《人力资源管理》中国经济管理大学部分思考题答案.docx

1、人力资源管理中国经济管理大学部分思考题答案第一章导论第二章 人力资源管理1什么是人力资源？它有何特征？人力资源也称劳动力资源，是存在于人体中的经济资源，体现着人们劳动能力的经济价值，其特点在于始终受到劳动者意志直接支配。在市场经济条件下，人力资源可以有偿转让，并因为不同劳动者的差异具有不同价值水平。具有能动性、时效性、增值性、可变性、社会性、可开发性六方面性质。2人力资源管理与人事管理有何异同？同：两者都是与人有关，代表了在人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。3人力资源与人力资本有何分别？a. 在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的

2、价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。人力资源是指劳动者用有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。b. 两者研究问题和关注的重点不同人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来

3、收益及其带来多少收益的问题。人力资源将人作为财富的来源来看待，使从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。c. 人力资源和人力资本的计量形式不同人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造其贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。4人力资源管理管理任

4、务是什么？人力资源管理的任务，是通过改进人力资源状况促进经济发展。由于人力资源管理的主体不同，大致可以区分为社会人力资源管理、组织人力资源管理、自我人力资源管理三个不同层面，其中组织人力资源管理居于中心地位，是研究的重点。5人力资源管理的职能有哪些？1.处理劳动关系对劳动关系内涵的把握，是理解人力资源管理的基础。2.制定人力规划这一职能包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制订出平衡供需的计划。3.进行职位分析职位分析的作用，在于把组织活动落实到具体岗位上，规定明确稳定的职务工作责任、权利、待遇，以及相应的人员任职资格。4.招聘甄选录用人员甄选是根据职务任

5、职资格与组织的人员需要，在可能的选择范围内寻找合适的任职人员，其任务是以合理的成本从职位申请人中选拔出最符合组织需要的员工。 5.在职培训开发员工培训的任务，是采取各种合适措施提高员工的知识、技能和素质，促使所聘用的员工不断提高素质与能力，以适应组织当前与持续发展的要求。6.工作绩效考评绩效考评的意义，在于把组织目标与每一个员工的目标结合起来，推动员工为实现目标、提高工作绩效而努力。7.薪资福利分配薪酬，是指根据员工对于组织的贡献为员工提供公平回报，其中货币报酬居于基础地位。在薪资分配中，薪资项目、薪资水平、薪资关系、薪资调整等问题，需要加以慎重的处理。8.职业生涯发展通过设计工作阶梯引导员工

6、职业发展，从而建立稳定的骨干员工队伍，对于组织发展具有战略意义。6企业人力资源管理的体系如何构成？企业人力资源管理体系，是从实现员工价值角度促进企业发展的工作体系，由不同管理者之间的分工协作所构成。其中一线主管、职能部门、高层领导，是三种不同类型的管理主体，从不同角度开展人力资源管理工作。1.企业高层管理者企业高层管理者由董事会、总经理、各业务总监等人员构成，其人力资源管理的职责，是对企业和员工之间关系的处理原则做出根本决策。包括：（1）根据企业战略目标，确定所需的人力资源状况，并从企业实际出发，制定相应的方针政策，协调各方面利益，明确如何从人的角度促进企业发展的根本原则。（2）进行企业核心员

7、工管理，特别是中高层管理者的选拔、任用、考核、激励。（3）把人力资源与其他资源结合起来，选择合适的企业资源匹配方式，根据生产经营活动特点确定劳动组织的根本架构。 2.人力资源职能管理人员企业中专门从事人力资源管理的工作者是职能管理者，他们组成专门的人力资源管理职能部门发挥作用。人力资源职能管理者主要从四个方面发挥作用：（1）参谋职能 （2）指导职能 （3）服务职能 （4）直线职能 3.一线主管 一线主管是指带领所属员工直接进行业务活动的基层管理者。作为具体生产经营活动的直接指挥者，一线主管在用人办事中处于基础地位。一线主管的人力资源管理职责，包括分派适当的人员承担工作任务，指导员工熟悉工作要求

8、和掌握工作技能，帮助下属改进工作绩效，确定员工的薪资报酬，培养员工的协作关系，调动员工的积极性，等等。除此之外，还要向员工宣传企业的规章制度，控制本部门的人事费用，开发下属人员的工作潜力，维护下属员工的身心健康等。第三章 人力资源需求因素1什么是人力资源规划？它是如何与企业经营计划相连的？人力资源规划是对企业人力资源管理与开发所做的系统性安排，具有一定的内容模块和体系结构，用以指导人力资源管理各项工作的进行，从而保证企业的人力资源状况能适应企业生产经营的发展要求。人力资源规划的任务，是对人力资源管理与开发各项工作所作的系统策划与安排，以保证人力资源状况不断适应企业生产经营需要。在实际工作中，人

