成长型企业从优秀到卓越咨询.doc

1、 名仕典范 领袖风格 成长型企业从优秀到卓越管理咨询项目推介书目 录 1.项目理解和思路31.1我们对客户需求的理解41.1.1“人”51.1.2“文化”51.1.3“制度”51.2我们的咨询理念61.3我们的项目价值62咨询工具介绍72.1 导入企业变革的文化基因72.2 导入卓越运营的基础工具6S管理82.3 导入激活企业人力资源的管理机制93服务方式103.1 OEC管理咨询项目103.2生产管理咨询项目103.3人力资源体系咨询项目103.4企业文化体系咨询项目113.5 咨询式培训114咨询项目服务程序125项目组织136余世维博士讲师顾问团简介147项目案例161.项目理解和思路成

2、长型企业从优秀到卓越的瓶颈是什么？如何才能从优秀到卓越？这是我们咨询团队和很多企业共同探求的课题。我们在咨询项目中总结了成长型企业一些共性的特点：1、 由于企业的产品或市场优势，他们生存了下来，并不断得到发展，他们取得了创业阶段的成功，市场前景广阔。2、 企业规模不断增加，但是管理水平还是原地踏步，客户投诉、质量事故等“问题”层出不穷，企业发展速度逐渐放缓，它们面临一个需要突破的“瓶颈”。3、 企业的管理骨干多来自于创业者的亲戚、朋友，企业的员工往往缺乏职业化的意识和素养。企业发展迫切需要引进外来人才，但是能够“引得来”、“干得好”、“留得住”的人却很少。4、 企业开始重视、强调制度管理，它们

3、也大多通过了质量体系认证，但是真正能够落实到位的制度却不多，真正用制度管理的管理者很少，很多制度编完后只是锁在办公桌里。我们咨询团队在经过一些项目实践后，总结出他们共同的管理需求，多数企业创业者认为企业处于“人治”向“法制”的过渡阶段，需要通过制度建设、管理体系来规范管理者、员工的行为，以使企业管理规范有序：1、 多数企业创业者认为企业管理者和员工的观念不适应企业发展的需要，诸如“缺乏团队精神、缺乏执行力、缺乏责任心”等等，需要通过培训来提高员工素质。2、 多数企业家认为“铁板一块”的谈判工资无利于调动员工积极性，需要设计一套激励机制来解决员工的业绩考核和薪酬激励问题。3、 需要建立系统的、可

4、操作的管理体系，使公司的战略、组织、流程、文化、管理机制能够协同，真正能统一思想、凝聚人心、解决问题。1.1我们对客户需求的理解由于成长型企业有着特殊的企业内外部环境，它们的管理需求也有着明显的特征，简单表述就是企业在创业成功后如何成功地成长，企业如何突破自身瓶颈？根据项目咨询实践，我们总结出了解决成长型企业管理瓶颈的有效咨询理念、咨询工具和服务模式，我们可以从“人”、“文化”、“制度”三个方面分析成长型企业的管理瓶颈。1.1.1“人”成长型企业起步时很多都是家族式管理，主要以亲戚和朋友关系为纽带对企业进行控制。随着企业的发展壮大要更多、更好地利用家族外部的人力资源，北大光华管理学院院长张维迎

5、认为企业的发展速度主要取决于员工的融合程度，即企业管理团队的成熟度，而不是取决与企业雇佣了多少人。企业家柳传志提出的“定战略、搭班子、带队伍”的联想管理三要素有两要素与人、团队直接相关。说明企业能否又快又好发展，人才队伍是非常重要的。成长型企业的发展瓶颈就是“人”的瓶颈，就是如何选好人、如何培养人、如何用好人、如何激励人的问题。1.1.2“文化”美国管理学者柯林斯在基业常青里告诉人们卓越公司的文化基因，在从优秀到卓越里开篇提到：“优秀是卓越的大敌”，这两本书提示企业管理者企业文化的重要性。很多成长型民营企业由于过去的成功经历让很多管理者和员工认为：“我们过去一直就是这么做的”，他们缺乏变革意识

