房地产公司产品标准化实施方案.ppt

1、XX股份有限公司,XX产品标准化实施方案,编制说明,本报告通过对行业标杆企业产品标准化的研究，针对XX公司的实际情况，提出产品标准化实施策略及具体措施。对万科、金地、龙湖等企业的产品标准化进行研究，总结出适用于XX公司的先进经验。提出了XX公司应以单体设计标准化为切入点，分三阶段系统地推出实施产品标准化，及各阶段的具体目标。XX公司近期应尽快开展产品标准化平台建设、着手建设标准化设计体系建设、单项标准研究等3项核心措施，以尽早实现成熟产品复制，同时加快管理标准化建设、引进优秀外部资源、建立科学的考核激励机制等，为公司产品标准化的持续推进提供有力保障。,Page 2,标杆企业产品标准化经验简介万

2、科产品标准化金地产品标准化龙湖产品标准化XX公司产品标准化推进策略与目标XX公司产品标准化具体推进举措建立标准化设计体系建立产品标准化平台单项产品研究与积累产品复制，优化标准引进外部专业合作资源XX公司产品标准化具体推进计划,目录,Page 3,万科产品标准化过程,万科标准化进程:2000年提出标准化思路，2002年开始实施标准化复制，2005年起则以产品分类管理为重点开展标准化。,2000,2002,2003,2005,提出思路,从流程和成果两方面统一标准,分区域统一标准,整个建筑单体作为标准化实施目标,只选择固定单元作为定型化模块,到目前，实际上做到标准化的内容只是建筑单体总量的百分之三四

3、十。,制定标准化平台,跨区域统一标准,标准化体系建立,项目设计流程项目设计成果标准 标准化设计指导书标准化的产品使用说明,室外工程、环境工程标准化设计体系规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系,2004,设计标准化,以城花为母体进行复制,四季花城标准化实施华北/华中等版标准化产品,万科住宅使用标准万科住宅性能标准,模块标准化,强调快速复制与产品创新,部品集约化和通用化,从客户需求出发，模块化,路径,效果,从2002年到2005年,万科已售住宅的返修数量从每百户32.1条，降到每百户11.8条。同期，客户对于万科产品质量的总体满意度从2002年的54%上升到2005年的68%。,启示：1、

4、产品标准化是个长期和循序渐进的过程，标准化是模块化的基础，万科设计标准化就花了3年时间；2、以成熟产品为母体，选择建筑单体实施标准化，有利于产品标准化的落地与推广。,Page 4,万科产品标准化推进策略,产品,产品库,项目应用,第一阶段,第二阶段,成立机构确定指标,现有产品整理同行产品借鉴,产品库建立成熟产品目录标准化产品目录,产品体系建立客户导向产品研发,通用部品,更多项目按照标准化指标执行,工厂化产品成熟,工厂化产品项目,第三阶段,阶段划分,总部+区域,总部,区域,职责分工,2005年以后万科标准化推进策略。重点推进措施：近期，以产品分类管理为重点，建立不同产品项目的操作、考核机制，逐步建

5、立、完善产品库，为各类项目提供产品和技术支持。具体措施：创新产品项目以区域为主进行操作，总部提供技术支持。每个区域每年不超过2个项目。成熟产品项目由各区域及一线公司根据项目特点，选择集团内、外经过市场检验、客户接受程度高的成熟产品，录入成熟产品目录，同时进行项目应用。标准化项目在集团整体规划下，以成熟产品为基础，经过产品评估和客户反馈过程，优化至标准化产品，并录入标准化产品目录。各区域及一线公司根据项目特点，在标准化产品目录中进行选择。标准化产品项目开发周期不长于7月，应用标准化产品比率不低于70%。工厂化产品项目以总部为主进行产品技术研发，各区域及一线公司提供相应配合。,成熟、标准化产品应用

6、机制形成,产品筛选,工厂化产品目录,万科标准化工作模式：总部牵头，一线配合：总部研发部门牵头完成体系研究，建立标准化平台；分区域实施，总部统一。万科标准化均有专门部门牵头进行，先后由建筑研究中心、品类与产品研发部门主导实施。外部合作，收益共享：（1）与供应商合作。万科起初制定产业标准化平台、走模块化的时候，发现手头的信息和资料非常贫乏，没有任何技术标准可供参考。后来万科成立了专门研究小组，又找到三家知名供应商，协助他们制订标准。这些标准中间含有2000到3000个专利，供应商可以得到20%的利润提成。（2）与发达国家的企业/研究机构进行交流。,启示：1、产品标准化应有专门部门牵头进行；2、产品