9、力资源规划是人力资源管理各项职能工作的直接依据。人力资源规划有两方面基本内容：第一，进行企业人力资源供求分析，确认人力资源状况改进的目标；第二，安排企业人力资源管理工作，确定各项人力资源管理措施的任务与方法。 2人力资源规划有哪些方面内容构成？（一）人力资源管理职能计划人力资源管理的职能计划，主要由人员补充计划、培训开发计划、工作考评计划、薪资激励计划、职位晋升计划、人员调配计划、员工职业计划等构成。 （二）人力资源管理工作方案人力资源管理工作方案是人力资源职能计划的具体实施方式，将职能工作计划的任务落实到具体的工作责任主体，并确定完成任务的指标、方式、步骤、条件、时间，使工作计划的要求转化为

10、工作者的实际行动。3人力资源规划程序包括哪些环节？关键点在哪里？（p168）人力资源规划是一个系统过程，它以选人、激励人、开发人为主线，以企业内外环境、政策为依据，以解决企业人员在质量上和数量上的供需不平衡问题为目标。在具体操作上，人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、决策与实施阶段和评估阶段 a. 准备阶段：外部环境信息（经营环境的信息、直接影响人力资源供给的信息）内部环境信息（组织环境的信息、管理环境的信息）现有的人力资源信息（员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经历、工作业绩记录、工作能力、态度记录、等等）b. 预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测

11、方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。c. 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。d. 评估阶段：一是指在实施的过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性进行衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。 e. 关键点：（一）人力资源规划与企业战略的衔接（二）人力资源规划与未来计划的衔接 （三）人力资源规划与员工发展的衔接4进行人力资源规划

12、需求预测有哪些方法各有什么适用范围？主观判断法：用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。德尔菲法：邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。趋势预测法：比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。回归预测法：指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。5人力资源供给分析是如何进行的？有哪些常用方法？（p175）人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个来源进行

13、分析。相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型6在人力资源规划中如何用马尔科夫矩阵？可以解决什么问题？是以内部人力资源状况为依据，对人力资源供求关系进行预测的常用方法。其基本思路是：通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。预测未来的人员分布状况，确定人员转换率，结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给。第4章 岗位分析1什么是岗位？岗位有何特征？（p111）岗位(position) ：由一人担负的一项或多项职责的集合

14、（对应一个人）。职位(job):一个或一组职责类似的岗位组合。2岗位分析有何作用？包括那些方面内容？（准备、调查、分析、完成阶段）（p114）作用：a. 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助b. 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应内容：岗位分析的内容，主要是关于岗位责任、权力、资格、待遇的

15、描述与界定 所谓责任，是在工作任务细分基础上落实到每个操作点上的具体内容，以其在分工协作体系中不可忽略的特殊作用而具有相应地位。 所谓权力，是完成工作任务所需的组织资源条件支配权，通过岗位工作的自主空间加以说明所谓资格，是指担任该岗位工作的个人条件，包括能力、素质、经验等方面的要求所谓待遇，是指完成岗位工作任务所取得的回报，体现为与岗位相应的利益内容3常用岗位分析有哪几种？各有什么特点？ 定性的方法访谈法：简单、快速，适用性强。非定量问卷调查法：能迅速得到所需的资料；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大。观察法：职位分析人员能较全面、深入地

16、了解工作的要求和内容。关键事件技术：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。工作日志法：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。工作实践法：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 量化的方法职位分析问卷（PAQ）： 将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。管理职位描述问卷（MPDQ）：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。通用标准问卷（CMQ）：更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使

17、用的语言对评定者的要求较低。O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）4岗位说明书如何定制，包括哪些具体项目？（p132）1.岗位概况主要内容包括：职务的名称，编号，职务所属部门，职务等级，职务说明书的编写日期等项目。2.工作描述（1）工作概要（2）责任范围及工作要求（3）职务目标（4）工作关系（5）工作条件与环境3.任职资格任职资格指担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等。5什么是岗位评价？岗位评价有何特征？岗位评价，是在岗位工作说明书的基础上，按照一定

