丰田案例分析.doc

1、丰田案例分析从起初的缩减供应商到现在的集货物流，丰田对自家物流整合的无限野心，只源于不想看见白花花的银子全扔在马路上！ 2006的4月，天津一汽丰田发动机有限公司二厂正式开门纳客，新厂显然是带着期望粉墨登场的，不仅针对丰田高层，也包括它那些供应商兄弟们。丰田物流的平准化和对供应商的要求向来以严苛著称，这样的严苛让丰田尝到了降低库存和节省成本的甜头，显然，丰田并没有打算“点到为止”。对二厂来说，其创新的使命使它不再满足于供应商的上门服务，而是要另辟蹊径，自主玩起集货物流。 集货物流，很简单，就好像我们为了买桶油去了超市，顺便带回来瓶醋一样，既然顺路，何必要跑第二趟呢？丰田把这种买油带醋的把戏在自

2、家的物流试验田里发挥的淋漓尽致。既然“顺路”，何不把所需货物集中采购并统一运输呢？ 有必要集货吗 “我们并不是要中止和供应商之间的物流服务合作，只是我们开始尝试主动的去供货商那里取货。”天津一汽丰田发动机有限公司生产管理课主担当马洪发粉碎了丰田要抛弃供应商的谣言。 从1996年合资以来，丰田对物流的要求越来越高。现在，在丰田一汽的发动机一厂，仍就世袭着传统的供应模式，供应商集中采购并送货上门。对二厂来说，普遍的看法是不会满足于一厂目前的状况。更准确的消息则证实，丰田找到了更好的，更适合自己的物流路子。 “过去，我们所需的货品由各个供应商给我们送，这样我们比较省心。但由供应商送货最大的问题就是成

3、本太大，周转箱的浪费严重。以前，我们的货品需求比较低，管理也不完善，这样的成本和浪费还是可以接受的。随着新厂的建立，产量高了，一个月有1万8千台的任务量，需求也大了多了。发动机的现调物品有多个品种，涉及到五六个供应商，那么费用就不能不考虑了。你想想，仅单程运输，我们的运输成本是多少？”马洪发反问道。“一个件两个件都要单独送一次，这样的运输成本不能不考虑啊！” 的确，丰田自缩减供应商之后，在保证了大部分交货期的同时，运输成本似乎并没有预想中的大幅度减少。供应商为了避免惨遭淘汰，都规规矩矩的力求保质保量地完成对雇主的任务。以至于一个小的零部件，各供应商都小时待命，随叫随到。 丰田供应商之一泽津进出

4、口贸易有限公司的曹汉媛副总经理说：“我们对丰田承诺，小到一个钉子，都随叫随到！”供应商如此态度无非是为了迎合丰田的要求，只是这样的“服务”丰田是要花钱的。 对于这样的“帝王”待遇，丰田更多得益于供应商的整合。给供应商预留合理的利润空间，是从被淘汰的供应商那边挤出来的。在这个整合的过程中，或许丰田的成本有所降低，但是对于重点环节的成本，丰田依旧束手无策。 “整合供应商对物流成本的降低是有帮助的，不过单程运输的费用不能忽视。在减少库存的前提下，要达到的状态，供应商的随时上门服务是必要的。如果考虑供应商的成本，把货品统一送来，那丰田的库存又上去了。”马洪发显得颇为无奈。为了减少库存，就要有必要的运输

5、成本，运输成本下来了，库存又不能保证。总之，背着抱着一样沉，在这样的权衡中，谁的钱都省不得。 马洪发给记者算了这样的一笔帐：丰田四个小时收一次货，收货时间精确到几点几分。供应商用车把货品带来，返程的时候空车回去，像这样的情况一天出现三四次，够浪费了。 抛开运输成本不谈，周转箱的浪费也让丰田煞费苦心。过去的包装箱都是纸箱和木托盘，一次性用完后就浪费了。“一个纸箱的成本七八块钱，运一次货用个纸箱就要白白扔掉三四十块钱，浪费多严重啊！”马洪发感慨道。 让丰田想在物流方面改变套路的因素还有供货商的交货期和货品的品质。在天津地区的供应商物品还能够按时送到，可是分布于上海、江浙地区的供应商由于路途远，一般

