龙湖地产集团 成本管理LH成本管理资料汇编.docx

1、龙湖地产集团 成本管理LH成本管理资料汇编龙湖成本管理资料汇编一、集团成本管理办法1、目的2、适用范围3、成本管理责任界定4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理4.2、“动态成本”的概念4.3、“已确认合同变更”的概念4.4、“已签合同预估变更”的概念5、目标成本编制及审批管理5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）5.4、执行调整版目标成本6、合约规划分解7、动态成本本月度回顺8、成本系统控制9、项目竣工成本确认10、项目竣工结算11、附件11.1、附件1：集团全成本费项及说明11.2、附件2：目标成本测算

2、（总结）模板11.3、附件3：合约规划模板二、目标成本管理办法1、目的2、原则3、程序三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、管理费用的定义及范围2、项目营销费用的额度控制3、营销费用的管理办法四、资金计划管理办法1、前言2、分类3、编制原则4、程序5、考核一、集团成本管理办法1、目的提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任控制成本风险，提升集团成本竞争力构建行业内领先的成本管理体系2、适用范围本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.3、成本管理责任界定项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成本编制、动态成本月度回顾。项目

3、营销经理：项目营销费用的直接责任人项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目收益分析及跟踪。部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本制定、动态成本月度回顾。4、成本管理原理及主要概念4.1、成本管理原理在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。4.2、“动态成本”概念动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+

4、带发生合约规划金额4.3、“已确认合同变更”的概念指已签合同发生合同金额变更，包括以下4种情况：1）经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈。2）经与相关方确认的施工图预算调整。3）经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。4）进我房确认增加费用的实施方案。若需另签补充协议，则视为新合同，不视为变更合同4.4、“已签合同预估的变更”的概念指对方已提出变更，但我方尚未完全确认变更及变更金额，或对未提出、我方预计要发生的合同金额增加。包括：1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。2）预估的预算调整3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。5、目标成本编制及审批管理目标

5、成本的版本：土地版、启动版、基准版（放案板）、执行调整版其中：基准版（放案板）是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。为保证目标成本的严肃性、合理性，在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内容（详见目标成本预算（总结）模板）：项目技术经济指标产品建造标准含量指标（如含钢量、窗地比等）在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）根据地块项目定位，公司研发部门负责完成（项目

6、预案）公司发展部法则提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位，（项目预案）、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部负责人（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段。目标成本（土地版）目标成本（土地版）按照集团统一指导模板的要求完成；目标成本（土地版）是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，目标成本（土地版）由项目经理（或造价采购部指定人员）于取得土地中标通知书后3个工作日内，提交到成本系统中，若未取得土地，由地区公司造价采购部存档。审批流程： 5.2启动版目标成本（项目启动阶段）启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品

7、配比、景观亮点、体检区、周边市政接口等信息更加明晰，由项目成本经理负责完成目标成本（启动版），于最后一次启动会后5天内提交上网。根据目标成本（启动版），项目研发经理完成方案设计任务书成本控制附件，经项目成本经理，项目总监，公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为方案设计任务书的附件。审批流程：同土地版目标成本审批流程。5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）方案设计完成10个工作日内，项目研发经理负责完成项目技术经济指标（方案）和项目产品配置标准（方案），项目成本经理据其完成目标成本（基准版版）。根据审核通过的目标成本（基准版版），有项目研发经理负责完成初步设计任务书成本控制附件，并报项

8、目成本经理、项目总监、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为初步设计任务书的附件。 5.4执行调整版目标成本在方案设计阶段后，依据销售市场状况及材料价格市场状况，可能对项目产品建造标准进行调整甚至方案进行调整，需要对基准版目标成本修正。是否需要调整目标成本，由项目成本经理及项目团队依据实际情况作出判断；或由系统发出预警后，项目经理进行调整，并发起审批。审批流程：同基准版目标成本审批流程。6、合约规划分解目标成本（启动版）编制完成后7个工作日内，由项目总监负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标进行分解，形成项目目标成本分解及合约规划。项目成本经理负责将审批通过的目

