某房产企业管理系统内部审计工作规章制度1doc.docx

1、某房产企业管理系统内部审计工作规章制度1doc某房产公司管理系统内部审计工作规章制度1某房地产公司内部审计工作制度离任审计与经理离、接任工作交接管理办法第一条为规范集团各公司总经理（负责人）的离任审计工作，协助完成接、离任工作交接，特制定本办法。第二条根据集团人事管理制度以及财务管理制度规定，结合国家相关管理办法，集团各公司总经理（负责人）离任现职必须实施离任审计。第三条离任审计由集团人力资源中心提供人员名单，集团审计中心实施，根据各公司具体情况，也可由集团聘请社会审计鉴证机构进行。第四条离任审计的范围包括：1、财务收支审计，包括财务收支的合法性，财产物资的真实性、合规性审计；2、经济效益审计

2、，包括对考核贡献和硬性指标完成情况的评价；3、管理制度审计，其核心为对公司内部控制制度的测试和评价。第五条离任审计的方法采用查证审阅法、核对法、计算法、盘点法、调节法、观察法、鉴定法和大量的指标分析相结合。第六条在离任审计中，应分清经营者的主管责任与直接责任：1、主管责任：共有六种应当承担的主管责任。（1）任期经济目标责任；（2）合法经营的责任；（3）资产安全完整的责任；（4）会计控制的责任；（5）财务管理的责任；（6）投资决策的责任。2、直接责任：共有六种应予追究的直接责任。（1）玩忽职守造成重大损失的责任；（2）越权决策造成企业损失的责任；（3）私分公司资产的责任；（4）非法侵占公司财物的

3、责任；（5）贪污贿赂挪用公司公款的责任；（6）其他以权谋私的责任。第七条离任审计的内容应包括：1、上任时的公司财务状况；2、任期内财务收支合规、合法、真实性（会计报表审计内容）；3、任期内净资产的增减；4、各项任期目标完成情况和分析；5、任期内重大经营决策和法律诉讼（包括重大担保）等情况；6、任期内公司员工的各项收入变动趋势；7、任期内各项管理制度的健全和执行情况，有无损失、浪费和资产流失情况；8、对遗留问题的财务清理情况。第八条在审计程序展开的准备工作中，公司必须提供充分的条件和书面资料，包括：1、个人资料，主要应提供离任者的个人述职报告；2、单位资料；3、法律诉讼有关案卷材料；4、对外担保

4、有关文件。第九条实施阶段中应注意的问题：1、书面证据材料务必详尽，必要时甚至进行“外调”，并根据获得的材料，落实到具体的经济责任；2、口头证据要重视、要充分记录，力争对方签字；在万一得不到书面签证的情况下，要有两名审计人员签字，以防止误听；第十条审计评价应注意的几个问题：1、审计评价应有充分依据或证明；2、对审计过程中未予验证的具体事项，或评价依据、评价标准不明确的事项不作评价；3、对未来事项不作预测结果的评价；4、评价使用的数据，应采用审计认定的数据；5、分清直接责任与间接责任，如应考虑企业违规行为是否受到外来干扰，或是否应由上级主管部门承担责任；6、分清前任领导责任与现任领导责任；7、分清

5、玩忽职守与工作失误的责任；8、对经营业绩的评价要分清客观因素与主观因素、历史原因与现实原因、公司外部原因与公司内部原因、公司效益原因与社会贡献等关系；9、一般应采取写实手法描述，实事求是、客观公正，忌夸大，勿形容，避比喻；10、重大事项必须揭示。第十一条为使接任者了解接管公司（单位）情况，并与离任者核实情况，审计报告初稿应征求接、离任者意见：1、初稿先征求接任者意见，应视其要求决定是否追加审计内容；在此基础上，再征求离任者意见，接离任者均可对事实与报告中查明事项不符之处以及报告意见等提出自己的意见或补充；2、报告初稿中如有“特殊性”问题，必须注意要在征求接任者、离任者意见以前，先向总裁或董事会

