采购谈判合同.docx

1、采购谈判合同 编号：_本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载采购谈判合同 甲 方：_乙 方：_日 期：_说明：本合同资料适用于约定双方经过谈判、协商而共同承认、共同遵守的责任与义务，同时阐述确定的时间内达成约定的承诺结果。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。篇一：采购与供应中的谈判与合同第一章制定商业协议第二节报价和投标文件1、 报价邀请(P4)2、 投标邀请 (P5-8)(1) 招标：一个采购过程，通过该过程潜在供应商应 邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款， 接受后它们将成为后续合同的基础。(2) 招标过程的几种方法：公开招标；选择性招标； 限制性公开

2、招标。(3) 招标过程的最佳实践包括以下投标邀请准备工作的步骤：编制详细规格和起草合同文件；随后公布需求、投 标程序，并给出表示参与的意愿或提交标书的时间表；发出 资格预审调查问卷，并给出这些问卷返回的期限；向那些在 规定时间内相应公告或投标邀请的人发出投标邀请和投标 文件；应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投 标文件；标书或要约将在提交截止日后由投标评估小组收取 开封；在需要时进行投标后澄清、供应商信息验证 /或谈判;授予合同，通知投标人合同授予情况。 (具体内容需要了解)(4) 任何投标邀请都应该清楚说明：买方不一定接受 最低报价；将考虑规定的非价格标准，并在合同授予决定时 给予

3、它们特定的权重或优先级；在必要时可以进行投标后谈 判，以评定或澄清标书，或讨论对供应商要约的潜在改进或 调整。第三节规格1、服务给采购者带来除了那些在采购材料或制作货物 中产生的问题之外的其他问题包括：（ 1）服务是无形的，并且缺乏“可检查性”。（2）服务是可变的。（3）服务是“实时”提供的。（4）许多服务仅在一些 特定的地方可以实施。（5）规格可能需要报考对服务提供 处所、所需的通行要求和相关问题的明示理解。（ 6）可以在一个较长的合同期内购买服务，期间原始价格的要求可能 发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。（ P12）第五节 合同条款和附件1、 合同条款就是合同各方对自己在合同中应该

4、具有的 权利和义务的一种表述。（P18）2、 任何一方或双方可以将条款明确（明示条款），也可以暗示汉子合同中默示条款：（ 1）明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。（ 2）默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此形成了合同的组成部分，不 管是否在合同里明确表述出来。 （P18）3、标准合同的优缺点：（1）优点：减少制定合同的时间及成本；避免重复；行业模板合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本；从设计上对双方都是公平的。（ 2）缺点：和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准 合同条款可能不是那么有利；可能没有包含符合采购方利益 要求的特别条款或要求；如果有大的修改变动，仍

5、需要法律 顾问；需要花成本培训采购人员使用模板合同。 （表1-3 ） p20第二章 协议中的法律问题第三节 要约和承诺中的问题1、有效要约：要约必须是对在合同中受约束意愿的确定的、不含糊的或无歧义的陈述；它必须是要约人愿意受其 约束的邀约；它必须向受要约人加以成功传达；在受要约人 承诺要约时，它必须是开放的。（ P39-40 ）第四节标准合同条款1、合同的标准条款 （表2-1 一般合同结构）（P45）第三章供应合同协议第二节总括合同、按需分批供货合同和系统合同1、 总括订单：根据该协议供应商负责在一致同意的时间段内以一致同意的价格提供估计数虽的物品。 （P58）2、 总括订单：适合于采购低价值

6、的，并且具有大虽、重复需求的物品。这种技巧的典型应用是订购文具等易耗办 公用品。总括订单节省人员时间、减少涉及大虽小订单的文 案工作并可确保正常供应。（P59）第三节框架协议1、 框架协议：一个或多个签约部门以及一个或多个经 济运营者之间的协议或其他协定，它确立了各种条款，按照 这些条款经济运营者将在框架协议试用期间与签约部门签 订一个或多个合同。（P60）2、 分订单（Call off ）:是在框架协议下授予一个单个供货合同。分订单的明显优点是它们不需要采购部门再 一次经过严格的竞争性投标过程，框架协议本身已经接受了 合规性竞争和相关评定标准的经验。（ P62）第五节租借和租赁1、租赁还是购

