各行业精细化管理模式谈(价值2888元).doc

1、精细化管理模式谈日本企业以精细管理著称于世，而中国的很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。韶钢要在做好战略、系统管理的同时，兼顾细节。推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。精细管理工程是企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“六精五细”就是它的核心内容，“六精”为企业精神、管理精髓、技术精华、质量精品、营销精通和财务上的精打预算。“五细”即细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准；细分企业组织机构中的职能和岗位，企

2、业管理体系健全，责权利明确、到位；细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人；细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位；细算成本。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优。在生产组织中做到了抓大头就是紧紧抓住调整品种结构增利和超产增利这两个大块头，多创多收，实现效益最大化。抓小头就是号召全体职工从一滴油、一度电、一把棉丝等细小处入手，在全厂形成人人自觉主动地以厂为家、点滴节约、献计献策、执行制度、精准控制、落实措施的良好氛围。带中间就是在此基础上，带动重点指标的提升和各种消耗的降低。精细化管

3、理的管理模式是“以尽职为中心”，每个岗位、每个环节，甚至每道工序都有详细、明确的规定。制定严细的管理标准体系，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎么做、考核标准、检查考核人、责任、整改”等程序，严格界定各岗位的责任。对于推行精细化管理的最大阻碍因素是习惯。韶钢在建设精细管理工程时，要结合企业现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节分阶段进行。1%的错误，就会导致100%的失败。按照海因里希理论，在每一起大事故发生前，都有29起小事故发生、300个隐患出现。事故的发生不是偶然的，都有一个量的积累过程。所以我们只要细致地做好每一项工作，就能杜绝1%失误的出现。企业只有大力营造

4、精细化生产、管理的氛围，培养追求极致、不断超越的精神，使精细化思想深深植根于每个职工的头脑，把“精细”变为一种理念，一种文化，成为支撑个人与企业生命的一种精神力量，企业才能在当今激烈的竞争中永远立于不败之地。精细化管理模式探索与实践张文胜企业文化是一种先进的管理文化，是企业健康持续发展的内在驱动力，也是国内外众多优秀企业成功的一条重要经验。精细化管理作为企业文化建设中的一项重要内容，对企业文化的深入发展起着极为重要的作用。基于上述认识，近年来，陶二矸石热电厂按照集团公司实施精细化管理的总体要求进行了持续的探索、实践。大力宣传培育浓厚的精细化管理氛围营造浓厚的舆论氛围，是实施精细化管理的前提和思

5、想保障。精细化管理是一种管理方法，也是一种理念、一种做事的态度、一种精益求精的文化。陶二电厂充分利用各种宣传平台，开辟精细化管理专栏，在厂区、办公楼等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内涵。实施精细化管理，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传，使其成为每个职工崭新的心智模式和精神家园。陶二电厂充分利用广播、电视、板报、橱窗、局域网等传播媒介，强化精细化管理的宣传教育，力求宣传手段、形式、内容的创新，着力营造企业文化的浓厚氛围和营造独特优美的文化环境。我们认真做好各生产场所精细化管理标识、标志等的悬挂、张贴和精细化管理的宣传教育等工作，让

6、广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣。此外，我们还从实际出发，因地制宜，科学规划，做到牌板齐全、标语醒目，并在办公区、厂区等现场醒目位置吊挂企业管理理念、安全标语等，使每日经过的职工天天受教育，时时得警示。建章立制完善科学的精细化管理制度科学的管理制度，是精细化管理的基础工程。陶二电厂在岗位调查的基础上，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，组织人员，采取自上而下、自下而上的方式，着手完善全厂管理制度。我们制定了明确的时间表，将制度和标准落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，力求建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。业务流程是企业管

