提高供应链敏捷度的8种方法.docx

1、提高供应链敏捷度的8种方法推进供应链敏捷性的 8 种方法企业的竞争越来越大，想要在越来越激烈的竞争中生存下来，不少公司都会对自己的 供应链进行分析和改良，以提高供应链的敏捷性，能更好更快地去面对时刻在变化的市场。 常见的一些做法，包括提高企业对订单的响应速度；增加供应链的敏捷度；根据需求制定 生产计划；做到随开随停；改变批次的规格；甚至暂停或关闭某些厂房，变卖资产，并用 最大的手段控制库存等等。供应链所面对的不确定性及不可预知性必然是越来越高的。对于未来，哪怕是三个月 后的未来，没有一个经济预测模型能准确地进行预测。然而，随着全球化的发展，供应链 所涉及到的相关方和相关环节都俾以前更加复杂。要

2、用越来越复杂的供应链去应对越来越 高的不确定性和不可预知性，唯一的方法便是提高供应链的敏捷性，用“快”“灵”“巧” 去应对。一条敏捷，灵活的供应链能对瞬息万变的市场和需求作出最快的响应，从而把不 确定性为企业带来的负面影响最小化。当然，很多情况下，供应链的敏捷性是可以用高投入换回来的，例如，增加产能至最 大需求的 120% ，增加物流仓库，增加库存比例，用更快捷但更贵的物流运输方式，等等 等等。但，这真的是我们想要的吗？或者说，这些代价真的是一个企业能承受的吗？ 找到最适合企业产品的供应链战术要回答上面的问题，每个企业都必须对自家的产品在市场上的定位作出分析，从两个 不同的维度，即由于供应不足

3、导致的销售额的减少，以及市场对该产品的需求易变性，作 出评核。结合两者的矩阵图，用不同的供应链战术对其市场反应进行应对，如下图所示。供应链的战术需平衡不同的产晶霊求易变性及由于供应不足导致的销售额的减少性 品求变 产需易维持最小程度的库存水平维持较稳定需求下最大的产品供低；低 高臥 由于供应不足导致的销售额的减少（即机会成本）打个比方，一件产品，如果市场对该产品的需求非常不确定，而且由于售价高所以如 果供应不足会为企业带来较大的营业额损失（即矩阵的右上象限），那么针对这件产品， 企业应该做的是保证其供应量，做到无论何时都不会有缺货的风险，当然，如果只是单纯 提高库存量会带来较高的库存成本。因此

4、如果能把相关的 上游流程进行优化，尽量往 JIT（即时生产）的方式靠拢，甚至考虑在重点环节准备好安全库存以减少订单流转的时间，这样能在保证供应的前提下尽可能地节省库存费用。相反，如果说市场对该产品的需求相 对较稳定，而且供应不足所带来的营业额损失相对较小（即矩阵的左下象限），那企业的 首要目标是要最小化这个产品的库存，这里指的库存包括成品库存以及相应供应链上游的 原料和半成品库存。当然，对于这两个维度的分析越精确越靠近真实情况，其战术制定就会越准确。因此，本文总结了 8条提高供应链敏捷性和灵活性的建议。不妨把这 8条建议看作是检查企业供应链是否灵活的“检查清单”，看看所在的行业或企业有哪些地方

5、可以再作出 改进的。8条关于提高供应链灵活性并降低风险水平的建议：1.收紧你的供应链规模；供应链上一条很显而易见的原则，当你的供应链越长越复杂，那么其效益衰 减的风险就越大。如果是供应链分布在几个不同的地方，那么其将会面对的更高的 运输成本及风险，更长的交货时间，以及更不确定的交货时间。举个例子，如果供 应链涉及 5 个不同的地方，那么这其中任何一个地方的港口出现天气问题都会使 得中转的运输时间更长，而假设可以缩减到两个地方甚至一个地方，那么所需要面 对的中转运输天气风险将会减至 40% ，而再极端一点，如果供应链可以集中在一 个或几个临近的城市，那所面临的中途风险会更低。否则，一旦出现供应链

6、上任何 一点出现运输意外，将会破坏下游已经制定好的生产计划，并可能会导致缺货 - 错过销售 -订单延迟交货而导致过季库存 -打折售卖 - 损失利润的一个恶性循环。因此，要设计并维持你的供应链在一个尽可能短，简单及可变的状态。考虑 把供应链集中到最终出货地的附近（当然要考虑技术和人力成本的基础上尽可能近 的地方）。在能平衡成本和风险的前提下，建立一些中途仓库也是一个不错的选择。 当然，对于一些高利润且市场需求变化比较大的产品，还可以考虑一些更高效的运 输方式，例如铁路甚至空运，来减少交付时间，更快地适应市场。另外一个可以缩短流转时间并增加灵活性的方法是重新构建物流网络。举个 例子，有个欧洲大型零

