美世岗位评估体系.docx

1、美世岗位评估体系 岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响（1） 程度组织的首脑 （A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某

2、一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15 影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要

3、用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度1

4、3或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩

5、有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席 管 理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）102 1- 53 6- 104 11

6、- 205 21- 506 51- 1007 101- 2008 201- 5009 501-职责范围 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作1职责清晰明确持久受控2职责位于有限的框架步步受控3职责遵循常规的方法和实践按检查点受控4职责遵循一般性的指导完成后受控5职责追随战略目标战略性受控6职责

7、追随组织目标由公司的执行总裁控制7职责追随董事会目标，由董事会控制 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 沟 通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔2经 常3持 续内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程 度121212沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶

8、尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常 : 有规律但非每天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 任职资格程序12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经

9、验非常丰富的跨职能管理经验教育背景1高中/技校2中专3大专4本科5 硕士及以上问题解决 程 度1234567复杂性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上创造性有明确指示需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展 事事有规范2一般改进基于现有方法3对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助4创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助5创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助6带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用7引领方法、技术潮流的，完全创造性的发展 环境条件环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险 政策风险和工伤的风险程度12环境 普通艰苦程度风险1普通2高岗位评估表岗位所在部门：岗位名称因 素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数1组织的影响组织规模2管 理下属种类下属人数3职责范围工作多样性工作独立性业务知识4沟 通能 力频 率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性创造力7环境条件环 境风 险总 分备 注评估签名（签名）： 日期：