6、、缺乏自我突破意识。很多成长型企业表面上缺少可执行的管理制度，更重要的原因是管理人员缺乏正确的制度意识，如果不树立正确的制度观，再完善的制度也无法有效得到贯彻。海尔CEO张瑞敏认为：“海尔在创业初始阶段一没有资金，二没有人才，但是之所以能发展起来，很重要的一条内部原因就是建立了以创新为核心的企业文化”，而海尔OEC管理模式一个核心思想就是“自以为非”。成长型企业发展的瓶颈是“文化”的瓶颈，就是如何不断破除错误观念，树立正确的观念的问题，就是如何看待制度、如何看待质量、如何看待问题、如何看待学习、如何看待团队的问题。1.1.3“制度”在成长型企业向“法治”转型的初期，企业的制度基础几乎是空白，组

7、织结构模糊，业务流程变更频繁，激励体系、控制体系、基础管理体系没有有效成文的规章。而这些制度是企业发展壮大的基础，只有通过建立机制才能保证文化氛围的落地，才能不断发现人才、造就人才。企业家王石认为：“成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，必须弱化个人的作用。如果想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。”学者易中天有一段话来概括了他对“人、文化、制度”三者之间关系的理解：“要有健全的人格，就要有健全的制度，要有健全的制度，就要有健全的文化”。站在成长型企业管理的角度，我们将之理解成：“企业发展要靠人才，产生人才要靠制度，而要产生有效的制度，文化是核心”。1.2我们的咨询理

8、念我们咨询项目的目的是要在项目期间和企业家一起系统地帮助企业在“文化、制度、人才（团队）”方面进行梳理，针对关键问题制定可操作的对策，为企业下一步的发展打下体系基础。项目组以企业管理的老大难问题为突破口，以4R咨询理念协助企业建立起一套规范完善的企业管理体系基础。我们和企业家一起：“定战略 搭班子 带队伍 建体系”。1.3我们的项目价值用“压水井”可以很好的比喻咨询项目给客户带来的价值。要想压出水来，先要往井里注入一瓢水引子。而我们的咨询项目发挥的就是“水引子”的作用，我们找到一个突破口，将蕴涵在企业内的能量聚集起来，源源不断的引出。一些客户在项目结束后他们的产量、质量水平都达到了历史新高，这

9、些客户联系我们主动要求追加项目内容，进行长期合作。2咨询工具介绍2.1 导入企业变革的文化基因“自以为非、创新、执行”是一个思想、行动蜕变的过程，是海尔、联想、华为、蒙牛等本土卓越企业共同的文化内涵。 我们认为任何一项变革始于“自以为非”，成于“创新”，关键在于“执行”。我们在传承客户企业优秀文化内核的基础上，导入新的理念，营造出变革氛围，转变员工观念，驱动员工的行为。 我们将通过“三化”的企业文化组合工具来导入新的文化基因。内化于心 文化手册到人人学习 讲反复又反复讲培训 抓案例为带作风观念 企业内刊树旗帜载体固化于制 学习制度 论坛制度 考试制度 例会制度 外化于行 干部带头群体动80/2

10、0 争先创优树典型榜样 寓教于乐造氛围活动 文化长廊为窗口 画与话中有力量 文化标语随处见 读书制度 标杆评比制度 合理化建议制度 年度主题制度2.2 导入卓越运营的基础工具6S管理6S是企业卓越运营的基础，是支撑企业运营的基础管理工具之一。6S管理起源于日本，包括“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六大内容： 整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯； 安全：遵守规范，防患未然。我们将通过3P推进模式，有效实施6S管理。l 6S的内涵l 6S的实施工具l 6S行动计划l 红牌行动l 可视化管理l

11、 合理化提案l 标杆介绍l 6S检查表l 6S成果交流l 6S成果表彰l 6S成果推广l PDCA/SDCAP-PLANT培训：培训是6S推行成功的基础，它能够使员工掌握6S的真正内涵，理解企业推行6S管理的必要性。P-PERFORMANCE实施：实施是6S推行成功的关键，它能够检验员工对6S工具的掌握情况，培养员工的团队精神和集体荣誉感。P-PROMOTION提升：提升体系是6S推行深入的保证，它能够激发员工的创新意识、竞争意识，使公司的6S管理不断深入。2.3 导入激活企业人力资源的管理机制我们认为企业人力机制是企业的核心机制，人力机制包括组织、人力规划、招聘、绩效、薪酬、培训等方面，是有

