KPI设计分析.pptx

1、设计,目录,概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核,概念,关键绩效指数（有人称）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标）设置指标的意义绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性,博华的观点,关键绩效指标（）应是基于流程的，

2、是通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改进的方向所在。流程的层次性，也自然体现在的层次性上,服务于业务部门工作提升，服务于各级决策,服务于质保、审计工作，是流程监控的一个重要工具,指标设置的原则,原则：目标要清晰明确：目标要量化：具有挑战性、可达性：相关性，流程、组织、岗位相关：目标要有时程,指标设置的原则,其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则原则,目录,概念设置常见

3、误区体系设计体系建立步骤与绩效考核,目前设置上存在的主要误区,1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。,传统基于职能分解指标方式,目前我们的结构图,问题：,目前设置上存在的主要误区,指标,指标,指标,指标,更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的指标。问题：1、设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法

4、考核；4、进行绩效分析的难度大。,部门指标,目前设置上存在的主要误区,部门目标与组织、流程、岗位目标的关系,部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）,目录,概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核,两种设计方法,1）（功能分析法）系统 2）（流程分析法）流程,体系建立法,：功能分析系统技术（）原则：上下二级之间必能回答“”和“”下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件 例如：,最大利润,单位利润,绩效,分维绩效,上一级,下一级,体系建立法(例),公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长

5、性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,体系建立法,例：供应能力分析,案例：对采购业务的F,？,案例：对全面预算的F,123,案例：对全面预算的F,预算申报（权重20）预算协调（权重5）预算反馈（权重5）预算执行情况（权重30）立项控制支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重5）预算/立项/承诺变更(10%)培训及预算协调会出勤（权重5）归口费用考核（权重10，从本项以下为加分考核项目）重要性考核(权

6、重20)工作量考核（权重20）特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（其他,目录,概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核,体系建立法,：流程分析系统技术（）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数；部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。：,流程黑匣,输入端,输出端,资源,T、Q、C、S,T、Q、C、S,体系建立法,流程黑匣,P I-1,P i,P I+1,输入控制点,交货时间（T）,性能和质量（Q）,成本（C）,输出控制点,交货时间（T）,性能和质量（Q）,成本（C）,法指标建

7、立示意图,的三个基本纬度,示例,体系建立法,数学表达,=f（X i，X I+1）其中：X i：输入控制点参数X 1：输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示流程（如果为一级流程，则为一级；二级流程则为二级流程：依次类推）,体系建立法,一级：f（X 1，X 2）二级：f（X 1，X i）、f（X I，X 1）、f（X 1，X 2）、f（X 1，X 1）、f（X I，X 2）关系：关系密切型：一级二级（*）二级（*）不太密切型：一级二级（*）二级（*）逻辑关系型无关系型,P I-1,P I,P I+1,X I-1,X i,X I+1,X I+2,体系建立法,准时

8、交货率D,供应商,生产计划,制造检验,配送发货,客户,供应商交付准时率,物料齐套率,生产指令及时完成率,配送及时率,岗位级,流程分解举例,体系建立法,公司流程体系总体框架,体系建立法,供应链体系业务架构,说明：物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的；物流模块也包括行政仓库的管理。该模型针对所有采购行为,基础规则,物项/服务分类,供应商分级,仓储处理,逆向物流,进出口管理,物资保养,运输,需求与计划,采购计划,库存计划,供应商认证,供应商信息收集,合同策划,合同执行,合同执行,验收,合同推荐和签订,支付,供应商绩效评审,绩效标准制定,绩效评审,改进跟踪,采购立项,采购过程,供应商资质认证,物流

9、,招标/询价,：采购业务体系的设计,时间？成本？效率？,需求与计划,采购计划,库存计划,供应商认证,供应商信息收集,合同策划,合同执行,合同执行,验收,合同推荐和签订,支付,供应商绩效评审,绩效标准制定,绩效评审,改进跟踪,采购立项,采购过程,供应商资质认证,招标/询价,采购战略,：全面预算,目录,概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核,指标体系建立步骤,指标体系建立流程,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的,指标体系,字典,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标,字典；部门目标、岗位目标,指标体系建立步骤,

10、指标定义格式4,案例,目录,概念设置常见误区体系设计体系建立步骤与绩效考核,健全的绩效管理体系应基于指标体系之上,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何？,学 习 与 发 展 角 度

11、,我 们 的 员 工 感 觉 如 何？,远 景 与 战 略,什么是平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻

12、求 平 衡,平衡记分卡的制定原则,组织制定,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的三个层面,绩效评估指标群组,绩效指标的有效性,单个绩效指标的有效性测试：可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被 直接责任人基本控制？可实施可采取行动来改进绩效吗？可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,绩效指标的平衡性,绩效指标的平衡性,案例：平衡分数卡,示例,流程与战略地图,升级：平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,谢 谢！,