9、标成本分解及合约规划录入到成本系统。项目实施过程中，依据项目实际情况，项目成本经理负责对合约规划进行更新。7、动态成本月度回顾每月3日前，项目成本经理负责在成本系统中提交动态成本月度回顾报告，从目标成本（启动版）提交后次月开始，直至项目竣工结算。动态成本月度回顾包括的工作：已确认变更金额，有合同责任人录入项目成本，其中，总包单位施工图预算要求在主体建筑、结构施工图出图后45天内完成，并录入成本系统；经济签证，设计变更，技术洽商等发生的合同金额发生变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内录入成本系统。已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，录入成本系统。合约规划的增减、金额变化，由成本经理负

10、责清理，录入成本系统。库存资料费每月结转进入项目成本，由造价采购部安排专人完成该项工作，项目成本经理负责审核。动态成本月度回顾报告的审批流程： 8、成本系统控制为保证项目成本在可控范围内，通过成本系统对项目成本总额及二级费项的动态成本分别进行控制。若动态成本相对目标成本超出一值，系统自动预警或项目停止付款及签合同。具体如下：控制范围控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值）二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款及签合同）单个费项控制（按相对值）二级费项：差额3%预警二级费项：差额6%跳闸（停止付款及签合同总额控制（按相对值）总额差值1%预警总额差值2%跳闸（停止付款及签合同

11、二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，基础设施费，建安装修工程费，工程相关费；营销设施建造费，调研，推广，代理，广告费，营销设施运行费等。比较方式：动态成本与最新版目标成本比较。系统发出待办预警：“XX项目XX费项动态成本超出目标成本XXX万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。系统跳闸：（停止付款及签合同）说明：当动态成本超过设定值后，该项目不得发起新的合同审批，不得发起新的付款审批。基准版目标成本提交审批后的项目，进入成本系统控制范围。9、项目竣工成本确认项目竣工成本：是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书

12、反映，没有取得结算书的，有合同责任人进行专业判断，估算，项目成本经理负责审批，其费项包括开发成本，营销费用，管理费用，财务费用。项目成本经理负责提供开发成本数据，营销经理负责提供发生在本项目的营销费用，项目财务经理负责分摊到该项目的营销费用、管理费用、财务费用和营销费用。最后由项目财务经理汇总形成项目竣工成本。每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成项目竣工成本，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前完成项目竣工成本，并通过审批。审批流程：项目成本经理项目财务经理项目总监地区公司PMO（会议形式）地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心，集团财务部）。项

13、目竣工成本按集团统一指导模板进行编制。10、项目竣工结算项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入成本系统历史成本数据库。11、附件11.1、附件1：集团全成本费项及说明11.2、附件2：目标成本测算（总结）模板11.3、附件3：合约规划模板二、目标成本管理办法1、目的为控制项目开发成本，规范目标成本的管理流程，明确相应的责任，将制定本办法。2、原则2.1、本办法目标成本包括土地费、前期工程费、配套设施费、基础设施费、主体建安及装修工程费、工程相关方费和工程后续成本。2.2目标成本的编制采用XX集团发布的标准费项表。2.3、配套设施费、基础设

14、施费、主体建安及装修工程费的目标成本划分为三个分项：合同目标成本、设计变更目标成本、现场签证目标成本，各分项目标成本占本费项目标成本总额的比例在制定执行版目标成本时确定。2.4、合同目标成本的第一责任人为项目成本经理，设计变更目标成本第一责任人为项目研发经理，现场签证目标成本第一责任人为项目工程经理。2.5、计财部下达执行版目标成本时确定三级费项（共分五级）的金额和责任人，第三级费项的目标成本执行结果不得超支。3、程序3.1初稿：在项目的方案设计（阶段性成果）完成后5个工作日内，项目成本经理完成目标成本（放案板）初稿。3.2讨论：计财部牵头各部门讨论项目的目标成本（方案版），达成一致意见；3.

