领导力初阶(销售经理)(学员手册).pptx

1、领导力提升初阶培训,2009.06,（学员手册）,销售经理培训,目录,2112427,团队及领导力理论导入团队建设团队冲突的解决高效率团队的形成,销售部组织架构图,A店,B店,目前您的销售团队内部执行力方面有哪些课题？您认为应该如何解决？要解决以上执行力的课题，销售经理应具备怎样的知识和技能？请思考，您认为目前您在哪方面的知识和技能尚待提升？,团队的定义,团队是一群有共同理想目标、愿意共同承担责任、相互支援合作、共享荣辱的成员组合，在发展团队的过程中，不断会有新老成员的进入与退出，经过长期的学习、磨合、调整与创新，逐渐形成主动、高效、合作且有创意的合作组织。,团队的形成演变,团队的构成要素 5

2、P,Purpose 目标：团队应该具有一个既定的目标为团队成员导航。People 人员：人是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。Place 定位：团队的定位，个体的定位Power 权限：团队当中领导者的权利大小与团队的发展阶段有关。Plan 计划：目标的最终实现有赖于一系列切实可行的行动方案，可以把计划理解为实现目标的具体工作程序。,6-C 关系模式,7-S 模型,系统,战略,结构,技巧,员工,共同的愿景,风格,Strategy,System,Structure,Style,Skill,Staff,Shared Value,成功团队的特征,

3、成功的团队，应该保持良好的内部沟通，具有健全的制度规范，明确的分工合作，成员之间应相互激励与关怀，团队保持主动创新与发展的氛围和趋势。成功团队的团队成员具有共识、共存、共责、共享、双赢的特性。,领导者（Leader）,领导者应该是什么样的呢？我们将Listen、Explain、Assist、Discuss、Evaluation、Respond这些单词的首字母组合在一起，就可以形成一个英文单词LEADER。Listen（倾听与沟通）、Explain（指导与说明）、Assist（支持与帮助）、Discuss（利用讨论解决问题）、Evaluation（正确评价）、Respond（回应并勇于承担责任）

4、也是对领导者最佳诠释。,ListenExplainAssistDiscussEvaluationRespond,领导工作的思维方法 雁型启示,当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V字型飞行，比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。,启示：,不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股阻力，阻止它离开，只有借助前一只伙伴的“支撑力”，它才能回到队伍。,启示：,雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。,启示：,队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的大雁继续前进。,启示：,当有大雁生病或受伤时，其中两只大雁会从队伍中飞出来协助并保护它，这两只大雁始终

5、会伴随左右，直到它康复或者死亡，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或者去追赶大队的雁群。,启示：,领导方式,影响选择领导方式的因素,可用于完成工作的时间长短此项任务的复杂程度工作人员过去的经验执行任务的人的技能程度,销售团队管理的重要意义,使团队成员确立明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为团队的成功付出必要的时间和努力加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛进行目标分解，合理分工，随时对销售过程进行

6、管控，促进销售目标的达成,销售团队管理的原则,以客户为中心具有明确的目标加强指导训诫建立公认的约束条件形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯保证职责分明、分工明确、责任清晰强化决策机制健全问题处理机制及时高效地反馈信息注重工作流程重塑加强学习、与时俱进、持续发展,团队合作,团队合作是指工作团队在主管的领导下，经过长期的形成、整合、规范、表现等过程，不断改善发展的进程结果，其中涉及到的管理要素如图所示,团队管理核心技能 目标管理力,寓言故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我

7、们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”,你明确公司的愿景和使命吗？你知道自己率领的销售团队的目标所在吗？你确定你的团队成员认同且步调一致地向着该目标前进吗？,共同的目标,团队目标的确立与细分,团队管理核心技能 目标管理力,目标设定的原则 SMART原则,Specific具体的：以保证其明确的目的性Measurable 可衡量的：必须有明确的衡量指标Attainable 可以达到的：不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性Relevant 相关的：它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系Time-based 以时间为基础的：即必须有

8、明确的时间要求,团队管理核心技能 主动沟通力,沟通的四大目的,说明事物陈述事实引起思考影响见解表达情感表示观感流露感情产生感应建立问候暗示情分友善（不友善）建立问候进行企图透过问候说明（暗示）达成目标,沟通的时机,让个人达成共同的目标使用目标来管理进度分配职责冲突管理,团队管理核心技能 主动沟通力,上对下沟通要领,多说小话，少说大话不急着说，先听听看不说短话，不伤和气广开言路，接纳意见指示清晰，简单易懂启发思考，鼓励觉醒态度亲和，立场坚定多鼓励肯定，少批评指责,下对上沟通要领,除非上司想听，否则不要讲有相反意见，勿当场顶撞有不同意见，要先表赞同有意见要补充时，用引申式不自我辩护，不讨价还价不单

