管理体系的成功建立，引导集团实现既定的战略目标，集团的所有人都必须纳入组织化管理的机制中来，没有人例外。因此，一把手需要参与到组织化管理中来，学会应用管理工具，履行自己的职责。 4下半年的工作思路