浅谈企业员工绩效考核与管理系统.docx

1、浅谈企业员工绩效考核与管理系统浅谈企业员工绩效考核与管理姓名:邓丽萍单位： 摘要：现代企业的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进企业社会效益和经济效益的提高。随着绩效管理对企业发展的积极影响逐步被企业管理者所认知，越来越多的企业舍弃了传统绩效考评制度实施了绩效管理。绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标，共同受益。绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。通过探讨了如何科学开展绩效考核,调

2、动员工的积极性,推动员工为企业创造更大价值的问题。关键词：人力资源、绩效管理、传统绩效考核、一、 企业员工绩效考核的目的及其意义 41、绩效考核的目的 42、绩效考核的意义 4二、 企业员工进行绩效考核的重要性与必要性 41、进行绩效考核的必要性 41）、加强绩效考核是加快分配制度改革的需要 42）、加强绩效考核是提高管理工作水平的需要 53）、加强绩效考核是促进劳动关系和谐稳定的需要 54）、加强绩效考核是谋求更大发展的需要 52、高效的绩效考核机制对企业的重要的作用 51）、有利于为员工的培训提供明确方向 52）、有利于企业制定激励措施 53）、有利于融洽员工关系 6三、企业员工绩效管理现

3、状及存在的问题 61、目前的企业员工绩效管理的现状 61）、战略目标的缺失 62）、管理基础的差异 63）、人力资源管理能力的薄弱 74）、中庸之道的思维习惯 75）、内敛的传统风格 72、当下员工绩效管理考核中所存在的问题 71）、考核缺乏标准，考核角度难以全面化、对工作分析不重视 82）、考核目标不明确、没有一个系统的程序 83）、考核缺乏高级管理层的支持并难以实现员工期望 84）、绩效考核流于形式与人力资源管理的其他环节脱钩同时难以形成良好的沟通和反馈机制 95）、绩效管理的认知误区绩效考核的简单替代 96)、 绩效管理实施过程中存在的问题 10四、 关于企业绩效管理考核中的现状及问题的

4、一些应对之策和建议 111、建立严格的考核流程和管理制度 111）、面子问题 112）、“中庸”之道 113）、为了打破这种文化差异 122、建立高效使用的运行体系 123、企业成功实施高效的绩效管理的关键点 121)企业“无为而治”的有机管理基础 122)企业管理的最高境界就是不用管理,即“无为而治” 13五、总结 14参考文献 15目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果并不明显。现在通过对企业现有绩效考核方法的深入分析和比较,探讨了如何科学开展绩效考核,调动员工的积极性、主动性,推动员工为企业创造更大价值的问题。消除绩效考核中出现的消极因素，做到

5、最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。一、 企业员工绩效考核的目的及其意义1、绩效考核的目的绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现企业的管理目标。2、绩效考核的意义现代企业科学的绩效考核具有如下的重要意义：为企业各类职工晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工作

6、质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬分配提供依据；企业通过对员工绩效考核的反馈，加强与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力。二、企业员工进行绩效考核的重要性与必要性绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。因此，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。1、进行绩效考核的必要性1）、加强绩效考核是加快分配制度改革的需要 分配制度改革历来是个敏感的话题，风险过大、难以操刀。原因在于单位、部门的管理者都存有这样一个认识，即分配制度改革是把双刃剑，用得好

7、，可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力；反之，由此引起消极情绪，逆转为影响各项工作开展的阻力。目前，分配制度改革应该向着多元化的方向发展已成定局，没有现成的模式可以生搬硬套，只有结合单位、部门的实际去不断探索，通过反复积累经验，才能最终拿出一个适用于本单位、本部门情况的好的机制。2）、加强绩效考核是提高管理工作水平的需要 由于绩效考核是以业绩、成就评价为主，员工实际完成工作的数量、质量及对单位的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与单位、部门及员工的薪酬利益挂钩，因此，在实施过程中基于绩效考核固有的刚性，远大于其他各项规章制度的执行力度。3）、加强绩效考核是促进劳