15、3、审批：方案设计完成后15个工作日内，计财部提交阶段性成果项目目标成本（方案版）并通过审批；提交路径：OA-审批管理-项目成果。3.4、下达：阶段性成果项目目标成本（方案版）审批通过之后7个工作日内，计财部在运营管理系统中录入并达到目标成本（方案版）。3.5、分解：目标成本下达之后15日内，各费项第一责任人完成下级明细费项的分解和资金计划的编制工作。3.6、方案调整版：当具备下述条件后15日内发布项目目标成本（方案调整版）：（a）报建图出图（b）产品交付标准确定（参考产品配置表）；3.7、执行版：项目第一施工图出图并通过内审后20工作日内，计财部牵头组织讨论并发布项目目标成本（执行版），相关

16、费项第一责任人签字确认，作为最终的考核依据。3.8、实际成本的拆分：计财部负责成本拆分工作，原则上当月的拆分工作当月完成。3.9、拆分结果的复核与分析：项目成本经理复合成本拆分结果的正确性和拆分工作的及时性，监控项目的动态成本；每月编写项目成本月报，提交给项目负责人和总经理；对于三级以上的费项，应作全面复核，对于四级和五级费项，可以抽样复核；成本月报中的数据应与运营管理系统中的数据一致。3.10、超支预警：3.10.1、因交付标准变更引起的成本增加，变更申请人牵头组织相关部门通过价值工程进行分析后提出目标成本调整申请，并通过公司总经理审批。3.10.2、因非交付标准变更引起的成本超支（包括合同

17、目标成本，设计变更目标成本和现场签证目标成本）时，费项责任人必须向项目成本经理提出预警，项目成本经理组织专题讨论。经讨论确认后，费项责任人需要提交专项报告；经总经理审批通过后，合同、设计变更、现场签证方可鉴定、实施。3.11总结：3.11.1项目分期工程结束3个月之内，项目成本经理应及时组织成本阶段性总结，以及时发现问题、总结流程，沉淀知识；3.11.2项目竣工备案6个月之内，计财部和造价部应对项目目标成本的执行情况进行总结回顾，并对执行不力的责任部门和责任人进行通报三、项目营销费用的口径明确及管理办法1、营销费用的定义及范围1.1营销费用指营销部为项目营销、售房说发生的相关费用，根据集团发布

18、的集团成本费项及说明包括：费项编号费项名称费项解释02-01营销设施建设费指项目为营销二修建的售楼处、样板房、体验区景观所发生的费用。（具体分摊原则见管理办法）02-02营销设施运营费项目售楼处，样板房、景观样板区在运行过程中，发生的植物及物品更换、调整、保安、保洁等费用。02-03调研、推广、代理、广告费项目制作、发布广告的各项费用、如报刊、户外、电视、车身电台、广告代理等费用。委托外部代理公司销售所产生的费用。分摊的部门及公司推广费。02-04交易相关手续费指项目按政策规定由开发商交纳的各种交易税费，房管部门的面积测量费及产权办理过程中支付其他费用。02-05其他销售费用02-06营销人员

19、人工成本指项目营销人员的薪资，奖金，福利，培训，补贴等人工成本及分摊部门人工成本。02-07营销人员行政办公费指项目营销人员的行政办公费用，如招待、会务、办公、差旅通讯等费用及分摊的部门行政办公费用。2、项目营销费用的额度控制2.1新公司的前2个项目按预计签约额的3%控制（如项目总货值小于10亿，可按总货值的4%控制）；其余项目按预计签约的2%控制（即预计签约额2%）2.2具体项目，可在上述基准上下浮动，当必须通过地区公司营销部负责人和地区公司总经理的批准。3.营销费用的管理办法3.1营销费用管理责任划分3.1.1公司营销费用的责任人是公司营销部负责人，其负责营销费用的预算及过程额度分配和中控

20、；3.1.2项目营销费用管理第一责任人是项目营销经理；3.1.3项目成本经理有专业支持和过程预警职责。3.1.4公司财务部负责人和项目财务经理，分别对成本系统中公司营销费用合同台账和项目营销费用的合同台账进行核查。3.2营销费用的管理分3部分进行控制：（见下图） 3.3为便于营销费用的管理，在下达项目目标成本时，由项目营销经理负责，将项目营销费用至少分上述3部分分别进行下达（当必须总额控制）。否则，系统会自动按45%35%20%的比例自动分摊。3.4、第3部分营销费用由部门分摊到项目的分摊原则，根据区域当期发生总额按照当期项目签约额进行分配。 售楼处: 1、若为临时售楼处，其土建、安装、装修等