7、理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。通过对电厂业务流程进行综合分析，我们发现部分流程未站在高效率的角度，未能抓住关键点以及流程编制存在体系不清、职责不明等问题。本着实事求是的原则，我们以优化流程为契机，对全厂岗位进行一次普查，合理划分工作职责，清晰界定工作职能权限，杜绝单位职能的交叉、重叠、单一；从组织机构入手，对原有的组织机构能合并的合并，能撤销的撤销，逐步向扁平化组织过渡。通过机构的优化，企业减少了管理层次，提高了管理效能，减少了管理成本，优化了劳动组合。与时俱进引深创新的精细化管理进程企业管理无止境。只要企业存在，就要不断在管理上下功夫。推进精细化管理是一项战略任务，需要一

8、个由表及里、由浅入深，由不自觉到自觉，由管事到管心，不断创新的过程。陶二电厂既看到已取得的成绩，更清醒地认识到面临的形势和环境，时刻保持强烈的危机意识和积极的进取意识。立足岗位是每个职工在精细化管理中实现人生价值的舞台。现有的岗位工种，是电厂每个职工职业生涯的起点，而且大多数将成为职工终生为之奋斗的事业。掌握渊博的岗位知识、炼就高超的岗位技能、奉献出类拔萃的岗位绩效，是每个职工的人生追求和职业目标。在推行精细化管理中，我们尽可能地为每个职工进行职业生涯设计和引导，使每个职工都十分珍惜企业为自己提供的素质攀升机会和条件，努力成为岗位工作的能手和人才。实施精细化管理是一项带有探索性、实践性的工作，

9、是对领导者的意志、胆略和综合素质、能力的严峻考验，是对领导观念、思路、方法、艺术的一场深刻变革。作为企业的管理者、领导者，我们要不断适应新形势，发现新问题，研究新情况，探索新途径，把精细化管理推上新台阶，打造可持续发展的和谐电厂。1战略定位模块宏观经济分析与政策新汽车产业政策解读新汽车金融政策判研汽车市场竞争与发展中外经销商发展研究汽车市场展望与经销商战略定位2CEO发展模块执行力领导力沟通力国学与企业家精神3精细化管理模块之一组织运营篇营销企业柔性组织设计部门分工与职能定位高效率企业运营管理4精细化管理模块之二HR管理篇人力资源战略规划与实施激励机制设计与操作绩效管理与目标考核培训体系规划与

10、学习型组织构建5精细化管理模块之三投资管理篇投资分析与风险规避收购兼并与企业整合上市与“买壳”上市6精细化管理模块之四财务管理篇财务报表阅读与分析预算管理目标与模式税费政策与改革展望税收筹划原理合理纳税与避税典型个案分析7精细化管理模块之五内部控制篇营销企业内部控制企业法人法律风险管理商务法律综合研究8精细化管理模块之六营销管理篇客户定位与竞争分析卖点提炼与广告策略产品造势与整合营销经销商的品牌塑造与传播9精细化管理模块之七销售管理篇销售流程再造与客户价值创造最先进的营销理念和策略展厅管理与导购服务10精细化管理模块之八售后服务篇客户服务系统规划与流程再造维修系统规划与流程再造服务品质管理与控

11、制售后服务与维修的绩效管理11创新经营模块之一二手车运营篇国内二手车交易政策与改革国际二手车市场运营模式二手车市场营销战略和策略二手车运营规划与设计12创新经营模块之二汽车饰品运营篇中国汽车用品市场分析与展望国际汽车用品市场管理模式分析汽车用品市场定位与营销模式选择汽车养护、美容企业的运营管理13创新经营模块之三汽车租赁运营篇国内汽车租赁市场分析国际汽车租赁企业运营模式分析汽车租赁与汽车金融汽车租赁的成本控制汽车租赁风险规避与防范汽车租赁的市场营销策略14创新经营模块之四零配件运营篇国内汽车零配件市场解析国际汽车零配件市场运营模式分析构建高效率的汽车零配件营销网络汽车零配件企业的跨区域经营汽车