7、标准化应加强外部合作；3、产品标准化应系统规划分阶段推进。,Page 5,金地产品标准化思路,金地是在管理标准化实现以后，进行产品系列化和技术标准化，在产品成系列的过程之中，去研究系列化产品的使用标准和性能标准，进而对同一标准下的产品进行标准化设计。金地产品标准化总体思路：以格林系列为母体，以90m2以下小面积户型为切入点，以立面标准化为难点，委托专门机构进行设计研究。,以90m2以下住宅产品为标准化设计的切入点，展开：,标准化平面设计,标准化立面设计,标准化构造、通用部品设计,标准组团设计,在新项目快速复制,对以往项目典型立面体块关系、立面材质、色彩搭配、门窗设计等元素进行归纳、提炼、改进，

8、形成几种成熟立面体系,不同项目不同的营销定位、不同的设计目标,选择确定具体项目立面设计概念和手法,选择某一种立面风格,选择某几种立面风格，根据规划情况进行组合创新,形成具体项目独特立面风格,可标准化设计因素,社区规划设计,需要个性化设计因素,快速决策，提高设计效率，保证基本功能质量,赋予社区个性、特色，提升社区价值,典型组团布置方式,典型道路断面,停车方式,物业管理方式,商业、托幼、学校等配套设施,特色街道、广场、公园等公共空间,其它因地制宜因素,启示：1、产品标准化切入点非常明确；2、产品标准工作共四大类，简洁明了，易于实施；3、主要依靠外部机构完成；4、金地的产品标准化侧重于标准化设计。,

9、Page 6,龙湖产品标准化,龙湖产品标准化操作思路：标准化与创新兼顾不同城市在标准的同时又保证品质处于螺旋上升中，因此选择了“产品模块的标准化”，即标准化的模块、个性化的拼合。在每一个产品模块的运作上，他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性，并围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度，建立起标准的管理流程并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。这样既解决了快速复制的问题，又解决了产品创新的问题。龙湖产品标准化特点：严格的标准化动作龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所

10、）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制。不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。,别墅系列,洋房系列,高层系列,风格导向,风格型+标准型,资源型+规模型,花盛香醍售楼处,香醍漫步售楼处,启示：1、产品模块的标准化加上强大的知识管理系统（IT系统），可以实现标准化与创新的有机结合；2、严格的比例限制或要求保证了产品标准化的有效落地；3、产品标准化以“投资收益”为核心，系统兼顾多个管理维度，使其价值得到最大体现。,Page 7,XX产品

11、标准化总体推进策略,基于公司自身项目经验、职能管理特点以及行业先进经验，建议公司产品标准化总体推进策略如下：,切入点：以相对成熟的单元体为载体，以中小面积户型为切入点，先行开展设计标准化。,推进方式：系统规划与单项突破相结合；内部总结与外部借鉴相结合；自我研发与外包研究相结合。,阶段划分：制定系统的推进实施方案，分三阶段逐步推进。,Page 8,XX产品标准化阶段目标,总体目标：力争用4年时间，形成完善的标准化产品体系，实现快速复制和规模化扩张，提高产品品质和人均效率。,Page 9,近期主要推进举措,产品目录设计,产品后评估体系设计,评估确定项目单体,提炼总结行业借鉴,成熟产品库,优化标准,

12、复制项目,建立产品标准化平台,已开发项目同行项目,已交付使用项目,在建项目新建项目同行项目,建立标准化设计体系,单项标准研究与积累,产品复制，优化标准,1,2,3,4,近期XX公司应尽快确定产品标准化牵头部门，建立产品标准化平台，并以建筑单体为基础，迅速开展标准化设计体系建设，同时进行单项标准研究，以尽早实现产品复制。另外，还应加快管理标准化建设，引进优秀外部资源，建立科学的考核激励机制，为公司产品标准化的持续推进提供有力保障，并根据需要启动客户分析与品类研究等。,设计标准开发标准,产品标准化管理办法,项目后评估,单项技术创新、总结、借鉴,应用项目,实现路径,复制项目,加快管理标准化建设,5,

