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1、国际商务战略第四部分 国际商务战略管理第6章 国际商务战略案例1 MTV网的全球战略 MTV网已经成为全球化的象征。建立于1981年的以美国为基地的音乐TV网，自从1987年开通欧洲MTV之时起，就已扩张出了其北美洲基地。现在由媒体业大亨Viacom所拥有的包括尼克洛迪翁一族和VHl在内的MTV网(尼克洛迪翁一族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道，VHl则是为那些在生育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站)，在接近30亿美元的年收人中每年都创造出超过10亿美元的营运利润。自1987年以来，MTV网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。到2001年早期，该网已有29个频道或独立传

2、送线路，它们遍布140个国家中的总共33亿户家庭。 虽然美国在家庭数量上仍然以7 000万户领先，最快的增长速度却是在其他地方，特别是在亚洲，那里30亿人中有近23都在35岁以下，中产阶级正快速扩大起来，拥有电视的人越来越多。据MTV网统计，每一天中的每一秒钟里，在世界各地都几乎有200万人正在观看电视，大多数是在美国以外。 尽管它在国际上是成功的，但MTV的全球扩张战略在一开始并不迅猛。1987年，它在全欧洲只设了一条传输管网，几乎完全是由美国节目组成的，配有讲英语的播音员。该网的美国经理天真地认为欧洲人会蜂拥而来欣赏美国的节目，但尽管欧洲的观众对包括麦当娜、迈克尔杰克逊在内的少数全球性超级

3、明星也具有共同的兴趣，结果他们的口味还是令人惊讶地具有地区性。在德国流行的可能在英国并不流行。许多主打的美国音乐剧冷冷清清地退出了欧洲，结果MTV网蒙受了损失。不久，欧洲一些地方台的模仿者雨后春笋般地涌现出来，主要播放各国自己的音乐剧，他们从MTV网那里拉走了观众和广告商。1995年，MTV网改变了它的战略，把欧洲的节目划分为区域性的节目，现在这些区域性的传输网有8个：一个是为英国和爱尔兰提供节目；另一个是为德国、奥地利和瑞土作的；一个是为斯堪的纳维亚作的；一个为意大利；一个为法国；一个为西班牙；一个为荷兰；还有一个节目是为包括比利时和希腊在内的其他欧洲国家制作的。在世界其他地区该网采取相同的

4、地方化战略，例如，在亚洲它对印度有一个英语印地语频道；对中国大陆和中国台湾地区有单独的普通话节目；对韩国有韩语节目；对印度尼西亚有印尼语节目和对日本有日语节目等等。数字与卫星技术使节目的地方化更便宜也更容易，现在MTV网在一个卫星发射器上可以播放半打节目。 尽管MTV网正在实施创造性地控制这些不同的节目，尽管所有的频道都有与在美国的MTV同样熟悉的狂热外表和感觉，但现在越来越多的节目制作和内容都是当地的。现在当MTV网开设一个地方台时，一开始都是由来自世界其他地区的人员完成公司文化和营运原则的“因子转移”。但一旦建立起来之后，该网就移交给当地雇员，外来人员就会离开。这样的观念是为了“了解当地观

5、众的想法”，并制作符合他们口味的节目。尽管有60多的节目仍然是在美国制作的，就像所推出的“真实的世界”在不同的国家内容都相同一样，但越来越多的节目在观念上都是本土的。在意大利，“MTV厨房”将烹饪与音乐倒计时相结合；在巴西则播放“色情作品”，特设了一个青少年讨论性的频道。印度频道则提供21个国产的节目，由说印式英语的地区播音员来主持，这是一种在城市流行的印地语和英语的混合。这些风行一时的节目包括“MTV板球技巧”，这适合于那些国人热衷于板球的地区，还有“MTV一家子”，由印度电影明星喋喋而谈(印度有着好莱坞之外最大的电影工业)以及“MTV Bakra，这个节目是仿“快照”制作的。 同样的地区性

6、变化在由各网线所播送的音乐录像上也很明显，尽管某些音乐明星仍然具有全球性的吸引力，但在大多数市场上，现在有70的录像节目都是本土的。在一个与“流行文化正变得更加全球化和雷同”的观念相反的直接倾向中，MTV国际网络主席威廉罗迪评论说：“在文化和音乐两个方面，人们都会支持本国队，当地节目是个世界潮流，国际演艺巨星越来越少了。”当音乐的品位真的跨越边界时，MTV已经发现它常常处于其发展方向已很难预测的状况中。现在，在中国台湾地区风行一时的都是日本的流行音乐，而黑人音乐(soul)和嘻皮士的跳街乐(hip-hop)正在韩国流行。 这种本土化的推行使MTV网已取得了巨大的利益，也正从当地的模仿者那里夺得