12、机联系的。我们认为员工的绩效取决于员工“该不该干、想不想干、会不会干”，管理者要经营员工，提高员工绩效，就要对症下药。所谓“该不该干”，就是业务流程、组织结构、岗位职责是否明确、合理。即组织设计与发展。根据企业发展战略，明确企业核心资源和核心业务流程，改造企业组织结构，重点包括企业战略梳理、核心业务流程再造、企业组织架构设计、部门职责和岗位职责设计。目标是建立面向客户的新的组织形态。所谓“想不想干”，就是绩效考核、薪酬激励体系、人力规划体系是否能激励人、约束人。即绩效管理和薪酬管理绩效管理明确每个员工的职责、工作努力的方向，考核的标准，有利于调动员工的工作热情。通过明确企业的关键绩效目标，运用

13、KPI、BSC等管理工具，将目标逐层分解到每个岗位，通过绩效计划、实施、考核、反馈的PDCA循环，实现企业对绩效的管理。薪酬管理薪酬管理的核心目的是实现对员工的激励，我们通过运用岗位评价、宽带薪酬等管理工具，结合企业的实际情况，为企业设计公平、合理的薪酬体系，以提升员工满意度和企业竞争力。所谓“会不会干”，就是要通过系统的培训体系，提升员工综合素质，即培训体系。 建立技能培训、观念培训、管理技能培训、入职培训的培训体系，锻炼内部培训师队伍，通过案例培训、互动培训的形式提升培训效果。3服务方式3.1 OEC管理咨询项目以公司管理问题为切入点，导入OEC管理方法，对公司的目标体系、岗位职责、控制体

14、系、会议流程等进行系统梳理和规范，通过日清表、日清会引导员工“日事日毕、日清日高”，有效提高主要目标绩效。建立公司各级日清复评及监督体系。项目组将通过日清案例分析，不断提高管理人员分析问题、解决问题的能力。提交的主要书面工作成果：日清管理规定、日清表、日清操作指导手册、班组日清管理指导手册、会议管理规定、日清培训材料、公司年度方针目标、OEC管理标语等。3.2生产管理咨询项目工作内容1：生产管理体系的优化通过生产计划管理流程的优化，以计划的编制、下达、执行、反馈为主线，明确生产过程中各部门的职责，理顺生产管理体系，提高各部门的协作，缩短产品的交货周期。提交的主要书面工作成果：生产管理体系诊断报

15、告、生产管理手册、车间管理手册。工作内容2：现场改善通过培训和现场会纠偏，导入6S管理、目视管理、看板管理、班组管理、7大浪费的减少、QC小组管理等管理手段，激发员工士气，提高员工团队合作意识，有效的降低库存，降低生产成本，提高产品品质，提高生产效率，提升公司的制造竞争力。提交的主要书面工作成果：现场管理诊断报告、6S管理手册及检查手册、现场改善案例3.3人力资源体系咨询项目工作内容1：公司组织结构和管理职责优化根据公司发展战略要求理顺公司的组织机构，明确管理部门的设置，以优化流程、提高效率为目标，全面理顺公司的生产、管理岗位体系；在公司技术与管理人员的协助下，项目组将帮助企业建立起比较系统完

16、善的生产、管理岗位“一书一表”岗位职责书，日清表。提交的主要书面工作成果：公司组织结构和管理职责优化报告，公司岗位说明书工作内容2：绩效管理体系方案设计对公司绩效考核管理现状进行深入分析、访谈、诊断，依据科学的管理方法，协助企业建立规范的绩效管理流程。同时，对绩效考核主要负责部门进行工作指导，对绩效考核流程、绩效目标设定、绩效评价方法、绩效改进等环节进行优化， 有效推进绩效管理工作。提交的主要书面工作成果：公司绩效考核体系诊断报告，公司绩效管理手册，公司岗位绩效考核表，公司绩效指标库，公司绩效管理培训手册工作内容3：薪酬体系方案设计对现有管理人员薪酬体系进行诊断，设计薪酬方案，与绩效管理制度和