13、核心措施,辅助措施,仅仅制定了产品要素的标准是很难成功实现标准化复制的，还必须依赖相应的开发管理标准化（见管理标准化推进方案）。,外部专业资源引进,6,考核激励机制建立,7,及时总结提炼在建或新项目好的单项技术，或借鉴行业先进的单项技术，形成标准成果。,以产品目录为基础，产品后评估体系建设为支撑，系统规划标准化管理体系，建立公司产品标准化平台。,实施产品复制，同时开展设计优化、项目总结评估等，优化产品标准。,以建筑单体为基础，以小户型为切入点，借鉴行业先进经验，制定设计标准，逐步形成标准化设计体系。,从优秀企业经验看，产品标准化需要优秀的合作伙伴共同完成，既有参与项目开发的合作伙伴，也有专门研

14、究的合作伙伴。,要使得产品标准化得到顺利实施，必须纳入相关单位绩效考核，并且提供足够的经费来运作，以及给予适当的奖励来促进相关工作的开展。,Page 10,建立标准化设计体系,设计标准颁布,评估选择可复制项目,确定标准化设计单体,确定标准化设计框架,总结提炼、优化改进设计理念与方法,行业同类优秀产品单体研究,提取优秀设计理念与方法,形成复制项目设计标准,设计标准评审,项目非设计要素总结,开发标准制定,产品标准信息,形成标准化设计体系,工作方式：标准化设计体系由总部牵头，子公司配合完成，其中项目选择评估、单体确定、设计标准化框架确定等关键环节，由总部相关部门组织讨论确定；具体的设计理念与方法的总

15、结提炼，可以由子公司负责执行或分类引进专业研究机构执行。,关键步骤说明：,1、项目选择：（1）明确项目范围：公司已开发的普通快销型电梯公寓项目。（2）进行项目评估：由总部牵头组织内外专家进行评估，评估前应首先讨论确定评价选择标准，如：具有一定社会效应、商业上取得一定成功。产品本身有一定独特性。客户群、项目位置具有典型性。产品已交付使用。,标准化设计框架,标准化平面设计,标准化立面设计,标准化部品构造,标准化规划设计,2、范例单元定型，确定标准框架：参照金地设计标准化体系，结合公司设计管理现状，确定标准化设计框架。,90平米以下户型图标准,实施步骤,3、项目非设计要素总结：在项目设计标准确定后，

16、应根据项目开发过程的经验教训，确定配套的相关标准，如：地块属性、客户特征标准。成本、进度、质量标准。施工工法标准。营销策略、定价标准。合作伙伴标准等。,通用部品和通用构造框架见附件,关键成果,可复制项目选择标准,标准化设计框架,复制项目设计及开发标准,Page 11,建立产品标准化平台产品目录,工作方式：由总部相关部门负责研究设计。,总目录,区域X,区域2,区域1,产品目录结构示例,细分市场1,细分市场X,产品1,产品X,立面1,立面X,部品1,部品X,XX公司可以先按市区、二圈层等城市环域划分区域，并随着异地扩张的推进，逐步调整为城市级、地域级区域。,牵头部门,设计研发部门,策划销售部门,实

17、施 部门,创意部门,设计部门,策划部门,销售部门,采购部门,成本部门,组织机构,新房型、立面、结构部品研发,确定（客户互动）装饰性部品,决定是否研发新房型、部品提供房型、部品的升级信息,对产品房型、立面、部品估价整套产品预算系统的自动化,工作内容,产品目录职责分工,产品目录特点：产品目录是一个巨大的产品信息数据库。所有必要的信息都反映在产品目录中，楼书、图纸、工程投标报价、估价、及修改记录等相关资料都可以找到。分类分级放置产品相关信息，并借助公司信息系统实现电子化管理，便于业务人员查询应用。,Page 12,建立产品标准化平台产品后评估体系,工作方式：由总部相关责任部门制定项目后评估办法，并提

18、出后评估要求，子公司协助第三方专业机构实施调查评估。,产品后评估是对公司已开发交付项目的跟踪总结，是产品标准（或升级）信息的最主要输入来源，因此建立一套完善的产品后评估体系是产品标准化平台建设的基础工作之一。,关键成果：（1）项目后评估流程和作业标准；（2）项目后评估报告模板。,后评估开展方式,第一阶段：内部意见反馈,第二阶段：第三方设计独立调研第三阶段：发放问卷第四阶段：入户调研,第五阶段：资料汇总，撰写报告第六阶段：报告评审,第七阶段：优化后续产品,首先由子公司设计、工程等业务部门结合客服、物业系统反映出来的产品使用过程中暴露的典型性问题，进行分析整理。,由XX公司后评估管理部门与第三方共