7、观众。在印度，在本土化开始推行的19962000年之间，收视率增长已超过了700。本土化转而帮助MTV网夺得了更多的那些所有重要的广告收入，甚至是从那些拥有广告业、预算常常依地区确定的其他跨国公司那里，诸如可口可乐公司得到广告收入。在欧洲，MTV网的广告收入在19952000年间增长了50。尽管泛欧广告的市场总和也就价值2亿美元，而整个欧洲地区广告的市场总和是一个大得多的馅饼，价值120亿美元。现在MTV网从地区场所得到了其欧洲广告收入的70，而1995年只有15。在世界其他地区也有明显的类似趋势。案例2 ：无处不在的麦当劳 麦当劳于1955年建立，到20世纪80年代初，它遇到了一个问题：经过

8、30年的迅速发展，美国的快餐市场开始显示出饱和的迹象。麦当劳这种发展放缓的反应是迅速向海外扩张。在1980年，有28的新连锁店在海外开张；1986年这一数字上升到40；1990年接近60；而到2000年这一数字几乎是90：， 自从20世纪80年代初以来，该企业的国外收入和利润每年增长22。到2000年年底，企业在美国以外的120个国家开有2日707家快餐店。这些快餐店产生的收益在该企业400亿美元的收入中占了210亿美元(占该企业的53)。 麦当劳没有显出发展放缓的迹象。管理层注意到：在它最近开拓经营的一些海外国家，每500 000人中只有家麦当劳。相比之下，在美国每25000人中就有一家麦当

9、劳。此外，现在企业只为不到世界人口1的人服务。企业计划让在海外的扩张继续以高速发展。在欧洲，企业在1999年开设了500多家快餐店，2000年也一样，同时亚洲的数字大概是600家。1997年，麦当劳宣称它将在可预见的将来每年开张2 000家餐馆，大多是在美国之外的国家。这包括向拉丁美洲的大规模扩张计划，公司计划在未来的几年中在那里投资20亿美元。 麦当劳成功进行海外扩张的一个关键因素是周密的计划。当麦当劳进入一个国家时， 它是在经过详细的准备之后才进行的。在一个可以说是很典型的模式中，麦当劳1992年在波兰开第一家餐馆之前，花了18个月的时间进行必要的接触，了解当地的文化。地点、房产、建筑、供

10、应、人员、法规以及政府关系都事先考虑周全。1992年6月，一个由来自美国、俄罗斯、德国和英国的50位成员组成的小组来到波兰，帮助头4家快餐店的开张。首要目标是雇用和培训当地人员。到994年中期，除一人外，所有那些小组成员都返回了他们自己的国家。波兰本地的那些经过培训已经达到经营麦当劳企业要求的人员替代了他们。 麦当劳国际战略的另一个关键是管理技术的输出，正是这些管理技术刺激了它在美国的发展。麦当劳在美国的成功是建立在同供货商的密切关系、全国性的市场能力、对店级操作程序的严格控制以及鼓励单个特许经营者的特许经销系统这样一套规则上。虽然这套系统在美国无懈可击，但在其他国家得做一些适当调整。一个很大

11、的挑战是向每个餐馆灌输相同的狂热的文化和标准化的操作程序，这在美国一直是其成功的标志。为了帮助完成这一任务，麦当劳通过组建合资企业谋求大合作伙伴的支持。合作伙伴在把企业的价值领会并移植到当地雇员身上起着关键作用。 外国合伙人还在帮助麦当劳将其营销方法和菜单适合当地条件方面起着关键作用。虽然美国风味的快餐仍是菜单上的主要品种，但本地产品也增添上去。例如，在巴西，麦当劳销售一种由一种亚马逊浆果制成的软饮料。麦当劳在马来西亚、新加坡和中国台湾地区的合伙人在牛奶和冰淇淋混合饮料中加上榴莲调味，榴莲是一种有令人恶心味道(至少在美国人看来)的水果，当地人认为它能激发性欲。在阿拉伯国家，麦当劳餐店保留了伊斯

