员工绩效考核方案范文六篇.docx

1、员工绩效考核方案范文六篇员工绩效考核方案范文六篇 员工绩效考核方案范文六篇 为了确保我们的努力取得实效，往往需要预先制定好方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面方案。那么什么样的方案才是好的呢？以下是精心的员工绩效考核方案6篇，欢迎阅读与收藏。 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进展有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与鼓励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本方法。 本公司所有员工均需考核，并适用于本方法。 1、以公平、公正、全面、客观的原那么为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上

2、下结合，左右结合、定性与定量结合原那么； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以开展的眼光进展考核。 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进展，年度考核在次年初进展。 2、公司因重大工作工程或特别事件可以举行不定期专项考核。 各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。 考核采取等级评估、目标考核、相比照拟、重要事件或综合等方法，详细根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进展。 1、

3、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，详细考核工程内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，详细考核工程内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。假设当月无销售任务，对应无绩效工

4、资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各工程部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出奉献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用； 对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 对员工工作涉及的重大工作工程可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处分。 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作方案

5、，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。 4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与方案。 6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 1、根据考核的详细情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中: 考核总分90分，优

6、秀，当月实发绩效工资100%； 90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资80%； 80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资60%； 60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%； 50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。 2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。 为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核方法。 一、考核对象 工程部内的所有合同员工。 二、考核内容和方式 (一)考核时间：每月。 (二)考核绩

7、效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。 (三)考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。 (四)考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。 1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进展考核; 2、部门考核：部门负责人对部门先行进展考评; 3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进展考核确认后再交由公司考核领导小组进展最终考核。 (五)考核流程： 1、制定工作方案： (1)工程负责人制定每月工作方案以部门的年度方案分解表为准，交分管领导审核。 (2)方案的变更修改须公司分管领

8、导批准。 2、作考核 (1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。 (六)考核绩效工资的发放： 1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。 2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配; 3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进展统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。 (七)考核领导小组的组成及职责 考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工2

9、0%绩效工资的发放安排。 三、考核的实施 (一)对部门的考核; 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 主要工作完成情况;工程个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、平安以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留工程的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建工程个数及工作量应与职级相对应，表达多劳多得。 2、考核实施方法： 对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作方案完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进展统筹分配。 此外，员工季度工作绩效考核结果，

10、将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 四、考核执行程序 (一)方案制定和返回： 考核、汇总 1、员工考核：员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。 (1)员工填写年度方案分解表，交部门负责人考核; (2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定; (3)考核各阶段，应进展必要的沟通。 2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。 (三)结果反响 (1)每月5日前(遇节假日顺延)，公司考核领导小组完成员工月份考核汇总表(详见附件1)并送办公室; (2)根据实际情况和需要，与被考核人进展沟通，以改进和提高工作绩效。 六、

11、其他事项 (一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进展考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。 (二)本方法自20xx年6月起执行。 (三)本方法由公司考核领导小组负责解释。 1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营本钱和事故发生率，提供公司保持可持续开展的动力； 2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛。 1

12、、公平、公开性原那么:公司员工都要承受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2、定期化与制度化原那么:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进展，综合部是本制度执行的管理部门。 (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3、公司对员工的考核采用分级考核的方法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4、公司对员工的考核采用百分制的方法。 5、评分标准采取3:7的方法:本人评价占3

13、0%，上级评价70%。 6、灵活性原那么:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。 a。中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。 b。其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 定性考核:公司行为标准(工作态度、工作能力、平安、卫生、考勤、行为准那么等软指标)。 公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋 1、组长负责主持

14、每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2、负责考核制度的讨论、修改及监视实施。 3、负责各部门“定量考核”的评价。 4、负责安排各部门下周工作重点。 根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。 (1)中层干部考核工程分值比例由考核小组确定；各部门下属岗位考核工程分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理，结合工作重点，不得避重就轻，否那么扣相关人员10分。 (2)评分小计上一级评分7

15、0%+自评分30% (3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作)，那么视为工作不作为，由考核会扣下周定量考核积分30分。 (4)定量考核出现产品质量事故、人身平安事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上)，或存在重大平安隐患，本部门本周定量考核积分为零。 (5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等，由综合部备案。 (6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分；执行不全面，效果不明显扣10分。 (7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为，视给公司造成的损失或影响扣10-30分。 (8)

16、出现办公设备事故扣10-40分。 (9)上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否那么扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准: a工作过程的正确性b工作结果的有效性 c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善 e解决问题的能力f责任意识、个人品格 为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工

17、的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据； 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准那么； 3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有以下状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤

18、不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进展讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进展调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进展汇总，新的绩效目标进展备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进

19、展考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监视、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主

20、管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以

21、上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下： 各类员工考核权重比例图： 考核工程职位类别经营管理类职能管理类技术类 业绩考核约占705040 潜力考核约占153030 态度考核约占152030 员工考核总得分业绩分潜力分+态度分 1、考核表按工作性质进展分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必

22、须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进展调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高 考核总分95分以上8595分7084分5069分50分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门

23、（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15 中等人数：占本部门（分公司）员工总数65 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给详细的事实依据 考核的一般操作程序： 1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进展自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进展复评。 3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充推荐： 当

24、直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原那么再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进展复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异，推荐主管就应与该员工进展面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推荐该员工主管与员工进展面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补充材料。 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。 2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议

25、，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进展协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进展调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据。 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进展调整，调整原那么如下： 特优员工：原那么上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在时机适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 假设

26、年中考核再评为“有待提高”，那么岗位津贴下调一级，假设等级在“有待提高”之上，那么岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 假设年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，那么公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核完毕后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，那么该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，那么对员工进展年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，那么公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以

27、上等，那么公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为20xx年1月10日。 1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进展考核，公司员工绩效考核方案。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、 作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。 1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

28、3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心承受，并允许其申诉或解释。 1、工作任务考核（按月）。 2、综合能力考核（由考评小组每季度进展一次）。 3、考勤及奖惩情况（由行政部按照公司内部管理条例执行考核）。 1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价，规划方案公司员工绩效考核方案。 2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩方法。 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 1、每月2日前

29、，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后报行政部； 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部； 3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作方案完成情况分完成、进展中、未进展（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分； 5、工作方案未进展、进展中（阶段性工作）项请在方案完成情况栏内文字 说明原因。 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加

30、分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。） 2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知；员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度