7、售商过去为来自东南亚的某些商品所设定的交付时间是将近 半年（原材料采买 + 生产+ 运输），这个交付时间对于他们来讲太长。于是他们重 新设计了一个供应链方案，在靠近出发地港口的地方建立了一个物流中转仓，并跟 其下游供应商重新商定了合作方式：如果下游供应商可以承诺在下单第二日即交付 成品到中转仓，采买方愿意给予更多的订单数量的承诺。下游供应商可以根据采买 方的订单承诺自己组织原材料采买和生产计划。这样对于零售商来说，其真正的交 付时间只是最后一段的运输时间（从原来的 158 天变成后来的 28 天），而对于供 应商来讲，由于有比较大量且稳定的订单承诺，其原材料采购及生产成本得到了一 定的议价空间

8、，是一个双赢的供应链策略。2.重新思考库存管理的方式 供应链上发生的种种问题都可能会遮掩掉真实的顾客需求，或是上游看到的 需求比实际需求时间要延后。这往往会导致终端工厂生产过多或过少的库存。此外， 供应链上的每个环节都会倾向于保留比真实需求稍多的库存来避免缺货的状态。无 论是以上哪个原因，都会由于牛鞭效应而使得在供应链最上游的制造商造成更多的 库存，又或者是由于上游供应商的缺货而导致下游更严重的缺货。而在汽车制造业 发源的 JIT（ just in time ）制造方式则能最大限度地减少中间环节的库存而使得制 造数量尽可能地接近订单数量。而还有一些方式，例如是从备货型生产（ make to s

9、tock ）转变成订货型生产 （ make to order ），减少生产流转时间，减少生产批次数量等等。还要重新计算 并严格遵守合理的库存目标，安全库存水平以及翻单数量。当然，这些手段都依赖 于客户需求模型，生产流转时间及其变化区间，还有各级供应商的交付时间（这个 参数对于定义和维持安全库存是至关重要的）等数据进行的彻底分析。很多公司在 进行了此类深入的分析以后，通常能极大地降低供应链各环节的库存水平。在一些汽车制造商的带领下，现在越来越多的主流零售商倾向于把每次进货 所能覆盖的销售周期变得越来越短，从以周为单位进化到以天为单位，甚至有些新 型零售商（例如一些新型生鲜超市）会进化成以小时为单

10、位，一天进两次货。很明 显，这种做法会使得供应链的流向顺畅（保证以小批量连续生产）并缩小各环节的 库存数量，而减少库存就意味着成本的降低。在供应链优化这个领域，汽车制造业对供应链的改造是最彻底的，其原因是 在于其半成品的制造和储存成本都比较高，因此，半成品库存管理是其最大的痛点。 经过多年的进化，汽车制造业的各级供应商都已经极大程度地跟末端零售商以及装 配厂进行了数据融合，特别是对库存数据的分享。在同一链条上的各级供应商会透 明地分享库存数据，其目标是希望能做到 JIT（just in time ，即时生产）。各级供 应商会根据其下游供应商的生产计划及库存水平自行调整自己的库存水平，在保证 生

11、产不中断的前提下实现库存最小化。不仅如此，他们还会选择把自己的生产场地 建在终端装配厂的附近。这样做的好处是连物流费用都可以进行优化，由于距离比 较相近，而且终端厂只需要有满足当天生产的库存量即可，这小批量的需求意味着 物流业可以使用小车物流，只需保证每日适当的运货次数即可。而由于距离较短， 因此物流配送时间也无需太长。而对于其它零售商来讲，还有一种策略是根据旗下不同产品的消费类型进行 不同的补货逻辑定义。举个例子，某一大型零售商曾经把其销售目录中的产品，根 据不同的货架流转时间及库存费用，分成三种不同补货类型：对于流转快而成本位于中低端的产品，任何时间在任何分店都必须有货，因为对于消费者来讲

