报联商日企商务沟通要诀doc.docx

1、报联商日企商务沟通要诀doc日本有个“菠菜原则”有些老词，我们中国人忘了，日本人却记得，而且用得很好。如果问现在的年轻人，“菠棱菜是什么”，估计十个有九个不知此为何物。其实，这就是我们日常吃的菠菜，只不过，我们已经不用老祖宗的说法罢了。日本人饭桌上是少不了菠菜的，他们不但在家里的餐桌上、公司的餐厅里大吃特吃菠菜，甚至把一种企业组织原则称为“菠菜原则”。“菠菜原则”其实跟菠菜本身并没有什么关系，主要是因为这个原则由三个基本点组成，即“报告”、“联络”、“沟通”，而这三个词的字头发音恰好与“菠錊菜”三个字谐音，因此得名。所有在日本公司工作过的人都知道这个原则，而且他还会告诉你，“菠菜原则”是日本企

2、业的基本原则，任何一个雇员，从部下到社长，无一例外都需执行这条原则。所谓“报告”，就是把自己工作的进展状况随时通知同事，比如出差回到公司，一定要把所见所闻汇报一番，外出的收获，一定要让全体同事分享；“联络”，就是把自己目前遇到的问题通知有关同事，如上班路上遇到堵车可能迟到，你得打电话告诉同事你何时能到公司；“沟通”是工作遇到问题时，一定要找同事或者上司咨询，以集体智慧予以解决。“菠菜原则”说白了就是个人与组织之间的协调性原则。日本的这种原则是其教育体系与教育思想的产物。在日本人的观念中，教育的目的不是培养精英，而是培养能够适应严酷集体生活的有协调性的人。这种教育贯穿着一个基本点，即培养合格的国

3、民。这种国民具有共同的教养、共同的信念。日本人从小接受的是一种协调性训练，从幼儿园到大学，从机关到企业，他们的组织自始至终贯穿着协调性原则。遇到问题，他们会寻求集体，一切以团队、集团为重。如果你觉得某个日本人很“平庸”，但无数这种“平庸”的个体按照一定原则结合起来的集体就不再平庸了，而是变得力量惊人。有人曾提出，单就日本人的个体能力来讲，他们显得不够聪明灵活，究竟是什么东西让日本人团结在一起的呢？我想，就是这种依托集体的观念吧。在中国，梁启超曾提出“新民论”，提出中国人应“合群”，孙中山则痛感中国人“一盘散沙”，呼吁中国4万万民众合成一个“国族”。从他们的感慨之中，可以看到我们先人在彼我比较之

4、中的思虑。可以说，“菠菜原则”不单体现了日本企业的管理思想，还折射出一种国家建设的基本理念。“报联商”：日企商务沟通要诀组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报联商”。有人的地方必有沟通。国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报联商”的内容。尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异，如中国企业重结果效益，日本企业重管理过程。但是，在世界经济区域化、一体化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。中国企业

5、也重视管理沟通，也重视执行力，也重视员工对企业的认同与忠诚一直以来，国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华，与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。由此可见，商务沟通管理的确是没有国界的。本刊将连续详细介绍日企中的“报联商”文化。如果您在关注阅读后有感而发，不吝赐稿，我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。 沟通管理无国界 日企内部如何沟通？在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠棱菜”，恰好与“报联商”三个日文汉字谐音。“报联商”这三个日文汉字是“报告联络商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈

6、，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报联商”。于是，今井繁之在日本国内开发了以报联商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报联商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报联商进行了概括和总结。 中日员工为何总是“较劲”？组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难上加难。例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报联商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。于是，工作中常常出现报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。结果，中日员工时常会发生处理误

7、会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。我们再换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅，必然造成工作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报联商。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报联商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。 何不“融”他人之所长？有人的地方必有沟通。在国内一些企业的培训

8、课程中已不同程度地引进了“报联商”的内容，由此可见，商务沟通管理是没有国界的。尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如：中国重结果效益，日本重管理过程。但在世界经济区域化、一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中有你的格局，两势取强则会相得益彰。事实上，在改革开放的过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如：日本企业的5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应用。其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客户或外部人员进行报联商。做好了报联商的沟通

9、工作，不仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信誉也不无裨益。 需要报联商的现实理由 协同不可缺日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。在组织内会经常发生这样的“报告”、“联络”、“商谈”。而且不限于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报联商。工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是报联商。 例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通

10、过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。用人的身体来打个比方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、联络、商谈。如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。与人体同样，作为组织血液的报联商，倘若不能恰如其分地有效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组织来说，报联商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大，工作日益复杂，以电子邮件普及