7、买决策（表 3-3） （P75）第六章势力和关系第一节商务谈判中的势力和影响1、 势力的影响：（1）保障己方的“赢”结果以及自己负责的利益。（2）使己方从“双赢“合作协议中获得尽 可能大的价值收益份额。 （3）通过各种方式，如”强迫“解决某个问题、将商谈推入新领域或对一个”关键“问题强行施加解决方案以便商谈能继续进行，来推进谈判过程。（ 4）排除谈判障碍，以支持谈判过程并向达成交易迈进。（ 5）保障对各立场或解决方案的共识、承诺和支持，而不是仅仅是服从。（P124）2、 在买方-供应商关系中的势力：（1）公开势力：是明显或透明的势力，是通过各种直接战术形成的。（ 2）隐蔽势力：是微妙、隐藏或隐

8、含的势力，是通过各种间接战术 形成的。（3）结构势力：是构建在形势、背景或关系中的 势力。（P126）第二节势力和议价能力的1、 个人势力的： （1）法定势力：与在组织中的地位 或角色相关的法定的/合理的、正式授予的权限。（2）专家 势力：被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力。（3）奖励性势力：受到认可的、对被 他人珍视的资源和奖励的控制。（4）参照势力：于有吸引 力的和鼓舞人心的个性、 个人形象或魅力；他或她人际关系、 沟通技能和影响力以及他人对其领导水平的认知。（ 5）强制势力：如果不遵守，威胁给予制裁、惩罚或在人身安全上 恐吓他人的势力。（P127-128）2、 买方和供应商的相对势力

9、：（1）买方的议价势力有 可能相对较高的形势：对供应组织而言，买方组织数虽有限或订购规模大；买方的支出占供应商收入的比例较高；存在 许多潜在的供应商，并且产品和服务没有差别，或存在可替 代产品，使更换供应商比较容易；买方具有用“自制”代替“购买”的选择权；需求不急或可以拖延；供应商一般渴望 获得业务；买方对供应商而言是一个“有吸引力的”客户； 买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工（2）供应商的议价地位有可能高的形势：对买方组织 而言，供应商的数虽有限；很少有替代产品，供应商的产品 或服务具有高度差异性；买方的采购数虽或买方所在行业对 供应商不重要；供应商的产品在买方业务中是一个重

10、要组成 部分；供应商具有稀缺的专业工艺、机器或专业知识；转换 成本对买方来说太高；买方需求紧急，并且不容拖延；供应 商因在质虽、可靠性、道德方面信誉好而具有“吸引力”， 具有铜鼓联合来强化买方品牌的潜力；供应商对买方及其谈 判立场做了全面的谈判前信息准备工作。（ P130-131 ）3、提高议价能力的方式：（1）增加专家实力和信息势 力；（2）增加资源势力；（3）增加合法势力；（4）在买 方-供应商势力中操纵结构因素（P132-133 ）第七章成本和价格分析第一节供应商如何定价1、 供应商定价策略（P159-162）2、 影响采购方价格策略的因素：（1）买方组织在市场上或供需关系中的相对议价能

11、力。（ 2）市场上供应商的数虽及产品的可替代性。（3）采购类型。（4）竞争对于支付 的价格。（5）特定价格所对应的总收益包，以及如果价格更高是否能获得“更好”的价值。（ 6）对于一段时间内可能的供应数虽，买方能承受什么价格。（ 7）什么是基于价格分析的“合理”价格? （ 8）从买方和供应商的角度来看,什么是“公平”的价格？ （ P163-164 ）第三节成本核算方法1、 边迹成本计算法和吸收成本计算法：（ 1）边际成本计算法：只使用生产额外单位产品的边际成本来计算，基本 上只使用可变成本来计算产品的单位成本。（ 2）吸收成本计算法：试图将一个产品的全部成本都计算进去。 （P172）2、 基于作

12、业的成本核算法 ABC : 一个更精确的吸收成 本和算法是所谓的基于作业的成本核算法，根据所需的生产活动将固定成本分配给产品。（1）建立ABC系统的第一个 阶段识别企业进行的所有作业，并通过分析将它们分成增值 作业和非增值作业。所有主要作业都有某种可识别形式的输 出，这称为作业的成本动因。 （2） ABC的另一个关键性是使用成本库。（3） 一旦建立了一个成本库，并确定了一个适 当的成本动因，就可以计算一个成本动因率：用总成本库除 以成本动因数虽。 （P175）3、 生命周期成本核算法：总拥有成本不仅包括购买物 品的价格还包括以下方面：各种交易成本；财务成本；获取 成本；运营成本；存储成本和其他