12、任何时候 都希望在货架上能找到这些产品。而对于一些流转比较慢的产品，他们会采取定期 补货的策略，对消费者承诺一个限定补货时间，既不会损失货架效率也不会损失太 多的营业额。而对于一些销售额较高的产品，哪怕流转时间比较长，公司承诺能在 24 小时内补货，这样的话，可以通过顾客订货自提或送货上门的方式实现第二天 到货，对于消费者来讲是一个非常可以接受的时间。不难看出，以上的这些库存策 略在降低库存水平以及相关费用的同时，非但没有伤害消费者对零售商的满意度， 而且通过对顾客的稳健承诺会提高顾客对其零售商信誉的赞赏，这对于零售商来说 绝对是一箭三雕的好政策。3.在任何可能的环节为公司做减法 由公司自身所

13、造成的产品，流程或客户多样性会降低其可变性。一个公司其 产品线越多，覆盖范围越大，表面看上去很风光，但实际上会造成生产线频繁的换 线，而为了某些特定产品而投入的固定资产也并非所有都能换会折旧。如果公司策 略上能进行调整，愿意舍弃一些非必要的流程或产品线，可能换来的效率提升会比 被舍弃的产品线所带来的收益更大，因为公司能更集中有效资源去面对其拳头产品 所面对的市场挑战。在此，不妨引用 80/20 原则进行考虑，即公司有 20% 的拳头 产品能创造 80%的利润，而剩下的 80% 产品可能只能为公司带来 20% 的利润。 曾经有一家全球制造商就做过这样的尝试。在经历了一轮近 30% 的订单跌幅以后

14、， 公司开始审视自身运作中潜在的问题。经过对其产品线的分析，管理层发现公司不 少产品线并非战略上必要的产品，并且这些非战略产品能为公司带来的利润影响幅 度非常小（即属于 20% 的产品）。经过对这些产品的投入和产出的计算，公司决 定让这些产品线推出历史舞台，并通过生产重组关闭了其中一家工厂。在任何场合下，只要有可能，都要考虑通过将产品和部件的标准化而降低成 本的变化和制造的复杂性。同时，也要寻找适当的方式为制造和流转流程进行标准 化，这样能使得产品的制造和流转的过程不受限于某个工厂或某个地区。如果说某个产品的市场需求变化特别大，那尝试用把生产计划调整得尽可能 连续，减少换线的时间。而对于一些需

15、要特别调整生产线或购买新设备才能完成的 特殊产品线，尽量等到市场需求非常明确以后再进行大规模的调整。简化产品线，简化产品设计，尽可能用通用部件或原材料完成产品生产，这些“减法”都能对公司的运作产生积极的影响。存货最小单位（ SKU）通常并没有进入大家的视线范围，然而事实上， SKU 的复杂程度会大大的影响整个供应链的 产出效率。某个制造企业的区域办公室一度把产品目录的种类变得及其复杂以适应 当地市场得需求，这一变化导致许多需求量非常小的产品极大地冲击了生产线原有 的计划，其造成的延误损失远高于目录扩充带来的额外收入。有鉴于此，公司对其 产品线进行了调整和重组，在 56 个产品线中保留了 14

16、个市场占有率和收益都最 高的产品线，由此，固定资产减少了 15% ，而效益确提高了 30% 。除了对市场需求进行分析以外，还要分析企业产品线中每个产品的利润所在。 对于一些低利润的产品，其所需的公司资源其实于高利润产品不相上下，如果市场 对这部分低利润产品的价格压力较大，那公司需要甚至考虑是否继续保留。如果实 在需要保留，也必须把高利润产品的运营和生产优先度放于首位。最后，还要考虑 把周转非常慢的产品替换掉，除非它们是专供 VIP 客户或是作为其它高利润产品 捆绑出售的。4.对特殊顾客群体提供准确的定制服务 很多公司针对自己的重点客户都会有提供定制服务，然而，大多数情况下同 一公司能提供的并非

17、真正的“量身定制”服务，为不同客户所提供的定制服务区别 并不大，这会造成一个后果，就是使得我们可能为那些相对不是太重要的客户提供 了过高的服务，而忽略了对那些更加重要的客户的服务水平。把握住真正关键的客 户，使对其服务水平能真正与其它客户区分开，这也是公司经营的一个巧妙之处， 当然这并不需要大张旗鼓的进行宣传，但一定要让关键客户能感受到。要做到真正的量身定制，必须把握两点关键： 1. 你的关键客户是谁？ 2. 你为 其提供的服务中哪一点他是最在意的？要精准把握这两点，需要业务经理把其客户 群体从过往交易额，利润率，以及相对应所付出的服务成本进行综合分析。对于一 个拥有高交易额及高利润成交史的客

