项目采购管理.docx

1、项目采购管理14 项目采购管理项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。14.1 采购管理相关概念和主要过程14.1.1 概念和术语1. 什么是采购采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。2. 对采购的基本要求采购必须要满足技术与质量要求，同事应满足经济性或价格合理的要求。14.1.2 采购管理的主要过程采购管理包括如下几个过程(1) 编制采购计划。决定采购什么，怎么采购，何时采购，记录项目对于产品、服务或成果的需求，寻找潜在供应商。(2) 实施采购从前在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，

2、在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。(3) 控制采购管理合同以及买卖双方之间的关系，监控该合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。(4) 合同收尾合同收尾的工作时：完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。14.2 编制采购计划编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑的内容通常有成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。14.2.1 编制采购计划的输入、输出1. 输入为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程

3、的输入。1) 项目管理计划项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。它包括但不限于范围基准中的以下内容。(1) 范围说明书(2) 工作分解结构（WBS）(3) WBS词典2) 需求文档项目干系人的需求文档可以包括如下内容。(1) 制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。(2) 合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。3) 风险登记册4) 活动资源要求5) 项目进度6) 活动成本估算7) 干系人登记册8) 事业环境因素影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容：(1) 市场条件；(2) 可从市场

4、获得的产品、服务和成果；(3) 潜在的供应商情况，包括其以往绩效和声誉；(4) 可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件；(5) 项目实施地的独特要求。9) 组织过程资产影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容：(1) 正式的采购政策、程序和仿真。(2) 用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。(3) 基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。项目实施组织使用的各种合同协议类型也会影响到编制采购过程中的决策。使用的合同类型和具体的合同条款与条件，将界定买方和卖方各自承担的风险程度。1) 总价合同这

5、种合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。进一步细分为：固定总价合同和变动总价合同两种。变动总价合同可以进一步划分为总价加激励费用合同（FPIF）和总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。(1) 定总价合同FFP是最常用的合同类型，也叫总包合同。在这种合同中，卖方承担了超过合同约定的“固定总价”以外的项目造价，总之卖方100%承担了成本超支的风险。这种合同的特点是：范围确定。卖方占主导强势地位的时候，多使用此种合同。对具有如下特点的工程项目来说，卖方可以签订固定总价合同：1 工程量小、工期短（一般为1念安以内）、估计在施工过程中环境因素变化小、工程条件稳定并合理；2 工程设计详细，图纸完整、清

6、楚，工程任务和范围明确；3 工程结构和技术简单，风险小；4 投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划；5 目标和验收标准明确。(2) 总价加激励费用合同（FPIF）这种总价合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，在执行合同时它允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励。(3) 在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。(4) 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）如果卖方履约要跨越相当长的周期例如不少于2年，就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要维持长期关系，也可以采用这种合同类型。允许根

7、据条件变化，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP-EPA合同试图保护买方和卖方面授外界不可控情况的影响。2) 成本补偿合同此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（就是实际成本实报实销），除此之外还向卖方支付一笔费用作为卖方的人工费用以及合理的利润。可谓卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款，如果没有达到目标，也要从卖方的费用里扣除相应的款项。如果工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以后进行调整，或者项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安装卖方的工作。(1) 成本加固

8、定费用合同（CPFF）为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。(2) 成本加激励费用（CPIF）为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标是，向卖方支付预先确定的激励费用。如果成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。(3) 成本加奖励费用（CPAF）为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、

9、主管的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定建立费用，并且卖方通常无权申诉。(4) 成本加成本百分比卖方的实际项目成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。这样的合同也叫成本加酬金合同（CPF），卖方占主导强势地位的时候（比如出于垄断地位），多使用此种合同。3) 工料合同（T&M）包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥。2. 输出编制采购计划过程的主要成果之一是采购假话，具体的采购活动将依据采购计划进行，采购计划也成为采购管理计划。1) 采购计划采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程

10、，具体内容如下：(1) 拟采用的合同类型；(2) 风险管理事项；(3) 是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算；(4) 如果项目的执行组织没有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动；(5) 标准的采购文件（如果需要的话）；(6) 如何管理多个供应商；(7) 如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告；(8) 可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；(9) 如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协商项目进度制定过程；(10) 如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制定进度计划过程联系起来；(11) 如何确定每个合同

11、中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制定过程、进度控制过程相协调；(12) 如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险；(13) 如何为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构；(14) 如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；(15) 如何识别通过资格预审的卖方；(16) 如何管理合同和评估卖方的衡量指标。2) 采购工作说明书对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。3) 采购文件采购文件用来得到潜在卖

12、方的报价建议书。通常根据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。采购文件为未来实施采购、控制采购和结束采购等过程提供了依据。常见的采购文件有：方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。(1) 方案邀请书（REP）用来征求潜在供应商建议的文件，有人称REP为请求建议书。(2) 报价邀请书（RFQ）一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ，有人称RFQ为请求报价单拿。(3) 询价计划编制过程常用到的其他文件4) 供

13、方选择标准用于从前在的卖方中选择符合要求的、合格的卖方。评估标准用来评价卖方的建议书或为其评分，常常将评估标准作为采购文件的一部分。5) “自制/外购”决策在确定“自制/外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。6) 变更申请编制采购计划时，关于购买产品、服务或资源的决策，通常会导致变更请求，从而可能引发项目管理计划的相应内容和其他分计划的更新。7) 可能的项目文件更新包括但不限于：(1) 需求文件；(2) 需求跟踪矩阵；(3) 风险登记册。14.2.2 用于编制采购计划过程的技术和方法1. “自制/外购”分析2. 专家判断3. 市场调研4. 会议14.2.3