13、需要的搬运、装配或精加 工的成本；质虽成本；生命结束成本（ P176）第四节理解利润及贡献1、盈亏平衡分析：(会计算)( P179-180)第十章为过程提供资源第三节 参与者1、 个人谈判：大多数直接和修改后的再购买有可能在 一对一的基础上，由一方的采购人员、合同经理或经销商经 理与另一方的销售代表、合同经理或客户经理进行谈判。(P240)2、 团队谈判：(1) 具有互补技能的、致力于共同宗旨和绩效目标以 及方法，并共同对之负责的一组人员。(2) 团队工作的优点：(表 10-1) (P241-242)(3) 团队工作的缺点：团队决策花费时间较长；团队 工作需要对团队动态和团队维护过程给予一定程

14、度的关注， 这会分散完成任务的精力；实践证明团体决策比个人决策更 具有风险性；多种观点和专业主义会形成一个割裂的议价立 场；团队内竞争、赶超和身份追求会给谈判增加对抗性。(P242-243)(4) 采用团体形式的原因：能够对谈判过程贡献更广泛 的技术知识以及人际技能和方式；鼓励谈论和信息共享，这 位产生更有创造性的和整合性的选择方案留出了空间；对结 果共担责任减少谈判者的压力，从而更少采用有对抗性的方 法；团队成员可以互相支持并掩盖彼此的错误；团队成员在谈判中能够担任不同的角色，以影响战术。（ P242）3、适宜参与与不适宜参与的人员（ P244）第四节 虚拟会议选择（P245-248 ）（具

15、体内容需要了解）电话和远程电话会议视频的络会议电子邮件谈判第十一章谈判的各个阶段第一节谈判的阶段1、 谈判的阶段：准备、开场、试探、提议、议价、达成协议、结束。2、 图 11-23、 以谈判方法为根据的不同阶段 （图11-3 ） （P252-254） 第二节计划和准备1、 计划的必要性：需要收集充足的信息；需要考虑利益相关者的需要和担忧；需要由谈判团队准备一个连贯方法；需要建立一个可能意外情况有情报依据的约定响应；需要确保团队对最低可接受条款（P254）2、 计划阶段的活动：定义问题；汇集问题和定义议价组合；定义 BATNA定义利益；定义极限；定义目标和开局报价；定义自己的委托人；研究和了解另

16、一方；分析谈判各 方的相对议价实力；选择一个策略；对开局立场的提出和辩护进行计划；界定协定；为会议提供资源（ P255）3、准备阶段的有效行为 ：调节的机会；准备阶段保密的重要性；有效的团队建设；（P257）第六节协议和结束1、 力争结束谈判：（1）在一个整合性谈判中，优先采用的方法可以是总结目前各种选项和经过考虑的论据、为一 个可能的最终交易提供两个或更多个人选择，并且邀请另一 方选择其中对它最合适的一个方案。（ 2）在一个更具有分配性的谈判中，可以采用各种更具有操纵性的战术或 “手法”使谈手U | “倾向”结束谈判一边。（P268）2、 协议和批准阶段的重要性：可以确保按谈判会议的 约定进

17、行最终总结；基于对正是相互约定的条款和条件的承 诺；在各批准方的权力基础上，未获得利益相关者对协议的 认同提供了工具；为行动、责任和义务的分配提供了一个议 程，从而所有各方都知道他们需要做什么；如果跟进、控制 或纠纷解决等需要的话，会议纪要或总结可以起到协议的书 面记录和确认书的作用；可以在不进行进一步讨论的情况下 将正式相互约定的要点纳入合同。（P270）3、 评价谈判（P273）第十二章影响和说服第一节影响和说服概述1、影响：是运用某种形式的力虽或施加压力的过程，目的是改变其他人的态度或行为，以确保他们遵守、符合让步、同意或承诺。（P276）2、推动和拉动的影响行为：（表 12-1 ）第二

18、节 说服方法（具体内容需掌握）（P279-282 ）说服争论说服沟通说服方式注意：章节小节内容均为重点内容学生要仔细阅读掌握书上内容以上材料仅供参考篇二：采购与供应中的谈判与合同 20XX采购与供应中的谈判与合同 20XX应掌握的内容第一章制定商业协议一、 合同概述1、 合同是一个拟在双方（多方）之间依法实施的商业 协议。2、 合同具有法律约束性3、 合同法涉及的的4个问题：协议、法律认可、终止、 赔偿。4、 合同核心要素（要约和承诺）二、 合同的作用（界定和沟通需求）详细要求说明（形式）规格、服务水平协议、合同条款、关键绩效指标和关键 绩效测虽标准。三、 报价和投标文件（合同形成）1、 报价

