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1、3薪酬管理押题资料06183薪酬管理押题资料1、薪酬关系：指企业内部不同职位的薪酬水平，所形成的相互比较关系。2、领先型薪酬策略：指企业是采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略，采取领先型战略的组织，其薪酬要比市场的平均水平高出5%-10%。3、工作分析：也称岗位分析，指运用一定的技术和方法，以岗位的工作和岗位的任职者为研究对象，全面分析组织中各种工作的人物、职责等情况，并在此基础上阐述该工作的性质和特点，并担任各种工作所需具备的资格条件作出说明。3、劳动分配率基准法：指以劳动分配率为基准，根据目标薪酬费用推算出目标销售额，然后根据这一定的目标销售额，推算出可能支付的薪酬费用及

2、薪酬增长幅度。4、间接薪酬：指员工作为企业成员，所享受的企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障。其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利，另一部分为自愿性的非固定福利。5、薪酬水平：指企业中各职位，各部门及整个企业的平均薪酬水平，他决定了企业薪酬的外部竞争。6、薪酬外部竞争性：是基于企业中职位的薪酬水平高低的比较，以及由此产生的企业在劳动力市场竞争能力的大小。7、观察法：指工作分析人员到工作，现场运用感觉器官，或者其他工具实地考察员工的工作情况，通过文字或图表的方式给予记录，分析和归纳，并整理成适用的文字资料的方法。8、个人公平性：指

3、组织内部每个员工得到的薪酬与它们各自对组织的贡献相匹配，强调员工个人特征对薪酬决定的影响。9、非货币性外在薪酬：非货币性外在薪酬，包括安全舒适的工作环境，良好的工作氛围和工作关系，引人注目的头衔，有形的必需品，主管的赞美和肯定等。10、薪酬管理：指一个组织针对所有的员工所提供的服务，来确定他们应当得到的报酬总额，及报酬形式和报酬结构的过程。11、面谈法：指工作分析负责人与一位或者多位职员就该项岗位的工作进行面对面的交谈，交谈内容可以涉及工作目标，工作内容，工作性质，工作条件，任职资格等。12、基于职位的薪酬模式：基于职位的薪酬模式是最传统的薪酬支付模式，这种模式主要依据职位在组织内的相对价值为

4、员工支付薪酬，不同职位对知识技能有不同的要求，承担的职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。13、内在薪酬：相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感，成就感，胜任感，富有价值的贡献和影响力等。14、薪酬的本质：指企业针对他的员工为企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力及占用的时间，以及他们的学识，技能，经验与创造，所付出的相应回报和答谢。15、跟随型薪酬策略：指力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力，跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。16、工作日写

5、实记录法：主要是采用工作日记的形式，通过要求任职者对每天工作内容和过程进行记录，以达到搜集工作分析所需信息的目的。17、岗位绩效工资制：是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量，责任大小，劳动强度和环境优劣来确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度，人事制度与工资制度密切相结合的工资制度。18、替代效应：一种商品的名义价格发生变化后，将同时对商品的需求量发生两种影响，其中一种是因该种商品名义价格变化，而导致的消费者所购买的商品组合中，该商品与其他商品之间替代。19、关键事件记录法：指工作分析人员，负责工作的员工及其他有关的人员，通

6、过识别，记录和收集工作过程中出现的具有决定性作用的重大事件，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。20、基于资质的薪酬模式：基于资质的薪酬模式是另一种重要的薪酬模式，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的重要依据，不同资质决定了报酬的高低。21、股票期权：是以股票为标的物的一种合约，期权合约方的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权，让渡给期权合约的买方称持权人，持权人根据约定价格和股票市场价格的差异情况，来决定执行或放弃该期权合约。22、可变薪酬：也称为奖励薪酬，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，旨在鼓励员

7、工提高劳动效率和工作质量。23、收入效应：指由商品的价格变动，所引起的实际收入水平变动，进而由实际收入水平变动，所引起的商品需求量的变动。24、工作评价：也称岗位评价是根据工作分析，所形成的结果，按照一定的标准，运用一定的方法，对组织中各种职位或者岗位工作的相对价值进行综合评定，并以此作为薪酬设计和员工评价的依据。25：内部公平：指薪酬政策中的内部一致性，也就是说组织内部各成员按什么比例进行分配，内部公平的准则依据不是从事这个工作的员工个人特征，而是工作本身。26：基本工资：指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定。简答题1、简述岗位横向分类原则： 1、将组织内部全部岗位