8、动关系和谐稳定的需要 在社会主义市场经济条件下，劳动关系已经发生了变化，建立调节劳动关系机制，着力加强劳动合同的管理，已成为形势发展的客观要求。绩效考核机制在带来利益分配差异性的同时，也带来了劳动关系上的变化，劳动关系是劳动者与单位、部门间的用工关系，而这种用工关系体现出的则是双方的权利义务关系，在此基础上建立劳动关系的员工，才有获准参与绩效考核的机会，享有绩效考核带来的成果。4）、加强绩效考核是谋求更大发展的需要 未来的报业市场竞争更为激烈，网络传播的出现，挤兑了平面媒体发展的空间，以报纸、广播、电视、网络四大传媒引发出的人才博弈，已经到了白热化程度，人是生产力的第一要素，再次被提到重要议事

9、日程上来，围绕谋求更大发展，各家都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。2、高效的绩效考核机制对企业的重要的作用1）、有利于为员工的培训提供明确方向没有绩效考核结果指导的培训是盲目的，培训工作必须和考核结果密切联系。通过绩效考核找出对员工绩效产生不利影响的缺陷，确定需要培训的有关方面。例如：某个企业员工工作能力水平低下，直接导致绩效水平低，企业可针对提高岗位技能制定培训计划和有效实施培训。2）、有利于企业制定激励措施无论是年终的评优评先还是日常的奖惩措施，都是为了调动员工的工作积极性，鼓舞士气，确保完成企业工作目标的作用

10、。如果激励措施不是根据员工实际的绩效水平制定的，那么激励措施不但不能有效发挥作用，而且还会产生不良影响。3）、有利于融洽员工关系制度化、规范化的绩效考核加强了主观与下属的沟通，对不同岗位人员的分工和工作要求更加明确。同时，通过绩效考核，被考核者明确自己的工作绩效水平，若有不同意见，可以通过正常渠道来沟通，从而减少上下级的矛盾，给员工创造一个良好的心理环境。三、 企业员工绩效管理现状及存在的问题绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。1、目前的企业员工绩效管理的现状然而经过中国企业这几年的

11、实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？在此之前城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理产生了质疑声。我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，企业必须探索出适应企业本身实际的简单适用的绩效管理，简单照搬照抄国外的模式很有可能带来的是劳民伤财。根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美

12、的绩效管理，主要在于五个方面的原因：1）战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。2） 管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公

13、司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。3）人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪

14、。4）中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。5） 内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们

15、有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。 2、当下员工绩效管理考核中所存在的问题自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。总体来说,绩效管理在当今国内的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大

16、家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。现在很多企业都明白绩效考核的重要性，可是在实际工作中却很少建立严格的制度。究其原因，主要有以下几个方面：1）、考核缺乏标准，考核角度难以全面化、对工作分析不重视许多企业考核的标准过于模糊，表现为标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准对考核者进行考核，极易导致不全面或非客观公正的判断。模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。因此，采用模糊糊判断考核不仅起不到考核应起的积极作用，反而会阻碍工作的进步。如果没有对工作内容做明确的分析，则可能会失去一个准确判断工作完成

17、的依据，岗位目标难以确定，考核难以科学进行。因此，可能会造成推卸责任、互争权益、人浮于事的现象。2）、考核目标不明确、没有一个系统的程序许多企业考核目的不明确，不清楚绩效考核到底有什么作用，只是盲目的跟随其他企业，结果造成“考核处处在，结果不实在”的局面。由于绩效考核目的不明确，使得一些企业在绩效考核过程中形成了两种极端现象。要么是片面的低估绩效考核，认为绩效考核和传统的人事管理没什么区别，不过是平时做考勤，年终做述职，偶尔听评议。要么就是企业片面夸大绩效考核，甚至把绩效考核等同当前人力资源领域中的绩效管理。考核绩效包括组织绩效、部门绩效、员工绩效三部分。这三个部分是一个整体，企业必须将这三个

18、部分组成一个完整的绩效考核体系，以此实现组织绩效与员工绩效的结合。而有些企业却仅仅对员工进行考核而不考核部门绩效和组织绩效，这样，以至于部门的绩效难以提高，企业的目标也就难以实现。3）、考核缺乏高级管理层的支持并难以实现员工期望就人力资源管理的所有只能来说，如果缺乏高级管理层的支持，绩效考评计划就不会成功。即使是一个精心策划过的绩效考核计划，如果得不到其管理者的支持与鼓励，考评工作也不会取得理想的效果。此外，还有一些其他的因素只是绩效考评不能达到预期的效果：经理人员认为对评估计划投入的时间和精力只会获得很少的收益，甚是没有收益；经理人员不喜欢面对面的评估会谈方式；经理人员不擅长提供绩效反馈方面