18、标准对不同岗位进行系统测量、比较和评估，确定不同岗位对于组织的相对价值，建立该组织的岗位价值体系，为各项人力资源管理工作提供依据。在把握岗位评价概念的过程中，我们应该注意它的两个基本特征：第一，岗位评价的核心是“事”而非人 第二，岗位评价所衡量的是组织中各类岗位的相对价值，而不是绝对价值 6岗位评价的依据和步骤什么？依据：1.企业经营战略企业的经营战略是企业经营的基本方向，也是岗位评价的基本导向。 2.职业市场状况如果说企业战略是岗位评价的组织依据，那么职业价格则是岗位评价的市场依据。3.岗位工作说明书岗位说明书是对于岗位工作的制度化界定，包含了岗位责权利和任职资格等方面的综合信息，因此是岗位

19、评价的基本和直接的依据；尤其在岗位评价的初始阶段，更是获取工作信息的主要来源。 4.员工队伍情况步骤：1.岗位界定与分类2.组建岗位测评小组3.选择岗位评价对象4.确定岗位评价尺度5.进行岗位信息收集与处理6.公布岗位评估结果并加以使用7岗位评价的方法有哪些？（一）市场定位法市场定位法是岗位价值评估的最简便方法，即用市场上其他企业同类岗位的市场价值为标准，决定企业内部相应岗位的价值水平。（二）岗位排序法岗位排序法的特点，是按照一定标准对组织中的岗位价值进行经验比较，进而按照比较出的岗位相对价值进行排序。（三）定标套级法定标套级法的特点，是首先制定出一套岗位级别标准，然后将具体岗位与岗位级别标准

20、进行比较，把具体岗位划归为某一级别。 （四）因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，首先选择多种报酬因素，然后按照各种因素分别进行工作排序，最后根据岗位在各个评价因素上的排序结果综合评定薪资水平。（五）要素评分法要素评分法也称为评分法或因素评分法，该方法首先要选定评分因素，并对每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个岗位的总点数。第五章 招聘甄选1什么是招聘？人员招聘具有什么特殊意义？a. 招聘的实质是，通过在恰当范围内发布恰当的信息，为企业的相关岗位吸引到潜在的合适候选者，并将招聘成本控制在恰当范围内的过程。无论

21、是对企业的经营管理，还是对人力资源管理本身，招聘都具有极为重要的意义。b. 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：1招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源2招聘工作影响着人员的流动3招聘工作影响着人力资源管理的费用4招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径2招聘需求特点是什么？应该从哪些角度看？招聘需求的确认，是对于生产经营活动的用人需求进行分析，确定招聘的必要性和可能性。在实际操作中，通常先由用人部门提出招聘申请，然后由人力资源部门从企业的整体情况出发，对招聘申请进行分析、审查和确认。一旦用人部门的招聘申请得到确认，招聘工作就将开始。3如何定制

22、招聘计划，需要考虑哪些方面内容？a. 确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。b. 选择招聘渠道。c. 制定完善的招聘计划。d. 选择招聘来源和方法。e. 回收应聘材料。f. 评估招聘效果。内容：招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算4什么是外部招聘，有哪些招聘渠道？外部招聘是当企业产生岗位空缺时，通过吸收企业外部劳动者来填补空缺。就企业员工队伍的来源而言，外部招聘是企业人力资源赖以形成的最终途径。外部招聘的形式很多，其中职业中介机构、人才招聘会、校园招聘、猎头招聘和网络招聘等具有重要地位。5什么是内部招聘，应该如何进行？内部招聘是当企业

23、出现了岗位空缺的时候，从内部员工中调整到空缺岗位的招聘方式。招聘信息在企业内部发布。内招方式：（1）提拔晋升。通过内部提拔的方式补充空缺岗位，能激励员工努力工作。（2）工作调换。这是平调的形式。这样做既可以填补岗位空缺，也锻炼被平调者的能力。（3）工作再设计。工作再设计包括工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等。（4）人员返聘。企业里面可能有下岗人员、长期休假人员、提前退休人员。这些人中有些素质较高，对企业也很了解，对这些人员返聘使他们有机会再为企业贡献力量。6校园招聘有什么特点？要注意哪些问题？校园招聘是针对应届毕业生的人才招聘会。其优点是能够招聘到高素质的年轻毕业生，他们充满活力，工作热情高，