6、汇报，根据不同情况，研究决定审计报告与接任者、离任者见面及内容表述的方式。第十二条离任审计报告的审定：审计中心依据审计查证的事实和掌握的情况，在征求接离任者意见的基础上，出具正式审计报表，报集团总裁审定。第十三条正式离任审计报告由人力资源部组织归档。第十四条财务遗留问题的了结和工作交接：1、离任审计报告正式报出后，由审计中心根据报告中的“遗留问题财务清理情况”督促离任者了结，待财务问题理清后，由人力资源部组织离任者与接任者双方进行工作交接；2、人力资源部根据实际交接情况，出具交接清单，由三方签名认可，原件由人力资源部存档；涉及财务变动应及时书面通知财务中心，并负责收集相关原始凭据，财务中心据此

7、做帐；3、如在2个月内不能顺利或完全了结和交接的情况，由人力资源部督促当事人书面报告其原因，报董事会讨论决定如何处理，并及时将书面处理意见反馈当事人，同时报财务中心及审计中心备案，待处理时做帐。第十五条对各公司经理聘期届满后，根据需要，由董事会决定是否进行任期审计。如需进行，参照本办法执行。内部审计管理办法第一章总则第一条为了加强公司内部审计监督，使审计工作制度化、法制化，根据国家审计法规结合实际情况，特制定本办法。第二章审计机构和人员第二条内部审计机构和人员方案有：1. 设立审计部，配置若干专职人员；2. 附属财务部，设专职审计人员；3. 不设机构、专职人员，聘请外部兼职审计人员。公司根据发

8、展规划，逐步形成多层次、多功能的审计监督体系。重庆前十强整装公司告诉你水管走顶还是走墙？千万要注意了4_ _重庆前十强整装公司告诉你水管走顶还是走墙？千万要注意了新房装修中的整个工程，水电是很总要的一项，水电工程，与我们的生活息息相关，可以说是我们日常生活中，每一项都离不开水电，所以说在进行水电施工的时候，一定要把很多的细节问题考虑好，很多业主在装修时，由于自己没有装修经验，一般都是听从装修公司或者是施工队的建议，但是他们的这种建议又不是很单纯，今天咱们就水电装修中的一个小细节进行讲述，聊聊水管走顶还是走墙。相信很多家里已经装修过的业主，在当初自己家装修时，肯定也考虑过这个问题，很多家里水管都

9、是走的顶，但是小编要跟大家说的是，小编不建议大家这样做，建议大家在装修时，水管走墙。为什么装修公司或者是施工队建议大家水管走顶呢？水管走顶用的材料多，也就是pvc 管材，走顶用的材料，跟多用的工时，是走墙的一倍多，花费的时间也多，咱们多花了钱，肯定就有人多赚了钱，最主要的就是，浪费我们的装修时间，影响我们的装修进程。_ _大家都知道，水管的管材，是用的pvc 材料的，不得不说，这种材料还是很耐用的，质量也是很不错的，但是不管什么样的材料，跟空气接触的时间长了，也会出现老化的问题，走顶的话，虽然我们后期肯定会吊顶，但是还是会跟空气接触的，相反，走墙的话，直接阻绝了跟空气接触的机会，也就不会出现老

10、化的问题了。其实水管在走顶的时候还是有很好的防水工作的，但是在实际使用的时候还是很容易出现漏水的情况，特别是在温度很低的时候甚至会出现水管冻裂的情况，自然漏水的问题就会越来越大，但是走墙的话可以减少问题的扩大化！_ 这就是小编给大家说的，为什么不建议大家水管走顶的几个原因，这几个原因都是致命的原因，不注意的话，肯定会为我们日后的生活造成困扰，希望小编的这篇文章能够帮到大家，欢迎大家批评指正。_某房产公司绩效考核制度重点11绩效考核制度第一章总则一、绩效考核目的1、通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3、绩效考核使

11、各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。二、绩效考核用途1、了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；2、奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；3、通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。三、绩效考核原则1、公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；2、公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；3、公平原则：制度面前人人平等；4、反馈原则：在考核结束后，考核

12、结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。5、时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。四、绩效考核职责1、总经理职责：负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控考核结果与公司目标的一致性，审批考核结果与考核结果的最终运用，考核争议的最终裁决。2、部门经理职责：制定本部门年度和季度工作计划；制定本部门年度和季度考核表；为直接下属提供绩效辅导，并实施绩效考核。3、行政人事部职责：负责汇总各部门年度工作计划；审核各部门工作计划和考核表；主持公司绩效管理