8、，按工作性质划分为若干大类，即职门。 2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 3、将同一职组内的岗位再次按工作性质进行划分，将中类细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系，职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。2、简述影响薪酬等级数量设计的因素： 1、企业规模 2、企业性质 3、企业组织机构 4、工作性质与特征 5、企业文化和管理的倾向3、简述一个合理有效的薪酬管理制度应具有哪些特点。 1、公平性 2、竞争性 3、有效性 4、激励性 5、合法性 6、可操作性4、简述战略性薪酬管理的核心： 1、战

9、略性薪酬管理的核心是薪酬战略。 2、是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案。 3、是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内容，外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标的实现。5、简述岗位薪酬管理体系的优点： 1、有助于保证薪酬分配的内部公平性。 2、有助于提高员工的积极性。 3、有效传导组织战略。 4、有利于降低管理成本，集权管理。6、论述战略性薪酬的设计原则 1、战略导向原则 2、经济性原则 3、体现员工价值原则 4、激励作用原则 5、相对公平原则 6、外部竞争性原则7、论述宽带薪酬设计过程中需要注意的问题： 1、薪酬宽带数量的确定。

10、2、薪酬宽带的定价。 3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置。 4、跨级别的薪资调整及宽带内部的薪资调整。8、简述未来薪酬管理的发展趋势： 1、企业人力成本将逐渐上升。 2、薪酬制定的依据将更多的反映市场而不是工作本身。 3、薪酬设计更富有弹性并走向多规划。 4、薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡。 5、薪酬支付方式将呈现多样化。9、简述企业薪酬内部公平的意义： 1、有利于打造富于竞争力的人才队伍。 2、有利于提高企业经营绩效和竞争力。 3、有利于营造和谐的企业发展氛围。10、奖金的特点： 1、具有很强的针对性和灵活性。 2、及时的弥补计时计件工资的不足。 3、具有激励作用。 4、具有明显的

11、差异性。 5、奖金分配所形成的收入具有不稳定性。11、简述影响薪酬战略的因素： 1、组织结构 2、组织结构 3、组织文化 4、组织生命周期 5、外部环境因素12、简述现代薪酬理论： 1、人力资本理论 2、效率工资理论 3、分享经济理论 4、知识资本理论13、论述岗位技能薪酬的设计流程及步骤： 1、环境分析 2、确定薪酬策略 3、工作分析 4、岗位评价 5、等级划分 6、制度保障 7、市场薪酬调查 8、确定薪酬结果与水 9、平实施与反馈14、论述战略性薪酬的模式： 1、基于岗位的薪酬模式 2、基于绩效的薪酬模式 3、基于技能的薪酬模式 4、基于员工的薪酬模式 5、基于市场的薪酬模式 6、宽带薪酬

12、模式15、简述薪酬管理的原则： 1、公平性原则 2、竞争性原则 3、激励性原则 4、补偿性原则 5、透明性原则 6、合法合理性原则 7、经济及时原则 16、简述建立薪酬水平决策的原则： 1、对外具有竞争性 2、对内具有公平性17、简述薪酬预算的影响因素： 1、外部市场环境 2、企业内部因素 3、法律法规的限制 4、生活成本的变动18、简述全面薪酬战略的主要特征： 1、战略性 2、激励性 3、灵活性 4、创新性 5、沟通性19、论述岗位技能薪酬的构成： 1、岗位工资 2、绩效工资 3、奖金 4、津贴补贴 5、福利20、论述战略性薪酬设计的注意事项： 1、及时考核和随时反馈个人绩效，团队绩效，和公

13、司目标进展情况。 2、考核指标必须为薪酬提供依据，考核结果要更有意义。 3、保持薪酬制度与企业战略类型相适应。 4、保持薪酬制度与企业战略态势相适应。 5、企业不同发展阶段薪酬设计的策略选择合理。21、简述薪酬管理的意义： 1、是组织管理的重要组成部分。 2、是推动组织变革的有力工具。 3、有利于实现组织目标。 4、直接关系到社会稳定。22、简述影响薪酬的内部因素： 1、企业的负担能力 2、企业经营状况 3、企业生命周期 4、薪酬政策 5、企业文化 6、人才价值观23、简述工作分析的意义： 1、为人力资源规划提供了必要的依据。 2、为合理评价员工工作奠定了基础。 3、对于薪酬结构决策具有重要意

14、义。 4、有助于实行量化管理。 5、是当前组织变革与组织创新的重要手段。24、简述组织战略的特点： 1、全局性 2、长远性 3、纲领性 4、风险性 5、阶段性 6、竞争性25、简述薪酬激励的类型： 1、个体激励型 2、团队激极型 3、员工对企业的特殊贡献26、简述能力薪酬体系的优缺点： 优点： 1、有利于鼓励和引导员工提升自己的知识，技能和能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能。 2、打破了传统的职位等级的官本位，为员工提供了更多样化，更宽广的职业生涯通道。 3、在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能有效掌握企业核心能力的培养，降低组织的成本，提升为顾客创造价值的能力