12、零配件的物流管理15创新经营模块之五连锁经营篇国际汽车营销企业成长模式研究连锁经营模式选择与管理近年来，中国石化浙江石油分公司(以下简称省分公司)物流中心按照省分公司经营管理模式由粗放型、经验型管理向精细化拓展的战略转型要求，通过实行物流体制改革，创新管理思路，全面梳理成品油物流的专业化运作流程，多方位推动物流管理走向规范化、专业化，围绕现场管理物流服务管理、执行力控制管理构建成品油物流精细化管理模式，初步形成了有效匹配、相互支撑、环环相扣、符合省分公司经营发展需要的现代物流管理体系。1运用系统化的思维和方法。构建成品油物流精细化管理模式“精细化管理”是现代企业面向开放的市场、应对多变的环境，

13、降低成本、提高效率的管理理念和管理态度，在企业的可持续发展过程中具有旺盛活力。“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。物流体制改革是对物流管理要素进行重新配置，对物流管理责权进行重新组合，实行物流专业化既是管理体制的变革，更是管理理念的变革。笔者作为浙江石油成品油物流精细化管理模式构建的主创成员和构建工作的组成人员，在物流改革的战略制定和工作实施上，我们着重把握系统化的思维和方法。11成品油物流精细化管理模式的优点精细管理相对粗放管理而言，具有五个突出特征：强调数据化、精确性，改进和完善管理流程，强调持续不断地改进

14、，以人为本和开拓创新。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的一种管理模式，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。实施物流体制改革对物流管理组织架构的扁平化调整，实现物流中心对全公司物流“人财物”的垂直管理，均是一项系统的管理工程，在改革的实施过程中必须掌握精确定位、合理分工、细化责任、量化考核的精细化管理内涵，持之以恒，循序渐进，平稳推进。因此，在工作中按照精细化管理注重细节、立足专业、科学量化的原则，审时度势把握物流体制改革实施的决策管理，既要保证运行平稳，又要推进改革深化，不简单地关注细节、片面地注重量化，而是在逐步完善物流专业化体制和

15、机制配套的过程中，从系统的角度出发，抓住确保现场安全生产、提高物流保障服务水平、带给省分公司优化运作效益的关键环节，有针对性地推行精细化管理措施，使物流专业化管理在动态中保持滚动，日趋完善。2成品油物流精细化服务管理的实践21精细化管理促进了物流专业化工作的有序推进古人云：凡事预则立，不预则废。物流管理业务覆盖点多面广，贯穿多个专业，因此明确阶段性的工作目标，合理安排人力、物力和时间，制定出切实可行的工作计划，增强自觉性，减少盲目性是建立正常工作秩序，提高物流服务效率必不可少的程序和措施。为此，统筹考虑服务省分公司经营和深化改革实施的需要，正确处理完成物流生产任务和提升专业管理水平之间的关系，

16、综合考虑生产一线的实际情况，制定分解年度、季度月度等阶段性工作计划，并根据实际进展情况滚动修编，指导各项工作协同有序推进。22精细化管理提高了物流对资源的调控能力面对国内外复杂、严峻的资源和市场形势，物流管理要增强服务经营的保障水平，必须提高对资源物流的精细化调控能力。(1)加强催调，足额兑现月度配置计划，牢牢把握保供市场的资源基础，统一指挥全省系统库存摆布，统筹安排不同渠道资源到货进度，保供为先，兼顾效益，精心运作各个通道的资源调运。(2)注重对资源流向和储运布局的整体调控优化以库定站的配送体系，深挖储运潜力。抓住市场对资源品种需求的趋势变化，及时调整储存结构，增强中心配送库的优化辐射能力；

17、充分发挥长输管道输油能力，挖掘管输对沿线地区的分输调剂作用，建立管道下载点(油库)的库存联动机制，将局部紧缺的压力转化为整体从紧的运作动力，维护地区市场整体稳定，努力降低配送成本。(3)完备应急机制，建立经营、物流、商客、零管等业务经营线条的联席工作制，相互配合衔接协同运作，遇到紧急状况，明确由省分公司分管业务经营的经理统一指挥，同时启动应急预案，在同一应急体系下承担对应应急职责，平衡库存消耗有序支配货源，执行梯次保供，确保市场供应“紧而不断，紧而不乱”。23精细化管理促进了油库管理水平的提升中国石化浙江石油分公司有29座定位油库，每年承担着2000万成品油的吞吐任务，由于省分公司油库储运条件