18、户，必然是你所服务的重中之重。把握好他们 各自想要的东西，并提供不同的服务类型满足其特定的需求。例如，如果重点客户 所关注的是快速送货，那可以为他们准备一定的成品库存或是提供额外的快运服务。 而如果他们的需求是换款周期短，那不妨为其设立专门的流转设计以配合其运作。如果说客户之间需求很不一样，那为不同的客户设计不同的供应链模式也是一种很 好的处理办法。这一点应用得最好的是在服装业，许多服装连锁品牌把不同的产品 线生产地设置在不同的地区，低端而量大的款考虑放在低生产成本的地区，最大限 度利用其成本优势；而高端周转快的款则会考虑放在靠近销售地的地区而不过多地 考虑成本增幅，通过缩短供应链环节而减低周

19、转时间。通过这样使不同产品线所面 对的不同顾客群体都能得到最大限度的满足。5.专注在自身的核心竞争力，对非核心竞争力的业务采取外包的方式。在经营上轨道以后，许多企业倾向于把盘子越摊越大，业务覆盖面越来越广。 然而盲目的业务扩张可能对公司的整体运营会产生致命的影响。聪明的做法是在扩 张之前必须时刻把公司的商业模式放在第一位，对于与公司商业模式下非战略性的 业务，不应考虑对其投入过多的资源。如果说这些非战略性的业务可能会有限度地 满足某一方面的客户需求，不妨考虑跟一些外部的供应商进行合作，把这些非主营 业务采用全部或部分外包的方式进行。同样的，对于某些固定资产，如果仅涉及某 些非主营业务且利用率偏

20、低，也可以考虑用租赁的方式来减少固定资产的负担。在现今上规模的企业，最常见的一些外包领域例如物流，人事管理， IT 设备等等，其实都已经成为一个常规操作。在这些方面，由于其业务的专业性，外包商 往往能提供比公司更专业更有效率的服务，而企业所承担的费用也是以比较灵活的 方式进行计费，不需要承担太多的固定投资。举个例子，货物运输需要汽车，如果 公司自己进行运货，那买车的费用，保养费用以及司机的费用对于公司来讲都是比 较固定的投资，与运输量无关；而利用物流公司进行运货，费用是逐单计算的，用 多少付多少，对于公司来讲固定费用能节省一大块。另外由于其专业性，公司可以 省却非常多的时间和资源在该领域进行探

21、索或流程优化，可以直接利用外包商的资 源达到效率提升的目的。如果把这个思路再扩充一下，外包服务其实可以用于更多的方面。但企业要 确保的是对于企业的核心主线要有充分的控制权。例如，一个日用品生产商，可以 利用外包的资源去进行运输，宣传，甚至在超市商场等渠道的运作，但是其核心， 订单管理，必须是控制在本公司的手上，包括跟主要客户的关系维持，市场和订单数据情况分析等等，其主动权都不应交由外包商进行运作。如果说这个主次关系没 有搞清楚，那最终也必然会危害到企业整体运作和营运。6.增加企业内数据透明性，使上游更清楚下游需求；供应链的灵活性必须建立在良好的端对端信息共享基础上。不准确的或不完 整的数据会导

22、致错误或无效的执行。成功的企业必然有一套集成度较高且适用于全 范围的 IT 系统，以帮助企业获得更好的数据可视性和协同作战的可能性。而且数 据透明性也能帮助企业的执行层面获得更好的决策自主性，无需凡事都必须经过决 策层作出决定。通常来讲，库存管理，产能管理，订单管理和终端销售情况的数据 会整合在同一套系统中以便获得对全局供应链的掌握。一个好的信息平台，其数据应该是实时的，而且在系统各环节中是一致的， 更理想的是上游供应商的数据与下游终端客户的数据都能整合于统一平台上。举个 例子，一个产品的 SKU，在整个数据链上都应该是一致的。而且必须通过数据同 步技术使各环节的数据都能达到实时更新，例如实时

23、库存数据，实时销售数据等等 此外，不要忽视不同数据之间的交换。例如销售信息，库存，客户需求的变更，订 单，运输单据，以及发票等等，最好都能以数字化的形式进行交换，尽可能避免手 工单据的产生。这种系统除了能节省大量的人力和时间以外，还能确保所有数据的 实时有效性。由于供应商得以看到最新的需求数字，因此也具备了自主决定库存水 平，生产计划和运输计划的可能性。供应链的效率因此得以提高。再进一步，当有了成熟的运营流程以后，公司甚至可以结合实时数据进行人 工智能分析，把某一部分操作，例如销售预测，生产排期，定价策略等等的决策， 制定一定的算法后交由系统进行，由此实现供应链的智能化，使一部分执行层面的 经