14、 工作说明书工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。14.3 实施采购实施采购过程要做的工作如下：(1) 从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。(2) 接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多

15、个合适的卖方，并与选中的卖方签订合同。14.3.1 实施采购的输入1. 采购计划2. 采购文件3. 供方选择标准4. 卖方建议书5. 项目文件6. 自制/外购决策7. 采购工作说明书8. 组织过程资产14.3.2 实施采购的方法和技术1. 投标人会议投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。确保所有供应商对采购目的有清晰理解，对供应商问题的答复可能作为修订提条款包含到采购文件中。2. 建议书评价技术对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的相应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，按正式的建议书评审流程对各个潜在

16、卖方的建议书进行评价，建议书评价委员会将做出他们的选择，在授予合同之前，还要报管理层批准。加权系统是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的认为因素对潜在卖方选择的不当影响。包括以下几个方面。(1) 对每一个评价项设定一个权重。(2) 对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分。(3) 将各项权重和分数相乘。(4) 将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。3. 独立估算独立估算常被称为“合理费用”估算。4. 专家判断可用来评价卖方建议书。可以组建一个多学科评审团队对建议书进行评价。5. 刊登广告现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网站上刊登广告加以扩充。6. 分析技术

17、采购时应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目床罩价值。7. 采购谈判选中卖方后，在双方签订合同签，通过采购判断可以澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见。14.3.3 实施采购的输出1. 选中的卖方2. 合同3. 资源日历4. 变更请求5. 项目管理计划更新14.4 招投标招投标是实施采购的一种常见形式。14.4.1 招标人及其权利和义务1. 招标人的权利招标人有如下权利。2. 招标人的义务14.4.2 招标代理机构1. 招标代理机构的法律地位招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管

18、机关的严格认证。2. 招标代理机构的权利和义务14.4.3 招标方式招标分为公开招标和邀请招标。(1) 公开招标：指招标人以招标公告的方式邀请不特定的发人或者其他组织投标。(2) 邀请招标：指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投投标。14.4.4 招投标程序依据中华人民共和国招标投标法，招投标程序如下。(1) 招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目能力的、资质良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。(2) 招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在的投标人踏勘项目现场。(3) 投标人投标。(4) 开标。(5) 评标

19、。(6) 确定中标人。(7) 订立合同。14.4.5 投标(1) 托比傲人应当按照招标文件的要求编制投标文件。(2) 投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。(3) 投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。(4) 投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包，应当在投标文件中载明。(5) 两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。14.4.6 开标、评标和中标1. 开标开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时

20、间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。在招标文件要求提交投标文件的截止时间前受到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备查。2. 评标评标由招标人依法组件的评标委员会负责。中标人的投标应当符合下列条件之一。(1) 能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。(2) 能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是，

21、投标价格低于成本的除外。3. 中标中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。14.4.7 供方选择询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准，除了使用采购成本或价格外，这个过程中还会使用综合评价标准。14.4.8 相关法律责任所谓法律责任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。14.5 控制采购控制采购是管理采购关系、监督合同执行

22、情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。控制采购过程中，通过这种绩效审查，考察卖方在未来项目中执行类似工作的能力。控制采购还包括记录必要的细节以管理任何合同工作的提前终止，这些细节会在结束采购过程中使用，以终止协议。对买方来说，控制采购过程的主要目标如下。1. 保证合同的有效执行。2. 保证采购产品及服务质量的控制。14.5.1 控制采购的输入1. 项目管理计划2. 采购文件3. 合同4. 批准的变更请求5. 工作绩效报告6. 工作绩效数据14.5.2 控制采购过程使用的工具与技术1. 合同变更控制系统合同变更控制系统包括：变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种

23、变更所需的审批层次。合同变更往往涉及到项目的整体变更，因此合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。2. 检查与审计在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方理应对此提供支持。3. 采购绩效审查采购绩效审查是一种系统的、结构化的审查，买方根据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。采购绩效审查既包括对卖方所编文件的审查，也包括买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审查。4. 报告绩效根据合同要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向买方管理层报告。5. 支付系统依据经检查核实后的卖方绩效，通常先由

24、负责的项目团队成员证明卖方的工作合格，再通过买方的应付账款系统向卖方付款；依据合同卖方完成多少就付多少，支付过程要留下文集记录。6. 索赔管理有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。如果合同双发无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。判断是解决所有索赔和争议的首选方法。7. 记录管理系统合同的签订、执行、变更等工作设计大量的款项，也涉及买卖双方的其他利益，采购过程需书面记录。14.5.3 控制采购的输出1. 工作绩效信息工作绩效信息中包括合同履约信息，便于买方预测特定可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况。工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据

25、，哎支持可能的后续索赔或开展新的采购。2. 变更请求在控制采购过程中，可能产生对项目管理计划及其子计划或其他组成部分的变更请求，如成本基准、进度基准和采购管理计划。应该由实施整体变更控制过程对变更请求进行处理、审查和批准。3. 项目管理计划更新(1) 采购计划(2) 进度基准(3) 成本基准4. 项目文件更新5. 组织过程资产更新(1) 往来函件。(2) 支付计划和请求。(3) 卖方绩效评估文件。14.5.4 结束采购结束采购是完结本次项目采购的过程。1. 结束采购的输入1) 合同2) 合同收尾程序3) 项目管理计划4) 采购文件2. 结束采购的工具与技术结束采购的工具有：1) 采购审计2) 采购谈判3) 记录管理系统3. 结束采购的输出1) 合同收尾2) 组织过程资产更新(1) 采购档案(2) 可交付物验收(3) 经验教训文件