18、与企业经营规模存在较大脱节，目前绝大多数油库都处于超负荷运行状态，因此，确保分公司经营决战的胜利，物流运作的决胜就体现在油库的管理水平上。(1)用完善的制度规范由库的运营。油库生产制度包括现场运行规程、检修规程、操作规程和工作标准等，是指导油库生产作业的行为规范。油库管理制度是明确各类岗位员工工作职责、严格执行技术标准的外部驱动力。只有将完善技术标准体系和完善管理制度体系相结合，将建章建制与员工教育学习相结合，进行严格的格式化训练，真正做到“有章可循、有章必循、违章必究”，精细化管理才有持久的生命力。因此必须对现有管理制度进行细化，对要求进行量化，使要求变成实际方法步骤，体现到日常生产操作过程

19、中。物流中心不断修订和完善油库各专业工作的职责和工作标准，规范运作程序，简化油库生产规范的基础资料，增强可操作性和实效性，达到油库现场管理建设系统化、制度化、科学化。比如，在2007年通过开展油库作业现场专项整治工作，物流中心派人蹲点全程跟踪作业流程，分解作业步骤，抓住安全控制点，相继完善装油车辆出入库和发油台装油作业过程安全检查考核细则、油船到库卸油作业过程安全检查考核细则和铁路槽车到库卸油作业过程安全检查考核细则，加强对公路、铁路和水路接卸过程安全薄弱环节的管理。又如，为完善业务处理和专业管理的规章制度，2007年相继制定并实施了直销配送油品交接数量超耗处理办法、配送油品损耗管理办法、物流

20、部计量质量检查考核标准、油库计量检查考核标准和油船计量检测检查制度等一系列的专业制度。(2)立足HSE，建立切合生产实际的自我约束机制。油库管理必须全面推行HSE管理，形成全员安全环保理念，养成安全习惯，营造安全氛围，提高对安全环保重要性的认识。强化现场的安全管理，继续深化“强三基、反三违”管理要求，重点查处薄弱管理环节和习惯性管理漏洞，杜绝习惯性违章，保证人的安全行为、物的安全状态、施工的环境安全，确保生产安全管理的各项工作处于精细化的受控状态。严格落实安全环保责任，强化员工环保意识，加大对违章和事故的处罚力度，达到制度无缺陷、管理无盲区、设备无故障、岗位无违章的本质安全要求。强调过程控制，

21、营造自我约束机制。在监督落实中确保“精细化”的管理效果，大力营造“监督纠正在先，出错必纠在后”的安全管理文化。物流中心高度重视未遂事件通报工作，对每一通报事件都及时响应，明确责任，限期反馈落实改进，安排专人全程跟踪整改进度。物流中心注重让全体员工树立所有事故的发生都来源于违规操作的隐患意识，对违反油库安全环保制度和操作规范的行为，严肃惩处纪律，建立配套的考核措施和重在平时的奖罚机制，使精细化管理形成横向到边纵向到底的全方位、全过程安全保障。(3)充分体现“以人为本”的管理理念。物流中心建立定位油库定点联系制度，深入宣贯制度和规范，指导油库生产，重点把关安全作业薄弱环节，落实油库安全管理原则，强