21、成本全部经营销费用，不考虑残值； 2、若用会所作售楼处，土建、安装及硬装部分不进营销费用（进项目的建安成本），硬装、软装全部进营销费用；样板房：1、若为临时样板房，其土建、安装、装修等成本全部经营销费用，不考虑残值； 2、若为实体样板房，土建、安装部分不进营销费用硬装、软装部分发生时全部进营销费用，卖出后再用硬装和软装的售价进行冲抵（硬装及软装售价=样板房售价-同期清水房售价）；体验区景观：1、若为临时体验区景观，其采购及建造成成本全部进营销费用（可移植乔木的采购成本按30%进营销费用）；若为实体体验区景观，其采购及建造成成本全部不进营销费用，进项目景观成本（销售过程中根据季节更换的草花成本进

22、营销费用）。四、资金计划管理办法1、前言 为保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率，根据集团有关制度，制定本办法。2、分类2.1公司资金计划1、公司资金计划分为月度资金计划和年度资金计划，由财务部负责编制；2、公司资金计划来源于项目资金计划和部门资金计划2.2项目资金计划，公司在招拍挂取得土地后一周内，计财部牵头各部门编制项目资金计划，随后每月根据项目实际进度来修订；2.3部门资金计划：各部门根据项目进度和部门的工作计划，编制部门资金计划。3、编制原则3.1、合同付款原则上以合同约定为准，如合同实际执行已经发生变化，请据实调整付款计划，并以此为准；3.2无合同付款和日常费用，在不影响公司

23、信誉的前提下，鼓励合理的延迟付款，以降低资金成本、提高资金使用效率。4、程序4.1、年度资金计划：根据集团的时间安排，计划部牵头组织公司各部门讨论、确定公司年度资金计划。4.2、月度资金计划4.2.1、每月最后一个自然日24：:00之前，各部门于运营管理系统中提交部门滚动12个月的资金计划，并提交上月资金计划执行情况总结。4.2.2次月4日24：00之前，计划部资金计划管理员完成并提交公司资金报表；项目资金计划和上月执行情况总结，以及公司滚动12个月资金计划、上月执行情况总结和资金计划简报；5、考核资金计划的考核，以资金计划达成率作为考核指标（见公司资金计划考核办法）。附件：部门资金总结表资金

24、类别合同/预估名称计划金额实际执行差异达成率重大差异原因分类具体原因项目成本*项目10095-595%计划错误10060-4060%主动合理延迟支付100-1000%工作未完成，新款未支付508030160%工作提前完成，款项提前支付100-1000%主动合理延迟支付*项目-部门管理费用-合计450235-21576% 地区公司滚动资金计划月度偏差率考核办法5.1目的：鼓励区域公司资金计划编制的准确性，提升集团资金运用效率：为即将正式实施的集团平衡积分卡提供相关数据基础5.2适用范围：独立编制并提交月度资金计划的区域公司。5.3基本原则：鼓励作准自己计划，同时鼓励主动推进的有益偏差，管控不利偏

25、差。5.4月度资金计划偏差率考核办法计算公式月度资金计划偏差率偏差率=现金流出计划与实际偏差+现金流入计划与实际偏差计划现金流出+计划现金流入其中：计划数值于各公司上月在OA系统通过审批的公司月度滚动资金计划当月计划值；实际数取值于各公司当月在OA系统通过审批的公司月度滚动资金计划当月实际值；可沟通调整项：为体现资金计划管理的弹性，下述事项将在每月计算偏差时予以调整。延迟支付款项：主动延迟或经集团要求而延迟支付的土地款和税金允许调整，调整计算偏差时将地区公司实际支付的对金额从计划数中扣除，相当于上月未制定该笔金额的计划。超计划支付金额：经与集团沟通同意超计划支付的土地款、银行借款、税金允许调整；调整计算偏差时将地区公司实际支付的对应金额从事技术中扣除，等同于当月支付该笔金额。由于收购进度、拆迁进度、工程进度等延误而被动延迟支付的有关款项，不予调整。工程造价款的支付不在沟通调整之列现金流入不在沟通调整之列上述可调整事项，各区域公司需在当月采用正式沟通单书面方式和集团投融资中心及时沟通，双方确认并签署后生效。