11、为代表的沟通方式进一步多样化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报联商。 未必真到位报联商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：认识差距：处于报联商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报联商。与此相反，处于接受报联商位置的人却期待着报联商。双方认识上存在着差距。上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。可上级没有得到下级的报告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗？”下级

12、回答：“已经发出去了。”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，脑子里想：“这个家伙真是不开窍！”上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报联商的最大理由。时机难握：报联商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报联商。或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报联商，可却在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答“我正要报告”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报联商都不懂。上级发火：尤其当发生

13、了问题，对问题负有一定责任的人在报联商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报联商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得已再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？”尽管一般谁都明白报联商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适时报联商，最大的原因就是上级发火。厌恶制约：人生来就是不愿意进行报联商的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢，若是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报联商。但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展

14、情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报联商，组织也就无法健全运营运转了。因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的报联商。当然，建立有效的报联商机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。报联商的各自内涵报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令，与报告应当是配套的。报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为“义务型报告”。报告内容包括：工作结果（完成与否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程

15、度）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题）和工作预见（今后怎么办）等。另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称之为“提供信息型报告”。这是在上级的指示和命令之外，向上级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。联络：与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通；联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有关事项的“义务型联络”；另一种则不伴随义务，是本人“希望告知”或“最

16、好告知”的“自由意愿型联络”。联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换，建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。有时，有些信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结底也会给自己的工作带来好影响。商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络所不同的是，报告和联

17、络的比重放在告知事项上，多是由被告知的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的区别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见，但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征求有效建议，与进行商量的对方共同思考解决方案。总之，报联商之间存在着基本差异，但同时，又很难在它们之间划一条绝对的界限，故而将它们放在一起使用，更为完善。学会“报告”执行文化的钥匙！上篇：什么事最需要报告？一、“报忧”更要尽早拿破仑曾这样吩咐过他的属下：“我睡觉的时候，要是有什么好消息就没必要把我叫醒；若是有什么坏消息，必须立刻把我叫醒，因为那是刻不容缓的。”一般而言，人们在取得什么好结果的时候，往往希

18、望广为人知，会自觉、主动、高兴地报告；然而结果不好的时候，往往会不知不觉延迟报告。其实，取得好结果的时候，并无需急急忙忙地报告，反而是结果不好的时候才应该尽快报告。若是在初始阶段就报告，或许还能想办法进行对应；若犹豫踌躇，延宕报告，事态愈演愈烈，最终将会搞得不可收拾，无可挽回。到自己实在无法解决时才向上级报告，上级会责备说：“为什么不早报告呢？那样或许还能想想办法。”例如：你是一家制造厂商的采购人员。由于自己安排上的失误，到了交货期而A零件还没有进厂。这时，你会想方设法把A零件弄进来，但毕竟能力和权力有限。不过，若是更高层位的上级，或许他可以在其职权范围内进行调整，安排同时进货的B零件推迟进厂

19、，优先安排A零件进厂。因此，如果发生了什么不如意的情况时，实事求是地尽早报告是很重要的。尽早报告，可以在上级的权限范围内想办法补救；若是拖到最后关头才报告，即便是上级也无能为力了。由于没有及时报告和商谈，造成更大的麻烦就可能导致更大的败绩，有时甚至会引发上级的职责问题。做工作最好是不发生失误，但失误却是无法杜绝的。而人所能做到的就是，运用自己的智慧把失误的影响控制在最小程度。越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响的力量。因此，必须提早进行报告和商谈。特别是，必须把握“先报忧，后报喜”的原则，及时把坏消息通报有关人员，并协商对策。二、“不值一提的小事”有时我们会疏忽对小事的报告，想当

20、然地认为“这种小事不值一提”。比如：上级吩咐说：“你把这个文件用传真发给A公司。”这种场合，被吩咐的人常常以为把传真发过去就行了，没必要再报告。然而，如果你随后报告说：“刚才的文件已经传给对方了”，上级很可能会说：“好，我立刻与A公司接洽。”假如没有这个报告，上级就会不由自主地问：“刚才文件发出去没有？”如果你回答：“发了。”上级可能会说：“以后这样的事情要早点通报我。”这样的情形多了，上级可能会认为：“这个人好像缺根筋”，进而逐渐会失去对你的信任。通常情况下，不会有多余的联络。不要想当然地认为“这点小事不值一提”。要及时、无遗漏地进行报联商，这样做很重要。报告多了，也许有的上级会苦笑：“你真