24、理可以进行更有附加值的工作。7.建立正确的指标和激励措施为了要更好的衡量企业供应链的灵活性，就必须选择正确的指标。通常来说， 周转时间的缩短，对客户需求变更的响应时间的减少，准时到货率的提高，产品流 转时间的改进，更好的库存水平等等，都是衡量供应链灵活性的重要指标。设立合 适的指标并追踪其一定时间内的变化趋势，能帮助管理者发现问题并决定如何进行下一步的改善。同时要注意，指标需要衡量的是供应链全局的水平，而不要只是聚 焦在某一环节，否则的话容易导致顾此失彼的情况产生。更聪明的做法是把指标和激励措施联系到一起，而且保持指标的透明性和实 时更新，这样能激励更多的供应链参与者对其绩效进行改善。这一点非

25、常重要，在 选择激励措施的时候，同样的，不能只聚焦在某一环节，而是要确保所有相关参与 者的利益是在同一方向上的。举个例子，如果上游的目标是严格控制库存水平，而 下游的目标是减少流转时间，那可能会导致由于上游对其库存水平的控制低于下游 的安全库存需求而导致缺料的情况发生。作为供应链全局来讲，这样的结果是不可 取的。另外，公司还可以把激励机制延申到供应商一端，例如对于优秀供应商可以 给予更短的付款周期或提高占比等的优惠，这样也可以提高供应商的积极性和配合 度。8.与重点供应商共同发展战略性合作 如果你的公司与某些重点供应商之间有非常紧密的联系，那么当遇到整个市 场产能紧张的时期，你或许会占有一定的

26、优势。所以，可以把公司的所有采购目录 全部整理一次，看是否能把产品相对集中地放到某一些供应商，特别是关键的产品。 除了关注采购价格以外，更广泛的战略性合作可以促使采购方和供应商在产品改良， 流程改进，物流方式，甚至数据传输与分享方式等方面能有更多改变的可能。而这 些改变所带来的整体供应链效率的提高往往会比单纯产品价格下降的收益更大。如 果说你所在公司的生意对于供应商来说是值观重要的，那你们双方都将在这种战略 关系中占一席之地，而这种战略关系会在困难时期为你带来额外的帮助。从现在开始每个公司都应该尽他们的力量来提高他们供应链的速度和敏捷性。一个公司 对经济下行，客户需求的改变，新兴市场的诞生等情

27、况的快速响应，不仅能为公司 降低成本，还能为其带来更大的竞争力去面对不同市场情况的冲击。更多的企业从 线下走到线上，如果能适应线上市场的运作，并调整公司的经营策略，那就有可能 比别人更快地走出这次经济低谷。 正因为如此，聪明的业务经理会尝试用最大的力量在那些会带来最大回报的机会上。 他们会聚焦于供应链最关键影响最大的方面，而不是全面地推进对自身供应链的改 革。你可以马上着手分析你所在的公司的强项和弱点。寻找那些为你的企业带来 麻烦的地方。例如说：曾经因为热销地没库存错过销售而另一个地区库存过剩的情 况？由于燃油价格飙升或汇率波动而引起的利润减少？长到无法让人接受的交付时 间？你花在小客户身上的

28、精力跟你的 VIP 客户一样甚至比他们还多？由于供应链 的响应不及时而造成你的生意大受影响还要付出额外的费用？以上这些问题的答案并不一定都是显而易见的，因此，一定要站在全局的视角去看待这些问题。打个比方，产品的设计太过负责，或者特殊工艺太多，会对生 产时间有影响；而价格（通常是由销售部门制定的），则有可能会定价过低而使得 采购部门在采购过程中牺牲一些优质供应商而转投便宜但服务不好的供应商。而有 可能安全库存线过高的情况是由于货物运输时间的不确定，而非真正库存管理的原 因。一个通盘的分析能找到这些问题所在。重点是一定要确认那些影响灵活性的关键环节，也就是说如果这些环节的灵 活性缺失，那会为供应链带来最致命的打击。这些环节就是优先需要改进的。供应 链一环扣一环，牵一发则动全身，重点环节的改进必然会使整个供应链的效率优化 进入一个良性循环。而最终你会发现改善后为你的企业所带来的效益是惊人的。