12、兰教的合法食物菜谱，这意味着在食物配制，尤其是牛肉配制方面依从伊斯兰教规。1995年，麦当劳在耶路撒冷郊区开了第一家供应符合犹太教规的洁净食物的餐馆。这家餐馆不卖奶制品。在印度， 巨无霸汉堡包是由羊肉制成，被称为“土邦汉堡”。 不过，麦当劳最大的问题是如何在其他国家复制美国的供应连锁。美国的供应商对麦当劳都极为忠实；因为他们的命运同麦当劳紧密联系在一起。麦当劳对其使用的所有原材料都严格分类，这对它的一致性和质量控制很关键。但在美国之外，麦当劳发现供应商远没那么情愿进行所要求的投资来满足分类要求。例如，在英国麦当劳在让当地面包房生产汉堡面包方面遇到了困难。在经历了两个面包房的质量问题之后，麦当劳

13、自己建面包房来供应它在那里的餐馆。在一个更极端的例子中，当麦当劳决定在俄罗斯开一家店时，它发观当地供应商缺乏生产它要求的高质量产品的能力。麦当劳不得不通过当地食品业以异常大的规模纵向联合，进口西红柿种子和公牛精子，直接经营奶牛场、牧场和蔬菜基地。它还得花4 000万美元建立世界上最大的食品加工厂。而建快餐店本身只花了450万美元。 现在已经有了成功的海外经营，麦当劳的收获超过了直接的财政收益。该企业越来越发现它在海外的特许经销商是宝贵新点子的源泉。荷兰的企业建立了预制的组装餐馆，可以在周末搬走，观在被广泛用做户外活动的临时餐馆。瑞典人想出了加大的肉类冷藏柜，现已在企业广泛使用。而卫星店，或低顶

14、微型麦当劳店，现在美国的医院和体育运动场出现，这是在新加坡发明的。回答问题：1. 麦当劳运用的是哪种进入外国市场的方式？为什么这种进入模式对于麦当劳是最合适的？2. 什么是核心竞争力? 麦当劳的核心竞争力是什么? 它是如何通过转移核心竞争力在全球扩张中获利的? 3. 麦当劳为什么要在海外发展“土帮汉堡”等产品？试说明这是一种什么战略？另举一例。案例3 ：通用汽车的全球战略 美国通用汽车公司(GM)是世界上最老的跨国公司之一。GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。现在GM是世界上最大的,公司每年销售800万辆汽车，其中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。2000

15、年，GM占有北美市场份额的27以及世界其他地方市场份额的9。 从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden，帮助公司在2000年赢得了2的市场份额，仅仅次于福特。虽然GM-直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。觉察到业洲、拉了美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。 一直以来，GM把发展中国家看

16、作是倾销过时技术和过时模式的场所。例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设汁的Chevy Chevettes汽车。GM在底特律的管理人员将其视为一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明部把在发展中国家的活动看得不重要。这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。 与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企

17、业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。因而，一方面通用汽车对其在发展中国家的企业控制得太严，另方面对其在欧洲的企业也许控制太松。其结果是该公司的国际经营活动缺乏整体战略的一致性。 1997年以后，GM正在试图改变这一点，从以底特律为中心的世界观转变为这样一种哲学，即在公司的全球活动中，任何地方都可作为优良产品的中心。公司正在试图开发这样的名优产品中心以向其全球企业提供最新技术。建立在发展中国家的4家新制造厂就是这一新想法的具体体现。每家厂都是一样的，每家厂都采用最新水平的技术，每家厂都不是美国人设计，而是由巴

18、西和德国工程师组成的团队来设计。通过建造相同的工厂，GM可以效仿丰田，丰田的工厂都是如此相似，以至于一辆汽车在日本的改变可以迅速地在全世界被模仿。GM的工厂是以其在德国的爱森纳克的生产设施为模型的，这是由公司的欧宝子公司管理的。正是在爱森纳克厂，GM想出了如何实施丰田首创的零库存生产系统。现在这个厂是欧洲效率最高的汽车制造厂，也是GM中最好的，年生产率至少是北美大多数装配厂的两倍。每家新厂都生产最新水平的汽车为当地消费者服务。 为了实现规模经济，GM还在尝试设计并制造能分享全球公共平台的汽车。在德国、底特律、南美和澳大利亚的工程师团队正在设计这样的汽车公共平台。地方工厂将会被允许按顾客的具体要