21、够仔细的啊！”不过，上级几乎不会为下级报告太多而发火的。有时我们会犹豫是否向上级报告某些信息，这种情况下，你最好是报告。比如：访问用户时，以前的对口人员突然调离了，或者该公司负责人突然住院了，或者感觉对方公司做事显得有些浮躁、手忙脚乱的样子，员工没精打采这样的信息即便未向上级报告也不会遭到责备，但若是报告了，经验丰富的上级会敏锐地把握情况：“这是什么不好的兆头，再去搜集一下信息。”并会对下级表示感谢。遇到什么令人挂虑的情况，不要自认为不值一提，应该如实地进行报告。及时、周密地报告和联络，不仅上下级之间需要，而且在与用户或顾客建立信赖关系方面也很重要。因为用户和顾客托付给我们什么以后，会期待着我

22、们的回复。另外，常常有人认为：既然是预定日期能把货送到顾客手上，就无需另行联系了。这种想法是错误的。通知顾客“您订购的商品在约定的日期肯定可以送到”，顾客就能放下心来，并且会从内心感谢这样无微不至的服务，从而对我们的工作产生信任感，乃至成为宝贵的回头客。要站在顾客的角度，保持与顾客同样的心态，不要疏怠细微事项的报告和联络。三、延宕时不要疏怠中间报告工作结束时绝对需要向上级报告。此外，即便工作尚未完了，但进行到一个阶段或告一段落时，也应该做一个中间报告。上海郊区有一家日资企业A公司。一天，公司的日本本部打来电话问：“我们的客户K公司非常恼火，可我们没有得到你们的任何信息，怎么回事？希望告知下面发

23、生了什么。”原来K公司曾委托A公司生产的产品发生了问题。一周前K公司发来一份传真，了解为什么发生那样的问题，有什么防止对策，可是上海的A公司没有给与任何答复。同时，A公司总经理M也没有得到来自下级的任何报告，于是他向质量管理部经理确认，该经理回答说：“是那件事吗？我们正在制作对策方案。”总经理M问：“为什么不向我报告？”质量管理部经理回答：“我想那不是什么大事。再者总经理您很忙，所以就没打扰您。”总经理M说：“用不着那么客气，今后无论再发生什么问题，都一定要向我报告。另外，这是一周前发生的问题，为什么对策方案报告现在才做？”质量管理部经理回答：“因为制造部门昨天才把原因和对策拿出来，所以耽搁了

24、。”A公司已经获得ISO9000的认证，该认证标准程序中规定：发生问题时必须在两日之内提交中间报告。于是，总经理M又叫来了制造部的经理，问：“为什么没有遵守ISO的规定？”制造部经理回答：“其实我们早就把对策方案报告提交给质量管理部了，可他们说这个内容不合格，退了回来。这样反复几次，直到昨天才把他们认可的对策方案做出来。延迟报告的责任在质量管理部。”这样一来，总经理M把有关部门的人员一块召集起来强调指出：“无论如何，在弄清耽搁原因时，应该向对方K公司提交一份中间报告，这样他们就可以了解到我们正在认真准备对策方案，也就不会恼火了。”现实中常常发生类似的情况。无论上级还是用户，被托付的事项即便没有

25、全部完成，若是能在某个阶段提供一个中间报告，对方就能放下心来。不要疏怠中间报告。四、通过中间报告确认方向在期限内完成被指示的工作，进行工作完结的报告是理所当然的。不过在提交报告时，有时上级会责备：“喂，怎么搞的，和我想的不一样啊！为什么这之前没同我商量一下？”前面已经介绍了“延宕时不要疏怠中间报告”，这里我们要说的是：得到授权后，也不要自以为无需报告。有时，虽然上级说了：“都交给你了！”但上级仍需对最终结果负责，因此必须注意，不能得到了授权后就自以为无需进行报告了。接受工作指示时，最初确认工作目标和上级的意图自然是重要的。不过，并非所有上级都能一次性说明工作目标或是自己的意图。尤其是接受了比较

26、棘手的工作时，全部完成之后再修正就困难了。所以应该在工作进行过程中随时向上级确认自己目前的方向是否正确，是否与上级意图相符合。有时上级会随时检查下级的工作进展情况。重要的是，下级在积极向上级报告自己工作进展的同时，还需要对目前工作的近况多问几个为什么，随时向上级确认，避免疏漏。总之，需要积极采取措施防止中间疏漏造成的被动局面。下篇：如何高效率地报告？五、报告前应将事项整理清楚事项信息整理的原则是5W2H：什么（What）、谁（Who）、何时（When）、哪里（Where）、为何（Why）、怎么样（How）、多大程度（How much）。这是商务人员应谙熟的。但这并不意味着一定要把5W2H的全部