22、化安全制度的执行力，确保油库安全生产无事故。畅通联系基层的响应渠道，认真倾听员工意愿，在提高油库“人”和“物”的本质安全方面解决实际问题。通过对物流单列的修理、零购和隐患治理资金规划使用，加快隐患项目的综合治理，防患未然。同时着重对油库的生产、生活设施设备进行有计划的改造、更新，宿舍空调和工具用车在全省定位油库逐渐普及，伙食福利和劳保用品的标准明显提高，油库员工在库工作、生活条件得到了切实改善。基层一线对物流体制改革的认同感进一步加深，人和物的本质安全有了更加稳固的保障。同时，加强全员培训，对员工大力开展岗位练、实战演习等活动，加强岗位责任制应知应会和操作技能培训，突出安全教育培训。对油库班组

23、长和关键岗位生产技术骨干的培训，要注重提高技术操作能力、行为规范约束能力和应急反应能力，提升队伍整体素质，使员工队伍不断适应物流体制改革发展的需要。3成品油物流精细化管理模式构建的体会“木桶原理”说明，决定木桶容量并非是其中最长的那块木板，而是其中最短的那块。这表明系统化思维有赖于对短板的洞察力，即细节管理。同时，28定律提醒我们，20的执行障碍可能导致80管理执行的失败，20的执行技能会带来80的管理执行效率。因此，在目前浙江石油物流专业化体制建设目标已经明确，内、外部条件都与推行物流体制改革较为适应的情况下，构建物流精细化管理模式需要解决的就是短板问题。31在条块间构建和谐的协作管理模式，

24、形成对物流精细化管理的合力在实施“资源统一调度、人员统一管理、费用统一审核、绩效统一考核”的物流体制改革过程中，物流中心的专业管理与省分公司安全、业务、人事、财务等专业线条的整体管理框架保持一致口径，但在制度制定和流程设置上淡化层级概念，强化执行效率，体现专业化特点，坚持在不断完善职责界定的同时，接受各线条对物流中心专业管理的指导，并在执行“四个统一”的管理流程时相互配合，共同把关。物流垂直管理扎根于地市，服务于当地的市场经营。省分公司在物流中心改革磨合的各个阶段都发挥了重要作用，在专业化体系平稳运行后，分公司对物流运作的支持和监督仍然必不可少。因此物流中心在资源运作、干部选拔、事务协调等方面

25、的工作继续争取与分公司达成共识，统筹处理好条与块之间的关系，既发挥专业管理的整体优势，又发挥属地与职能部门的现场管理优势，形成对物流精细化管理的合力。32不断完善制度建设，提高物流精细化管理的执行力将先进的管理理念转变成员工的自觉行动，就是企业文化的普及和提高，在员工日常工作和生产操作中不由自主的、下意识的良好习惯行为，实际上反映了一种执行力。在建设物流系统执行力的过程中，物流中心通过创新制度完善体制与机制配套，平稳推进改革深化。(1)物流中心人员管理实行编制属地化，考核专业化的管理方式。与地市分公司签定人员借用协议，区域物流部和定位油库员工保持地市公司编制，员工福利、党工团关系执行属地化管理

26、，物流系统员工与属地分公司员工享受同等待遇，物流系统员工收入在省分公司单列切块后，由物流中心进行统一考核兑现。与省分公司职能部门一起核定物流中心人工费用，仔细查找单列指标下达与区域实际发放的石油库与加油站差异，制定物流中心考核管理实施办法，全省实行三级考核制度，将工作质量和生产超量一同与员工收入挂钩考核。(2)物流中心的商品流通费用以及修理、零购等专项费用全部实行财务切块单列。物流中心照省分公司财务管理制度和预算管理要求制定物流中心费用管理办法，设定对应管理职能的审批权限，在OA系统上执行费用审批流程，对发生费用进行预算编制和内控审批，通过落实制度来控制管理风险。物流中心从专业化角度把关费用需

27、求的必要性，省、地市分公司财务部门监督费用支出的规范性，所有审批程序在OA系统逐级自动流转，大大缩短了费用审批周期，提高了费用利用效能。33应用信息化技术，强化物流精细化管理的控制力利用省分公司近几年来在油库和加油站的现代化设备设施不断普及的条件，物流中心建立起综合资源调度管理系统，联结各个物流运作节点，信息数据自动采集、实时传输、集中存储，融合二次物流优化系统、GIS储运设施地理信息系统、GPS车辆定位系统的综合功能，将分散的岗位监控整合为集中的管理监控。同时，围绕企业ERP整合物流信息化平台，推进物流运作过程中的实物流通、实物结算和自动票据的闭环管理，注重对业务数据的交互和共享，提高对业务