13、的日常工作，组织绩效考核，汇总考核结果，计划变更受理和绩效指标修订，考核结果的运用，处理考核投诉，绩效体系维护等。五、考核对象1、除董事长以外的全体员工；2、试用期内员工不参与考核；3、本年到岗时间不足三个月的员工；4、季度考核期内请假超过一个月的员工不参与考核。六、绩效考核周期1、决策层实行年度考核，管理层和执行层员工实行季度考核。1）季度考核的周期为每个自然季度；2）年度考核的周期为每年1月1日至12月31日；员工类别决策层管理层执行层总经理副总、项目公司总经理、经理、主管主管以下2、绩效考核时间安排1）季度考核时间为：下个季度首月的10日前；2）年度考核时间为：下个年度首月的15日前。七

14、、考核关系1、季度的业绩考核、工作行为考核，由直接上级考核直接下级，总经理由董事长考核。2、年终综合能力考核实行270度考核，由行政人事部组织，决策层和管理层岗位由直接上级、直接下级和同级共同考核，执行层员工由自我考核、同级考核、直接上级考核。第二章绩效考核内容一、绩效考核制度综述1、绩效考核制度定义绩效考核制度是由考核流程、考核指标、考核相关表单等共同组成的考核系统，用来保障员工的工作行为和绩效符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目标。2、绩效考核内容 绩效考核内容由三部分组成，其中综合能力考核为年度考核。考核内容业绩考核工作行为考核综合能力考核基于战略目标和部门K PI 分解得出的岗位K

15、PI 完成情况的考核。基于员工个人的工作行为符合性情况的考核。基于员工岗位胜任情况的考核。3、绩效考核指标 1）绩效考核指标定义 绩效考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作行为、能力等级的文字叙述和数据要求，用来衡量被考核人各项考核内容的完成情况，是绩效考核制度的核心组成部分。2）公司战略目标分解和部门、岗位绩效考核指标制定 由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能； 根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI ； 根据岗位职责和部门KPI 制定员工岗位KPI 。如下图所示。 绩效考核指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行

16、调整。3）关键绩效考核指标制定必须符合SMART 原则：关键绩效考核指标即KPI 设立的要求： 重要性：关键绩效考核指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；挑战性：绩效考核的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有KPI的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。二、绩效考核制度细分1、业绩考核1）业绩考核定义业绩考核是对员工履行职责完成情况的考核，它是对员工工作贡献程度的衡量和考核，直接体现出员工对企业的价值，

17、是绩效考核的核心内容；业绩考核即关键绩效指标（Key Performance Index 简称KPI）考核。2）岗位KPI确定方法根据公司目标制定公司一级KPI，分解到各部门形成二级KPI，再制定岗位KPI；确定岗位KPI应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩考核指标；在能够反映被考核人所有考核指标中，选择最重要的35个指标作为岗位KPI；制定KPI应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是工作重点计划；选择KPI的原则，一是对工作业绩有重大影响的工作内容，二是占用大部分工作时间的工作内容。3）KPI考核表格设置词语定义：指标名称：该项指标的称谓，应力求准确反映指标性质；指标定义或

18、计算公式：对指标名称的解释或该指标的计算公式；计分方式：各项指标完成程度的评分标准；数据来源：考核所需数据的来源，一般由工作关系来确定；权重:总权为100%的情况下，每项指标所占的比例。4）定性指标与定量指标在制定岗位KPI指标时应采取定性指标与定量指标相结合的方式，对被考核人进行全面的考核；定性指标与定量指标的特点：定性指标定量指标定义描述以统计数据为基础，可以获得数量结果的业绩考核指标无法用数据量化，用描述性语言和主观判断作为考核标准的业绩考核指标优点不完全依靠数据，可以多角度认识考核对象，但数据不可靠时，作用更明显可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考核，结果都一样缺点受考核

19、者的主观意识和个人经验的局限，考核结果的客观性公平性不够基础工作要求高，数据不可靠时，考核结果难以保证客观准确2、综合能力考核1）综合能力考核定义综合能力考核是考核员工胜任岗位实际工作必须具备的能力，根据被考核人表现，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；综合能力考核主要针对该岗位所需的核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。2）综合能力考核方式考核人直接领导对被考核人进行综合能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考综合能力考核指标打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此项得分的原因并举出代表性的例子；通过对核心能力的考核，最终确定该员工本年度能力考核结果；各种能力打分依据详见年度能力考核指标打分标准。3、工作行为考核1）工作行为考核定义工作行为是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作行为是工作能力向工作业