17、激励制度相结合，充分发挥薪酬管理对员工行为的导向功能，体现薪酬制度的公平性和激励性。提交的主要书面工作成果：公司薪酬管理制度工作内容4：招聘体系方案设计对企业现有招聘体系进行诊断，规范制定招聘制度，包括招聘流程、招聘信息发布、招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序等。提交的主要书面工作成果：公司招聘管理流程工作内容5：培训体系方案设计对公司培训体系进行诊断，规范优化企业的入职培训、管理培训、技术技能培训等培训体系，建立内部培训师队伍。建立企业内部多层次、多技能、全方位的培训体系，使企业急需的员工技能得到有效提升，对培训的投入与产出得到客观评价。真正实现优化培训流程，提升培训效果的目的。提交的主

18、要书面工作成果：公司培训管理手册3.4企业文化体系咨询项目对公司的发展内外部环境进行分析，对公司员工的观念、行为，企业高管的理念进行访谈、调研，分析和梳理，提炼企业的精神理念系统，在此基础上进行创新，设计公司文化理念体系，并通过企业内刊、看板、标语、活动、典型案例等进行推广造势。提交的主要书面工作成果：公司企业文化手册、公司管理看板、公司管理标语、企业内刊3.5 咨询式培训咨询师进入企业内部，首先要进行培训需求和企业运营情况的调研，对企业运营管理中存在的问题进行系统分析和诊断，在对企业的现状有了较为全面的了解后按照该企业的个性问题设计培训提纲，确定培训内容。咨询式培训有别于通常意义上的培训，解

19、决企业的实际问题是咨询式培训的核心，它的要点在于根据企业的实际情况，提出基于企业战略的渐进性系统解决方案之后，通过有针对性的培训一步一步帮助企业解决实际问题，实现预期目标。4咨询项目服务程序咨询项目的基本程序，按目标和任务划分为五个阶段：预调研、项目启动、深入调研诊断、方案设计、方案实施。第一阶段 预调研该阶段的目标和任务是通过双方的洽谈、协商，明确咨询双方的合作意向、项目的核心内容等。该阶段的工作步骤是：接洽商谈、初步诊断、签订合同。第二阶段 项目启动成立项目组，制定项目计划，对客户企业员工进行初期培训，通过介绍相关理论及典型案例，也可以对客户企业案例剖析，自上而下培训，启迪变革意识，为下一

20、步的改革做好思想和能力上的准备。第三阶段 深度调研该阶段的目标和任务是通过全面、系统的调查，明确客户的关键问题，分析找出问题的根本原因。与客户不断进行沟通，提出建议方案， 第四阶段 方案设计项目组根据项目具体安排参与企业相关制度的修订、完善。将调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户， 第五阶段 协助实施我们将参加并主持召开企业相关会议，客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导，参与企业有关典型案例的专题分析。在方案正式实施一段时间之后，咨询顾问还将定期与客户联系，进行现场纠偏指导，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答。5项目组织咨询项目成功一定是企业与项目咨询

21、专家相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，咨询项目采取如下组织模式。项目领导小组企业领导咨询项目组领导项目经理咨询专家项目组项目顾问企业项目小组企业中高层管理人员、相关部门人员备注：项目组各部分职责1) 项目领导小组：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；总体把握项目进程、作好项目的协调、资源支持工作；2) 项目经理：向项目领导小组汇报项目进程和成果、制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、3) 咨询专家项目组：协助项目经理完成项目工作，把知识和经验传递给企业项目小组、保证咨询服务的质量；4) 企业项目小组：提供所需信息并与项目小组协同合作、协同咨询专家项目组制定工作计划、督促相关人员