28、的在线分析质量，充分发挥信息化平台对规范物流作业的监督、考核作用，增强对执行力的控制能力，提高管理效率。老子曾说:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。”他精辟地指出了要想成就一番事业,必须从简单的事情做起,从细微之处入手。纵观芸芸众生,多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事,也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,这就是生活,也是成就大事的不可缺少的基础。对企业来说,没有激动人心的事发生,说明企业的运行时时都处于正常态势,而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能现实。德鲁克在卓有成效的管理者一书中说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因

29、为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”企业管理从粗放走向精细非常重要,这已成为“强企壮身”的关键一环。以岗位管理为突破口，探索精细化管理模式点击数：322【字体：小大】【收藏】【打印文章】【查看评论】接收回传编者按推行精细化管理，是企业严控成本，提升效益的重要途径。屈庆麟董事长在2005年8月9日形势任务报告讲话时指出，开磷的管理，虽然每年都有进步，但仍然比较粗放，精细化程度不够。在“十一五”期间能不能打胜仗，关键是看我们的质量和成本是否具有竞争力，这就要靠精细化管理，靠我们管理人员注重细节，抓好基础工作和对标管理。今天，本报刊载一些矿山实施精细化管理的探索和做法，目的

30、是让我们的有关单位的负责同志和广大员工，认真研读，从中受到启迪。“他山之石，可以攻玉”，我们要结合自己的实际，把我们的管理工作做得更好，更具体、更精细化。水城矿业(集团)有限公司是国有大型煤炭生产企业。公司现有生产矿井8对，核定年生产能力1036吨，有选煤厂5座，设计年处理原煤能力660万吨。现有资产总额53.15亿元，员工26000人，其中各类专业技术人员3500人。我们在实施“二次创业”的过程中，深切感到现行的管理方式和手段已难以满足企业发展的要求。近年来，在认真学习和借鉴阳泉、枣庄等煤炭企业精细化管理经验的基础上，我们以岗位精细化管理为突破口，分别在大湾煤矿、二塘选煤厂以及部分矿井的8个

31、区队开展岗位精细化管理示范推进工作，取得明显效果，2006年，大湾煤矿杜绝了死亡事故，原煤产量与上年相比提高19.4%，人均收入突破2万元。二塘选煤厂与去年同期相比机械影响下降了13.72%，非机械影响下降了18.54%，材料消耗下降了23.04%。汪家寨煤矿开拓工区杜绝重伤以上事故，完成计划任务的106%，施工巷道合格率达到100%。我们的主要做法是：一、规范工作岗位针对过去各岗位作业标准存在条款繁多、现场落实和监控难等实际问题。合理设置岗位工种，明确各岗位的工作职责，并制定实施水矿6S(整理、清洁、准时、标准、素养、安全)标准，将原有的岗位责任制、作业标准、行为规范要求等，整合规范为简洁实用、现场可操作性强的具有个性的“6S岗位作业标准”。大湾煤矿狠抓6S行为标准与安全、质量标准化的对接，实行井下各岗位(工种)的6S行为以作业标准、岗位责任制、工业卫生、管路刷漆、管线吊挂、设备上架、材料堆放、井下照明、水沟管理、巷道底板平整及图牌板管理等方面进行细化考核，从而推动安全质量标准化的提高；汪家寨煤矿开拓工区将现有的12个岗位(工种)的操作规范、6S行为等印制成“6S岗位作业标准卡”，在“卡”上注明违反每一条款的处罚规定，人手一“卡”下发到每个职工手中，要求每一名员工对“卡”上的内容熟悉