27、信息凑齐了再去报告。人们常常认为：凡事都要搞清楚了才能去报告，其实先报告目前能掌握到的信息，尚未掌握的信息和不确切的信息可以在收集和确认之后再去报告。而紧急情况下只能根据目前已掌握的信息报告。但是，在报告之前确认自己打算传达的事项有无遗漏，使用5W2H的原则就可以防止忘记所传述的关键事项。有时我们会尚未深思熟虑就拨打电话报告，或是没有做好备忘录就去报告。殊不知，重要报告事项有必要在事前进行核实和查对。此外，报告多个事项的时候，应该把它们分开来报告。同时，应该安排好优先次序。否则会把宝贵的时间浪费掉，而来不及报告重要的、关键的事项。有时上级会从外地打回电话询问情况，这时，有的人会报告说：“有好几

28、件事呢”，于是不顾轻重缓急、喋喋不休地开始讲起来。这样一来，可能还没来得及报告重要事项之前时间就没有了，事后还会受到上级的责备：“你怎么不挑重要的先说呢？”因此，报告之前有必要整理、区分、排序。六、确认对方的时间情况如实进行报告是必要的。不过，无论进行报告还是联络，都要思考对方是否方便。下级如果突然来到上级面前说：“有件事想向您报告一下可以吗？”除非是万不得已的场合，一般来说上级不会当场拒绝。有的上级平时总是讲“无论什么时间都可以来找我报联商”。话虽如此，然而过分频繁地去找他商谈，上级也会感到为难，因为他也有不便的时候。所以，若非紧急情况，应该先确认上级方便与否再报告。上级心绪不好的时候去商谈

29、什么麻烦的事，即便是平时能顺利通过的事有时也会通不过。这时，可以通过观察上级的表情，或是向上级附近的人确认之后再去商谈。进行报联商的人必须判断时机，确认这一时间区域是否适于报联商。再如，周一上午刚上班时，一般可能要召开例会，若非分秒必争的要件，最好避开这段时间。若是看不见上级，就需要开动脑筋琢磨对方的状况了。报联商除直接面对面口头沟通之外，还可以通过信函、传真，以及电子邮件或是电话进行。这其中，打电话则必须考虑时间问题。电话联系后应该先确认：“现在说话方便吗？”尤其是商谈比较复杂的事项时，因为需要占用对方很多时间，所以最好先说明事项，而后确认对方是否方便，再进入正题。七、简洁开场白，先报告结论

30、到上级那里去报告，如果抓不住话题的核心，忙碌的上级就会催促报告人：“你究竟想报告的是什么？”抑或冗长地进行中间过程说明，而总谈不到结论，急性子的上级就会说：“到底结果怎样？赶快说结论！”有时报告不理想的结果时，报告者往往容易带着辩解心理讲话，强调客观理由。如：说自己已全力以赴了，但是环境不好或是没有得到周围同事的合作等等。然而，绵绵不绝的辩解和牢骚最终会导致上级发火：“好了，明白了，结果到底怎样？”有时报告工作成果时，会不知不觉地在上级面前诉说辛苦或是卖弄荣光。然而，喋喋不休的开场白，很忙的上级肯定会说：“行了，明白了，到底怎么样了？是成功还是失败，赶快说吧！”上级关心的不是下级的辛苦或荣光，

31、而是工作成果。还有一些率领部下的中层管理人员向上级报告问题时，不知不觉地会带出回避责任的情绪来：“原来我就一直担心实在感到为难当然不能说我就没有责任了”然而上级并没有弄清楚究竟发生了什么，必然会焦急地问：“到底怎么了？责任问题过后再说！”对于工作繁忙的上级而言，与其说希望听取下级的各种辩白和过程，莫如说更想知道的是结果如何。所以报告时，应该先报告上级想知道的结论。若有时间，再叙述过程和自己的辛苦。我们必须牢记：报告时，结果在先，过程在后。八、为对方考虑提供详细信息我们乘飞机出差时，有时会遇到飞机起飞晚点。这时，乘务员若通过广播说明：“因本次航班还有两位乘客未登机，请各位旅客稍候。”这样，尽管我们心里可能会埋怨那两位旅客，但因为了解了具体情况，虽然不满，但还能暂时等待。可以想见不会等太长时间，心里就会踏实一些。然而，如果没有任何说明，旅客心里就会逐渐焦躁起来，乃至怒火上冲，有时就会高声吵闹起来。其实在这段时间里，当事者并非什么都没做。他们也在积极与登机口联系，通知候机厅广播催促旅客登机。可由于大部分旅客看不到这些具体情况，心里就会犯嘀咕：“到底干什么呢？你们这家航空公司就是差劲！”飞机不能按时起飞，会有各种各样的情况，有些场合甚至是难以向乘客说明状况的。这时应该站在乘客的角度，恰如其分地进行报告和联络。如实、详细地报告和联络（提供信息）可以赢得对方的信任，反之，则会带来不信