19、同设计调研问卷。根据问卷调查情况，针对选择客户入户访谈，归纳总结后得出普遍性结论。,由第三方收集相关资料，撰写调查报告及各专业分析报告。由XX公司后评估管理部门组织报告评审，形成测评报告。,相关专业部门根据后评意见进行后续产品的优化。,子公司产品开发与客服相关部门,总部后评估管理部门与第三方第三方第三方,第三方总部相关部门与第三方,子公司创意/设计部门,工程案例汇总问题汇总图图文报告调查报告评测报告,工作步骤,工作内容,责任部门,工作成果,Page 13,单项标准研究与积累,工作方式：由子公司在项目实施过程中，根据项目需要适时地自行或与供应商共同研究，并及时报总部审核，录入产品目录。,主要步骤

20、：,建立项目知识库，形成系统的产品信息 依托明源项目进度管理系统强大的项目管理知识库，将每个项目产生的每项信息通过分门别类、统一管理的方式录入知识库，并建立了标准工作指引库，为项目计划执行人员提供工作指引，实现知识管理与工作关联。在知识库记录最佳实践，形成产品标准 在各个不同的业务操作界面上关联着各种不同过往项目的经验、教训、合作资源等相关知识，使任意业务点上的最佳实践形成标准在集团内迅速广泛传播。,标准立项,自行研究同行借鉴共同研究,标准评审,标准颁布,录入产品目录,应用优化,项目知识管理库,项目开发过程中产生的大量文档、图形、视频等,定期筛选评估,龙湖利用知识库实现产品标准积累,1、通过系

21、统的产品标准规划，根据项目需求进行标准立项研究。2、完善目前的知识管理系统，将大量项目开发过程中的经验教训录入项目知识库，定期筛选评估来产生相关标准。,XX公司双通道产品标准积累,Page 14,产品复制，优化标准,工作方式：由公司总部根据战略需要获取土地，并确定项目定位，子公司具体实施产品复制。,第一次产品复制前，总部应制定产品标准化管理办法，包括复制项目设计流程、项目设计标准成果等，以便于产品按要求进行准确复制，并随着产品复制的推进，逐步完善相关管理办法，如标准化设计指导书、标准产品使用说明等，以使公司产品标准化平台更加完善。,工作内容,确定项目总体运作策略在成熟产品库中查询目标产品及相关

22、设计标准,责任部门,总部投资发展部门,总部策划创意部门,总部后评估部门,实施步骤,项目定位,规划设计,开发销售,项目后评估,土地获取,比较目标地块属性与公司复制产品对应的地块属性进行投资分析，并获取目标地块,将目标产品（单体）规划到用地中根据地块特性和客户需求进行适当优化创新,选择合作伙伴进行项目开发销售开展阶段性总结，优化产品标准,项目交付使用后组织后评估根据后评估意见优化产品标准,子公司设计管理部门,子公司工程管理部门,Page 15,引进外部专业合作资源,工作方式：由总部进行合作伙伴的系统规划与引进。,从先进企业的产品标准化经验看，无一不是依靠优秀的合作伙伴共同研究开发，因此XX公司应结

23、合公司产品策略，系统规划并引进相关专业合作资源。,1、与参与项目实施的供应商进行合作，共同研究开发专利技术与产品。2、主动从国际市场上寻找合作伙伴。与在“工厂化”建造技术方面领先的日本大成建设合作，与在结构设计方面领先、为悉尼奥运会馆设计结构的ARUP公司合作研究结构集成部分。3、与国内高校研究资源密切合作。在产品后评估方面，常年与清华大学建筑学院住宅设计研究组合作。4、向标杆企业取经。万科新的产品标准化模式以客户为导向，全面向帕尔迪学习。,万科多层次的产品标准化合作资源,XX公司合作研究资源规划,项目合作过程中优秀的供应商,专业领域领先的设计施工方,高校资源,行业先进技术研究独立的产品评测,规划设计标准化研究施工工艺标准化研究,主要部品标准化研究主要构件标准化研究,资源结构,主要目的,数量规模,1家,23家,细分专业10家以上,