19、的有关信息；经理人员在考评中的法官角色与其在员工发展方面的帮助者角色相矛盾。企业要想取得良好的绩效考评，首先要了解员工的个人期望，帮助员工设计良好的职业生涯计划，以此激励员工，提高员工做企业的忠诚度、增强对企业的归属感。企业的发展需要人才，人才要靠企业来培养，只有时刻为员工着想，实现员工的个人期望，才能激发员工的工作积极性，进而提高绩效，实现企业目的。4）、绩效考核流于形式与人力资源管理的其他环节脱钩同时难以形成良好的沟通和反馈机制很多企业人事部门到年终时就让员工填写各种各样的表格，而员工则按领导的喜好，为维护自身的利益填写表格，填写的表格也被存于人事档案柜里。绩效信息收集只是走场是一个必走的

20、程序而已，导致考核的结果不够全面，甚至失真。绩效信息的失足或不真，致使绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。由于考核者认为绩效考核不好做，弄不好还得罪人，出力还不讨好，于是，他们即使在平时发现了问题，甚至对一些员工的工作状况不满意，而真正在纸上做评定的时候，所有的人员考核结果几乎都是优良，结果造成绩效考核流于形式，不见效果。一些企业不对考核结果进行认真细致的分析，不依据考核结果进行招聘计划，对于考核中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚，为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一个环节，这些都使绩效考核失去了其应有的促进企业管理的作用。绩效考核的结果更是需要

21、与薪酬调整、职位变动培训等人力资源管理活动挂钩，能力评价的结果则是在绩效考核的基础上，更多的应用员工的职业生涯发展。许多企业的绩效考核并无沟通，或者沟通只是管理者向员工通报绩效考核结果，而没有针对结果与员工讨论绩效改进的措施和方案，也没有建立有效地定期沟通机制，在考核周期内更是缺乏管理者对员工工作不足与失误的指导，被考核者无法知道考核者对自己哪些方面感到满意，自己在哪些方面有需要改进，导致最终的绩效考核结果不理想。亦或者是考核无反馈形式，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。5）、绩效管理的认知误区绩效考核的简单替代。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持

22、一致的手段及过程。首先,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。 其次,从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。 最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目

23、标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、 绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。 6)、绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、

24、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。 考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。 绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始

25、,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。 考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工

26、改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。四、 关于企业绩效管理考核中的现状及问题的一些应对之策和建议绩效管理的精髓在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做计划、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术”。1、建

27、立严格的考核流程和管理制度绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业,在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。1）、面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。2）、“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比较困难

28、,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。3）、为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进行改善:在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。2、建立高效使用的运行体系绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，及解决“考什么”的问题。有效地考核标准是根据工作来制定的，因此在订立标准时要对照所考核员工的岗位说明书，而且所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡

29、量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与制定的绩效标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的标准时应尽力量把指标定量化，但有的指标是无法定量衡量的，如销售人员开发新客户的能力、与客户沟通的效果、服务客户的态度和效果等。对于这里类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。绩效标准的内容越丰富、越明确，下属员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价其下属员工，绩效评价的结果才能让员工更信服，同时也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应该改进的地方。3、企业成功实施高效

30、的绩效管理的关键点成功的绩效管理,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节,那么,绩效管理是不能很好地发挥作用的,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展: 1)企业“无为而治”的有机管理基础,其现代化功能表现在“团体内的人员,都能够自发自动去努力达成目标”。通过制定激励机制和各项工作流程,即按制度规范严格要求,又强调人性化管理,关心员工,从而创造一个良好的氛围,在科学的组织结构运行下让员工自动自发的创造好的业绩,真正实现人企合一。 首先,建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为,来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标,有配套的合理的绩效考核并实现目标管理,让所有员工都知道,该做什么,不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准,按章办事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的“经”。 其次,组建