19、邀请：询价单、信息请求单、报价邀请单、提案 邀请、卖方报价单；2、 投标邀请（招标的种类）1 公开招标；选择性招标；限制性公开招标四、 规格概述：规格是在提供商品或服务时应该满足的要求。包括：一致性规格、功能规格五、 服务的规格制定中的问题（在服务规格中会产生什 么附加困难？）1 服务是无形的，并且缺乏 可检查性。2 服务是可变的。3 服务是实时提供的。4 许多服务仅在一些特定的地方可以实施。5 规格可能需要包括对服务提供处所、所需的通行要求 和相关问题的明示理解；6 可以在一个较长的合同期内购买服务，其间原始规格 的要求可能发生变化，从而需要复核、灵活性和变更控制。（注意：借助于服务水平协议

20、解决服务规格问题）六、 合同条款（明示条款、默示条款；条件条款、保证条款）1、 明示条款、默示条款明示条款：双方在合同中明确规定和认可的条款。默示条款：依据不成文法和成文法存在的条款，并因此 形成了合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。2、 条件条款、保证条款条件条款是合同中的关键条款，违反了它可以被无过错 方按实质未能履行协议的基本要素论处。（结束合同、索赔）保证条款是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成 实质不履约，因无辜方可以对违约损害提出索赔，但不能 拒不履行”（拒绝接受）合同。3、 标准合同和模板合同标准合同：已制定好标准条款的合同。（例行交易）对于更复杂和/或更大、更具有

21、战略关键性的高风险或 非例行采购，标准条款不太可能包括非常详细的特殊规定， 因此需要在合同中加以阐明，花费时间和金钱谈判和拟订合 同专用条款和条件是值得的。针对不同的客户制定不同的 标准合同（定制合同）模版合同是由第三方制定的标准合同的优缺点（表 1-3 ）优点：1 减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）2 避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）3 行业模板合同被广泛接受，从而减少了谈判时间及成 本4 从设计上对双方都是公平的缺点：1 和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利2 可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求3 如果有大的修改

22、变动，仍需要法律顾问4 需要花成本培训采购人员使用模板合同第二章 商业协议中的法律问题一、具有法律约束力的协议中的各个要素（ 4要件）协议：采取要约和承诺的形式。对价：一方为了得益必须承受某种损失或 损害作为回报。建立法律关系的意图：每一方必须确认如果产生纠 纷，可以将该事项提交法院审理裁定。立约能力：在各方之中，每一方必须在法律上能够签 订合同。二、标准合同条款1 每个公司都会起草自己的标准商务条款，并试图确 保和他们有业务往来的其他公司接受这些条款。2 一种包含标准条款的合同结构， 如表2-1所示。（p45）1、按供应商条款签订合同的风险买方及销售商在一些方面有不同的利益，所以可能出现分歧

23、：1 合同是固定价格合同还是包含了价格增加条款？2 如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协3 由谁来支付运费？4 由谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险？5 商品的所有权在什么时候转移给买方？如果买方只根据供应商的标准条款签订合同，将冒着 按不利条款签订合同的风险。（p46）1 他可能会承担风险和成本，虽然他希望把这些转移给 供应商；2 他可能会承担较大的成本不确定性；3 他可能收到有缺陷或质虽差的货物，从而造成较大的 浪费和失败成本，并且不能从供应商那里获得损害赔偿；4 他可能答应按不利的付款或赊销方式支付货款；5 由于对差的绩效缺乏有效的处罚和补救措施，他可能 缺乏合同工具用以激励和管理供

24、应商绩效。三、合同条款的优先权：条款之战如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式（例如通过规定该交易使用他自己的标准商务条款），那 么可以将此解释为反要约，这就形成了所谓的 条款之战。一般原则（即所谓的最终文件规则）是，最后发出的 那份文件所约定的内容就成为此次采购双方都必须遵循的 条款，在这个过程中打最后一枪的人胜利。为了防止条款之战，采购人员应采取以下措施。p48 （了 解）第四章 谈判在采购与供应中的作用一、 什么是谈判？谈判是在两方之间存在一些利益分歧或冲突的情况下，他们借以走到一起进行磋商以达成一个共同接受的协议 的过程。可以将谈判视为解决人际问题的技巧，使各方 在利益冲突

25、时能够在不损害他们之间持续关系的情况下（尽 可能）满足他们的自身需要。二、 采购专业人员可能需要对以下内容进行谈判：1 在制定计划和管理项目时，将设定什么目标和以什么 目标为优先。2 相互可接受的工作和合作条款和条件（这些与内部关 系和外部关系相关。）3 解决在工作过程中可能产生的冲突和问题的方法。三、 建立协议的备选方式1、 谈判不是从别人那里获得你想要的东西 或与供应 商和其他利益关系人达成协议的唯一方法。2、 一个重要的备选方法是竞争性招标。3、 其他备选方法：说服，让步、逼迫，解决问题。（避 免谈判，降低采购成本）4、 避免谈判的情形：p811 如果一个人可以不用谈判就能实现目标；2