6、采用配货运输，这样货品到达的时间不能保证，如果专门派车的话，成本又相当的高。 “在上海，供应商大都配货运输，为了不跑空车，车里什么货都有，配货车有的到山东放一次货，到河北放一次货，甚至到天津的西青、武清也要卸货，这样一路下来，货品到这边的时间就不能保证。”马洪发说。 这样的“迟到”似乎是致命的。严重时会影响整个企业的生产计划。马洪发给我们举了这样的例子：有时由于产量的调整需要六日的加班，以保证出货量。供货商送货迟到，可能就因为一个件来不了，就没法加班，整个的生产计划将被打乱。 其次，货品的品质也让这些高层们失望。按说留下来的供应商都是精英才对，不应该在品质上出现问题，但是，外地的供货商路程比较

7、远，加之包装箱多是纸箱或木箱，所以货品很容易坏损。“一些远距离的供应商送来的货都是露天的，对发动机而言，防尘防止异物的要求相当高，露天运输过来的货品显然是没法投入生产的。”马说。 “泼”出去白花花的银子，还有这么多顾虑。况且，泼银子事小，耽误了生产可是丰田所不能容忍的。于是，国内的丰田开始向日本的“兄弟”看齐，想想能不能自己来做，搞搞集货什么的。 优势是拼出来的 “集货嘛！很简单，把东西集中一起运！”马洪发几个字归结了这个进口的新名词。货是集中了，谁运呢？“我们自己取呗！”马说。 这样的说法倒是新鲜，供应商只管备货，丰田自己去取，听着还不如让供应商包揽物流合算。 马洪发坚决不这样认为。他告诉我

8、们，集货物流首先改变的是包装箱。与过去的纸箱和木箱不同，集货物流里的包装箱是欧洲进口的箱。在丰田发动机的库房，记者见到了传说中可折叠的箱。 这是一种深灰色的规则塑料折叠箱，也叫欧洲箱。据说这种材料可以用年。引起记者兴趣的却是他的尺寸规格。大小不一的箱子能可丁可卯的向上叠起。长宽的设计可以使不同规格的箱子上下码放整齐。 “现在容积率提高了，假如我们的车可容下10立方米，不规则的箱子可能只装5立方米。这种规则的箱可装8.5立方米，这样一来，同样的一次运输路程和成本，装的货多了。可以一次运的货品就不用分批装运了。而且，这种箱子耐用性强，可以用到年，反复使用。比起以前的纸箱和木箱七八块钱的成本，现在的

9、箱折算起来一箱包装成本也就几毛钱。你看，包装箱的浪费问题不就解决了嘛！”马洪发对这种新的包装箱赞不绝口。箱的另一个好处就是密封设计，尤其对发动机的无尘特性而言，这样的密封是对货品品质的良好保证。“你看，单单是一个包装箱的改变，就比以前合算好多吧！”马调侃道。对集货物流来说，这还仅仅是题外话。马洪发称：与过去“整托”的物流方式不同，现在的集货物流是将几家供应商的部品进行混载实现小批量多频次的运输。 在天津地区，丰田派车对天津供应商的部品进行集中采购。“比如天津有三个供应商，我们就派车去这三个供应商取货，用箱装箱，统一运回来。这样，整车的空间都得以利用，一趟运输就可以完成的采购不用分批运，路费省了