19、求改造这些汽车的某些特征以迎合当地消费者的口味和喜好。同时，依照全球公共平台的思路，将会使公司把设计一辆汽车的成本分摊到更大的产量中去，并通过共享零部件来实现规模经济这两者都会帮助GM降低其整个成本结构。这一尝试的首次成果包括1998年的卡迪拉克Seville，这款车被设计出来销往40多个国家。GM的前轮驱动小型旅行轿车家族也是围绕公共平台设计的，这种公共平台可使汽车在全球多个地方生产，如1998年的欧宝Opel，这是GM在欧洲最畅销的车。虽然朝着更大的全球整合力向迈出了大胆的一步，在GM的发展空间上仍存在着大量问题。同福特、丰日或戴姆勒克莱斯勒相比，GM仍然还有成本高、感观质量低及品牌过多的

20、问题。虽然它朝新兴市场雄心勃勃地发展可能是基于那里的需求会增长这样的合理假定，但其他汽车公司也在相同的市场里扩展自己的生产，这就引起了全球生产能力过剩和打价格战的恐慌。最后，可能也是最有意义的是，在GM内部有一些人认为：朝着“全球汽车”发展的设想可能是错误的。特别是在全球许多重要汽车模型设计中居领先地位的欧宝的Russelsheim设计机构的德国工程技术人员表示出担心，他们认为对汽车在当地成功至关重要的特殊欧洲设计特点，可能会因为设计他们视为毫无特色的“全球汽车”而被抛弃掉。 案例讨论题 1你将如何来描述1997年以前GM在 (1)发展中国家 和 (2)欧洲所采用的战略? 2你如何看待1997

21、年之前战略可能的竞争效果?3你将如何来刻画1997年以来GM所采用的战略?该战略将会怎样影响GM在全球汽车市场创造价值的能力?案例4 The Evolution of Strategy at Procter &Gamble Founded in 1837, Cincinnati-based Procter &Gamble has long been one of the worlds mostinternational of companies. Today, P&G is a global colossus in the consumer products business, with an

22、nual sales in excess of $50 billion, some 54 percent of which are generated outside of the United States. P&G sells more than 300 brands including Ivory soap, Tide, Pampers, IAMS pet food, Crisco, and Folgers to consumers in 160 countries. It has operations in 80countries and employs close to 100,00

23、0 people globally. P&G established its first foreign factory in 1915 when it opened a plant in Canada to produce Ivory soap and Crisco. This was followed in 1930 by the establishment of the companys first foreign subsidiary in Britain. The pace of international expansion quickened in the 1950sand 19

24、60s as P&G expanded rapidly in Western Europe, and then again in the 1970s when the company entered Japan and other Asian nations. Sometimes P&G entered a nation by acquiring an established competitor and its brands, as occurred in the case of Great Britain and Japan, but more typically the company

25、set up operations from the ground floor. By the late 1970s, the strategy at P&G was well established. The company developed new products in Cincinnati and then relied on semiautonomous foreign subsidiaries to manufacture, market, and distribute those products in different nations. In many cases, for

26、eign subsidiaries had their own production facilities and tailored the packaging, brand name, and marketing message to local tastes and preferences. For years this strategy delivered a steady stream of new products and reliable growth in sales and profits. By the 1990s, however, profit growth at P&G

27、 was slowing. The essence of the problem was simple: P&G s costs were too high because of extensive duplication of manufacturing, marketing, and administrative facilities in different national subsidiaries. The duplication of assets made sense in the world of the 1960s, when national markets were se

28、gmented from each other by barriers to cross-border trade. Products produced in Great Britain, for example, could not be sold economically in Germany due to high tariff duties levied on imports into Germany. By the 1980s, however, barriers to cross-border trade were falling rapidly worldwide and fra

29、gmented national markets were merging into larger regional or global markets. Also, the retailers through which P&G distributed its products were growing larger and more global, such as Wal-Mart, Tesco from the United Kingdom, and Carrefour from France. These emerging global retailers were demanding

30、 price discounts from P&G. In 1993, P&G embarked on a major reorganization in an attempt to control its cost structure and recognize the new reality of emerging global markets. The company shut down some 30 manufacturing plants around the globe, laid off 13,000 employees, and concentrated production

31、 in fewer plants that could better realize economies of scale and serve regional markets. These actions cut some $600 million a year out of P&G s cost structure. It wasnt enough! Profit growth remained sluggish. In 1998, P&G launched its second reorganization of the decade. Named Organization 2005,

32、the goal was to transform P&G into a truly global company. The company tore up its old organization, which was based on countries and regions, and replaced it with one based on seven self-contained global business units, ranging from baby care to food products. Each business unit was given complete responsibility for generating profits from its products and for manufacturing, marketing, and product development. Each business unit was told to rationalize production, concentrating it in fewer larger facilities; to try to build global brands wherever possib