26、如果目标不值得花费时间和精力谈判；3 如果除了谈判，我们有更令人信服的备选方案；4 如果我们冒着谈判会带来很大损失的风险；5 如果另一方心存不良或不道德；6 如果等待会改变我们的状况。四、 战略和战术性谈判（的区别）买方供应商关系可能需要在两个层次上进行谈判：战略 和战术。战略谈判不太常用，它解决涉及战略性的或长期的供 应链关系的方向和目标等长远问题，合作性质、所寻求的竞 争优势的、相互战略发展利益等。战略谈判在风格上往往是 合作性的（双方在关系中都寻求相互承诺、一致目标、共同 解决问题、互利和平等利益分配）。它是关于结果的问题。战术谈判较为常见，并且通常由双方的职能团队或跨 职能团队在较低层

27、次上进行。它解决涉及战术关系（短期关 系或松散关系）中的运营、资源分配、绩效和风险管理以及 利益共享等短期问题，并且是在战略关系的日常管理层次上 进行的。战术谈判在风格上往往更具有对抗性和竞争性（或 分别寻求使自己组织的价值收益份额最大化和使自己组织 的风险分担最小化。）它是关于 手段的问题。五、 供应管理专业人员一般在谈判中起到下述两个不同 作用中的一个（角色），具体取决于采购的类型和价格。1 作为公司唯一的谈判人（为低值、非关键物品）与供 应商的销售人员进行谈判。2 作为跨职能谈判团队领导（对于高值、技术复杂或战 略性的合同，以及发展长期供货关系的协议）。六、 供应源搜寻过程1、 定义需求

28、规格2、 制定合同条款3、 市场搜寻4、 评估供应商5、 要请报价或投标6、 评标7、 谈判以获得最佳价值8、 授予合同9、 合同/供应商管理10、识别需求七、 通过谈判识别和描述需求（内部谈判）1、 谈判在公司对特定材料或服务的需求产生时即告开 始。2、 需求的识别通常是通过来自使用部门的请购单、来 自存货控制部门的补货请购单或新产品设计规格。为采购上 合理性和增值性，可能需要谈判。3、 与内部客户和利益相关者的谈判，不能选择 离开4、 规格也会影响谈判。因为规格越开放（即规定得越不固定），谈判团队谈 判总价值包的余地越大。八、 通过谈判评估和选择供应商1、 可能只有一个可用的供应商，或采购

29、人员可能只需 与首选的或指定的供应商进行合同谈判。2、 组织可以采取报价邀请、信息请求或提案请求等形式向一个或多个供最后挑选的供应商发出 问询。这些提案和报价可以：作为与供应商谈判价格和其他条款的依据。在非谈判的竞争性投标的基础上进行评估，即向潜在供 应商发布投标邀请或合同投标邀请，同时说明买方拟选择最 好的提案或最低价格的要约。3、 决定是采用竞争性招标还是采用谈判作为授予合同 指导原则（标准）4、谈判在私营部门是借以达成商业协议或采购合同的主要方法。5、 如果销售条款中包括许多可变的条款，或如果买方 怀疑所报价格过高、不合理就需要谈判。6、 供应商进行直接合同谈判时，买方的主要目标可能有所

30、不同。p86九、开标后谈判1、 在开标后继续探讨对供应商的要约进行改进的可能 性，这样做也可能是有益的。（开标后谈判的可能性应在投 标邀请中明确标出。）2、 如果开标后谈判没能就招标中的重要条款达成协议， 那就不得不放弃首选供应商退而求其次了。3、 开标后谈判的原则（了解）十、合同与关系管理过程中的谈判（沟通）解决问题制定持续的绩效措施及供应商激励和奖励办法计划合作倡议和机会在更具有战略性的层次上，制定合作伙伴章程 和协议，正式规定在战略合作性供应链伙伴关系中的关系承诺条 款第六章势力和关系一、什么是势力?1、 势力是个人或群体对其他人施加影响的能力。2、 区分势力与权限：权限是影响的权力；而势 力是影响的能力”。3、 所以，一个与外部组织的代表进行谈判的买方为了 获得协议并符合规格，必须动用其他类型的势力。二、势力在商务谈判中的重要性1、如果谈判一方比另一方的势力大，他便有机会向另 一方施加压力使其同意或遵守更有势力方的希望(其杠杆作 用)。篇三：采购与供应中的谈判与合同1. 招标过程类型P6公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开 放。选择性招标：对潜在供应商的资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请。 限制性公开招标：邀请有潜力