10、。”马解释道。 丰田发动机厂落户天津，所以对于天津的供应商来说，这样的集货是可行的。那么，外地的供应商怎样享受这样的待遇呢？ 同样，在外地，如果城市周边有供应商，丰田就会在这个城市建一个中继站。周边的供应商把部品运到中继站，然后丰田委托的物流公司派车去中继站取货。这样将辅助线路和主线路的分离，同样实现了多频次高载货量的运输。 “在上海和广州等地，我们都有中继站。”马介绍。“比如在上海，一些浙江和上海周边的供应商会先把货运到上海的中继站，丰田的车再从中继站直接取货。如果在以前，有个供应商送货，我们不仅要管理这家供应商，还要承担这家供应商的单程运输成本。一般而言，供应商直接送货，货送到卸货后，就空

11、车回去了。有时运货过来的时候，也不是满车。这些运输成本都是要丰田付的。” 现在的运输颠覆了传统的运输模式。由于箱的重复使用，使它占据了空车的位置。也就是说，货运到后，承运车会带回一车箱备下次使用。“我什么时候要，什么时候自己去拉，交货期不再是供应商的保证了。”马洪发估算，综合这些优势，集货物流估计每年会为丰田省下到万的车马费。 成败现实说了算 虽说集货物流看起来好处多多，但丰田的高层对这个新玩意不无担心，唯恐吃惯了日本料理的集货物流在中国水土不服。马洪发透露，丰田发动机的高层对这一转变似乎并不看好。“首先，成本的降低是不是真的能平抑引进集货物流的支出。其次，箱会不会丢失。而且，似乎我们的钱都被

12、物流公司赚走了。” 高层的想法不是没有道理，站在决策者的角度，有这样的担心是明智的。就降低成本而言，每个企业的物流整改都是为了减少库存降低成本，这是无可厚非的。但是这个降低成本的投入产出是否成正比通常会被忽略掉。 为此，2006年的9月，丰田发动机厂就集货物流做了第一次空车试验。在不装部品的情况下，考虑路线，过桥等诸多问题，一辆空车由天津驶向山东、南京、无锡、上海等地，以正式运行的模拟状态计时计费，试验的结果是令人满意的。但是，箱的丢失不仅考验着承运人的道德素质，作为甲方的丰田也没有什么奇招。看惯了“飞车党”事件，似乎这样的失货也并不是没有可能。一个箱子的成本一百多，一车箱子如果丢了，损失也不

13、小！“第三方把箱子拐走了，或者弄一两个箱子卖了，这种情况怎么避免啊！” 谈起这个问题，马洪发也没有办法。“对于这种不可规避的潜在成本风险，我们或许会有一些保护措施，不过，还是要靠道德来维系。” 2006年的11月中旬，丰田发动机厂带着这一问题开始了集货物流的第二次带货试验。与第一次试验不同的是，这次实验带上了整车的箱。值得庆幸的是，箱子没丢。 负责丰田发动机引进集货物流的人员表示，在整个设计规划过程中，说服高层就用了相当长的时间。除了成本降低的幅度和箱的丢失风险，第三方承运人的利益让这些坐在“上面”的高层心有不甘。似乎这些上层人物有这样的心理：我的成本降低了可以，你第三方还不能赚的太多！ 这样

14、的想法未免有些强人所难。集货物流的整改确是使承运人的利益翻了几番，只是，这涨幅的空间是哪里来的呢？ 马洪发给我们举了这样的例子：“以前供应商自己送货的时候，丰田折算的运输成本假定是块钱。引入集货物流后，支付给第三方的成本是块，节省下来的一块五里面有一块钱是物流公司赚的。而这一块钱在过去的物流运作模式中是几个承运人共同的利益。由此看来，物流公司的利润大了。可是对于丰田来讲，他并不赔，反而还有毛钱的利润。就是这样。” 既能保证公司生产上的多重要求，同时还不赔反赚，别人多赚点也不无道理！况且在利润空间富裕的情况下，再分点羹也不无可能，就看丰田自己的本事了。 丰田在过去的物流模式中，一路走来似乎也是在平稳化过渡。对供应商的整合和本身供应链的梳理玩的不亦乐乎。从起初的缩减供应商到现在的集货物流，无不看出丰田对自家物流整合的无限野心。也难怪，哪个企业愿意看见白花花的银子全扔在马路上！