24、可塑性强。其缺点是这些毕业生往往有不切实际的期望，没有工作经验，需要经过较长时间的培训。校园招聘的形式又可以分为以下几种：（1）开展校园活动。（2）企业实习。（3）设立企业奖学金。第六章 培训工作1什么叫做培训？怎样能理解管理就是培训？培训有广义与狭义之分。广义培训是改进员工能力和素质的一切努力，与管理密切相关。在某种意义上，所有管理活动都是培训。 狭义培训是专门的人力资源管理工作，是企业为了使员工获得与改进知识、技能、态度和习惯等所作的有计划的努力，需要投入专门的人力、财力与物力。狭义培训是培训工作的支柱。培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范

25、的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。2狭义的培训工作有什么特点？为什么要专门研究？（1）具有较强的针对性与实用性。职业培训目标、专业设置、教学内容等均根据职业技能标准、劳动力市场需求和用人单位的实际要求确定。经过职业培训的毕（结）业生可上岗作业。（2）具有较强

26、的灵活性。在培训形式上可采取联合办学、委托培训、定向培训等方式；在培训期限上采取长短结合的方式，可以脱产也可以半脱产；在培养对象上依据岗位的实际需要灵活确定；在教学形式上不受某种固定模式的限制，根据职业标准的要求采取多种形式匠教学手段。（3）教学与生产相结合。主要体现在一方面教学要紧紧围绕生产实际进行，另一方面要贯彻勤工俭学、自立更生和艰苦奋斗的原则，通过教学与生产经营相结合，既培养了人才，又创造了物质财富，获得社会、经济的双重效益。(4)培训方法上强调理论知识教育与实际操作训练相结合，突出技能操作训练。为什么要专门培训就答员工培训的意义：（1）人员培训有利于企业获得竞争优势。 （2）人员培训

27、有利于改善企业工作质量。 （3）人员培训能提高员工的职业能力。（4）人员培训能满足员工自我实现的需要。 3如何确定企业的培训需求？有哪些基本方法？观察法以旁观者的角度观察员工在工作中或会议进行过程中表现出的行为。得到有关工作环境的资料；将评估活动对工作的干扰降至最低。观察员需要具备较高的技巧；只能在可以观察的环境中收集资料；被观察者的行为可能会因观察者的观察而受到影响。问卷法采用不同抽样方式选择对象回答问题，形式有开放式、等级量表式等等。可以在短期内向大量人员进行调查；成本低；使被访者回答问题时更加自然；易于对数据资料进行整理。问卷编制周期较长；限制受访者表达意见的自由；回收率可能会很低。访谈

28、法是结构性或非结构性、正式或非正式地对某些特定人群的谈话。有利于观察当事人的感受，发现问题的症结和解决方式。费时；不易量化；对访谈人员技巧要求高。 测验法类似于观察法。可以测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员工学习的不足之处。易于量化分析；有助于发现问题是知识、技能还是态度所致。结果只能适用于说明测验所检测到的知识能力；无法展示实际的工作行为与态度；效度不高。评价中心主要适用于管理潜能开发的评价，需要参与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力。可以对人员的发展潜力进行初步确认；直观判断其发展潜力，减少误差，增加甄选的客观性。费时、成本高；没有

29、固定的评价标准。书面资料研究法用分析资料的方式考察相关的文献。通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据；资料容易获得。通常无法找到问题的原因和解决之道；信息的时效性差。4培训计划包含哪些内容？试制定一个培训计划1.培训目的 2.培训对象 3.培训内容 4.培训讲师（或部门等） 5.培训形式（讲授、讨论、扮演。）6.培训时间（时长） 7.培训地点 除此以外，还有一些要点，是培训计划的进阶内容 1.学员接待、食宿安排 2.学员目标（知识、技能、行为、结果、心态、素质、人际关系、感恩、团队 3.培训器材、道具清单 4.学员人数要求 5.学员岗位分析 6.课程考核要求 7.费用预算 8.阶段实施

30、流程 9.学员任务及跟踪方案更加重要的是，培训计划中的各项要点，必须要有时间节点、责任人、检查人等。一个完整的培训计划应该是一个培训项目书，包括了：1、培训的背景和目的；2、培训前期的调研及需求分析；3、培训大纲、培训讲师及培训地点的确认；4、培训执行阶段的注意阶段及跟踪；5、培训评估，课后作业及行动学习计划。5常用的培训形式有哪些？各有什么样的优缺点？a. 学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。b. 辅导培训。受训

31、者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。c. 工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。d. 授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。e. 讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。f. 案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。g. 角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培