22、参与项目。6余世维博士讲师顾问团简介孔 杨江西财经大学MBA，名仕领袖学院高级咨询师，项目经理。曾任海尔集团工贸公司副总经理，青岛巴龙集团企管中心主任。多年来从事企业顾客服务管理、行政、人事管理工作。在成长型企业管理瓶颈突破、OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、客户服务管理领域有丰富的经验和独到见解。曾主持和参与青岛征和机械、西安环宇机械、淄博蓝天沙发、青岛嘉瑞动力、青岛阳光百货、潍坊广电总台、江苏惠通集团等管理咨询项目。核心内训课程：海尔OEC管理法、成长型企业绩效管理实战、企业文化如何落地、顾客满意为导向的服务流程郑 斌人力资源管理师，企业培训师，名仕领袖学院高级咨询师，曾任LG空调青

23、岛公司人力资源部经理，澳柯玛集团公司某事业部综合管理部部长。多年从事人力资源管理、行政管理实践和研究工作，在企业组织结构设计、人员招聘、培训与开发、绩效管理体系、薪酬体系的设计与管理、企业行政管理等领域具有丰富的企业内部培训与管理咨询经验，先后主持和参与西安明珠、新疆海智实业、西安环宇机械、无锡舜特等企业管理咨询项目。 核心内训课程： 构建高效培训体系、绩效管理、有效沟通、管理人员创新能力提升、劳动纠纷的预防与解决办法李雪燕山东大学MBA，高级咨询师、培训师、名仕领袖学院高级咨询师。曾任某大型外资企业总经理，兼任多家外资、民营企业常年管理顾问。在人力资源管理、OEC管理、企业文化建设、生产管理

24、等方面具有丰富的实战经验和独到见解。近年来，为致力于现代企业基础管理实战式提升的研究和海尔OEC管理模式的推广先后为上海菁英丝绸时装、山东赛格鞋业、东方农化、河北新兴医药连锁、江西泰豪集团、四川锦江宾馆、西安明珠家居、浙江秋水伊人、潍坊广电总台、新疆海智实业、西安环宇机械、安徽力源等三十余家企业提供了OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、企业基础管理全面提升等实战式咨询，为近百家企业和政府机构提供了咨询式内训。 核心课程：赢在执行、管理沟通、目标管理、企业文化如何落地陈永龙对外经济贸易大学MBA，生产管理咨询师，曾任海尔集团电子信息事业部制造部部长、计划处处长。多年从事生产管理工作，多年企业

25、生产计划管理、现场6S管理、班组建设管理经验。在OEC管理、现场改善、效率提升等领域有丰富的经验和独到的见解。曾主持和参与江苏惠通集团、无锡舜特、淄博蓝天沙发等管理咨询项目。核心内训课程：QC七大工具、实战6S、现场七大浪费改善、现场改善与工业工程曹爱宏现任名仕领袖学院培训师，余世维博士梯队讲师，北京名仕硕学管理顾问有限公司资深培训师。曾任西南科技大学高级讲师；大学老师的经历和培训大师余世维博士的精心指导使曹老师逐渐成长为管理培训界的一位新锐，既有课堂讲台上的学术风格又有培训讲坛上的管理风范；授课时用激情感染学员，善于运用大量实际案例进行解析，把抽象的知识移植其中，留给学员生动鲜活的记忆。长期

26、的培训经验使其逐渐形成：“知识介绍 + 典型案例分析 + 游戏 + 分组讨论指导+ 互动型技巧训练+行动建议”的自身授课特点。核心内训课程：商务礼仪与职业形象TTT培训师培训与授课技巧执行力提升沟通影响力现代企业职业化素养提升训练服务礼仪团队精神训练-室内体验式培训等。袁瀚现任余世维职业化讲师顾问团顾问；名仕领袖学院联盟中心项目经理工作经历：中国青年旅行社导游；安利（中国）营业主任；中国人寿股份有限公司业务主任；华南师范大学科技推广中心总经理助理；鹏润科技有限公司教育总监助理；广州凤仪天下美体美容仪器有限公司副总经理核心内训课程：职业化的养成与塑造、职业人必备的八大技能、学生向职业人的转变、企业新进员工职业化训练、要结果、不要借口、团队精神训练、目标管理、有效沟通、赢在执行、时间管理、人际关系处理技巧、TTT内部职业化讲师团队打造、自我提升的十一种修炼、金牌会议主持人特训、大学生如何正确面对创业等。7项目案例我们曾经咨询服务过的客户：15