15、提供帮助。缺点： 1、能力并不等于现实业绩，往往在鼓励员工提高能力获得薪酬增加的同时，带来组织成本的大幅度增加。 2、能力评价本身具有软性特征，主观性较强。 3、仅适用于以知识为主要竞争力的企业。 4、适用的职位类别相对比较少，更多的是用于研发类和技术类人员。27、论述薪酬结构的三种类型 1、工作导向的薪酬结构，指首先对员工所从事的工作本身的价值，做出客观评估，然后根据所评估的结果，赋于担任这一工作的员工与其工作价值相当的薪酬结构，它是以工作评价为基础，完成工作所需的技能越多，则该员工的薪酬越高，它的优点是实现同工同酬，缺点则由于工作评价容易主观化，难以激励员工进行创新。 2、技能导向的薪酬结

16、构，根据员工所掌握的技能来确定的薪酬结构，技能导向的薪酬结构有两种表现形式，第一种是以知识为基础的薪酬结构，第二种是多重技能为基础的薪酬结构。 3、市场导向的薪酬结构，根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平，来决定本组织内部的薪酬结构，其特点是以外部劳动力市场上的薪酬关系，来决定本组织内部薪酬结构，强调的重点是组织人工成本的外部竞争力，而不是组织内部的各种工作。28、简述薪酬管理的功能： 1、企业层面：支持企业变革，塑造和强化企业文化，控制企业经营成本，人员配置的功能，改善经济绩效。 2、员工层面：经济保障功能，社会信号功能，心理激励功能。 3、社会层面：对社会劳动力资源的配置，统计与监督功能，影

17、响国民经济。29、简述如何设计一个有效的薪酬激励： 1、基于岗位的技能工资 2、灵活的奖金制度 3、自助式福利体系30、简述职位说明书的主要内容： 1、基本资料 2、职位责任 3、任职条件 4、业绩标准 5、其他信息31、简述在企业的薪酬成本控制中应遵循的基本原则： 1、追求人力资源效益最大化。 2、企业自我约束和标杆管理的结合。 3、科学控制，以人为本。33、简述股票期权激励的基本要素： 1、激励主体 2、激励对象 3、有效期 4、行权价 5、授予数量34、论述能力薪酬成功的关键： 1、能力的来源和前提一定要明确。 2、要基于组织的实际要求，对能力进行清晰界定，分类和分级。 3、基于能力等级

18、建立相应的能力鉴定和认证机制。 4、要认识到在一般情况下，能力薪酬并不适用于所有的员工和部门。 5、能力薪酬必须与其他人力资源管理能力相匹配。 6、要根据组织的发展状态，实时对开发出来的能力体系进行维护，评审和调整。 7、在设计及推进能力薪酬方案的过程中，要保持与员工的充分沟通。 8、需要开发针对团队的分享计划，奖励计划。 9、要关注关于能力薪酬的外部水平参照问题。35、论述战略性薪酬的设计步骤： 1、评估薪酬的意义和目的。 2、开发薪酬战略，使不同企业经营战略和环境相匹配。 3、实施薪酬战略。 4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价。36、简述薪酬管理的基本内容： 1、薪酬水平 2、薪酬结构

19、 3、薪酬体系 4、薪酬关系 5、薪酬形式 6、薪酬政策37、简述薪酬设计遵循的原则： 1、公平原则 2、竞争性原则 3、激励性原则 4、经济性原则38、简述薪酬调查的目的： 1、根据外部市场状况调整薪酬水平。 2、调整薪酬结构。 3、评估竞争对手的劳动成本。 4、吸纳和保留员工，提高员工的满意度。39、简述薪酬总额管理的步骤： 1、薪酬总额预算 2、薪酬总方法控制和调整 3、薪酬总额核算 4、薪酬总额分析调整机制40、简述激励理论的主要类型和这些类型的代表理论： 1、内容型激励理论：主要有马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG需要理论，麦克利兰的成就激励理论，赫兹伯格的双因素理论 2、过程型激励理论： 期望理论，公平理论41、论述能力薪酬体系的设计流程： 1、分析组织能力 2、建立员工素质模型 3、员工能力评价 4、确定能力薪酬体系 5、能力模型的建立过程，包括以下步骤： 1、区分职类职种，确定研究类别 2、选取样本，进行分析，形成能力库模型 3、能力模型的评审及修订 4、建立员工的职业发展通道42、论述战略性薪酬的目标： 1、支持战略 2、公平 3、合法 4、市场竞争 5、激励