9、汇报问题，多提解决方案仔细聆听，确认要点对方角度，自信自立,平行沟通要领,不指责抱怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏确立沟通规则，多设沟通平台职责界定清晰，减少边际责任提供背景资料，多作平行交流忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自量,会议沟通要领,有效藉着团队的集思广益，解决个人无法完成或突破的问题，有效达到会议目标和谐 营造和谐的气氛，使成员对团队有安全感、信任感、认同感，展露个人才能参与 参与的人用心关注，才能让会议得到健全发展效率当一个会议成功的要素具备后，能在预定的时间内完成开会，这就是效率学习在参与开会的同时有更多学习的机会,团队管理核心技能 部属

10、指导力,基本技巧,建立良好关系了解问题核心共同探讨解决方案协助对方作最后调适,辅导技巧,真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧,走动式管理,对于展厅现场、销售顾问办公室、新车库存等相关的现象物件与记录表单，适时检阅指正及给予员工机会教育。,团队管理核心技能 部属指导力,赫兹伯格双因子激励理论,激励因素：激励因素、成长、升迁、责任、工作本身、被赏识、成就、自我实现保健因素：地位、与部属关系、与同仁关系、个人生活、工资薪水、工作环境、与公司关系、监督、公司政策与企业文化,使员工觉得满足的因素和不满的因素并不相同，前者多属于内在的，称为激励因素（Motivator

11、），后者大多是外在的，称为保健因素（Hygiene factors），又叫做维持因素（Maintenance factors）。,有效的激励途径,团队管理核心技能 部属指导力,应该避免的消极激励,基层员工完成任务，却奖励上司或其他同事过分强调过程，不注重结果员工的工作进行顺利，上级节外生枝不鼓励有创意的思考致力于琐事，忽略了业务和激发员工潜能强调计划、组织的配合，忽略人的重要性,有效激励方式的选择,团队管理核心技能 团队领导力,领导力的来源,职位权力职位权力以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人影响力个人影响力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从个人影响力

12、是由内在因素起作用个人影响力可以由领导者根据需要做自我调试,个人影响力的七项基础,职务权力个人魅力奖励权力惩罚权力专家权力资源权力信息权力,团队管理核心技能 团队领导力,综合性的个人魅力,智商、情商、财商加权平均高于被领导对象具有战略眼光具有对利益逻辑关系的准确判断力明确各阶段的组织目标具有相对坚定的毅力具有明显的优点没有明显的缺点,吸引部属的四个条件,赋予梦想：领导者应该关注每个下属的职业生涯，帮助他们确立方向，当然这个职业梦想应该是明确的、有魅力的、能够实现的、同时这个梦想应该和组织和个人的需求相吻合正直性：领导者必须遵守职业道德，遵守他们的诺言。员工们无法追随那些缺乏人品、不守职业道德的

13、领导者公平性：领导者要吸引一两个追随者并不难，但要吸引所有追随者，就必须具有公平的领导特质。处理不公，厚此薄彼必然会招致下属的积怨可靠性：当下属需要的时候领导就会出现，关键时刻领导者就在你的身边，这就是可靠的领导。好的领导要有“代人受过”的雅量，要充当下属的保护神,团队管理核心技能 团队领导力,“木桶理论”,一只木桶能够装多少水？有三个决定因素：一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；二是木板与木板之间的结合是否紧密；三是有一个很好的桶底。对应到团队建设上来就是“补短板”、团队协作与配合和打造优秀平台。短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。团队的各项能力必须均衡发展，当有某项能力

14、太弱，阻碍团队的发展，在竞争中暴露出来时，必须有力度地及时予以补上。团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。强化团队的向心力和控制力。建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。为团队成员搭建能力发挥的舞台。建立让团队成员施展才华的支持性系统（一是信息支持；二是团队其他成员的支持；三是团队领导的智力支持）。为团队成员提供个人发展的平台。（一方面是为成员提供学习成长的空间，另一方面是为成员提供上升的通道。）,什么是冲突,企业组织中的成员在交往过程中

15、产生意见分歧，出现争论、对抗、导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。冲突可以分为两种：工作上的冲突、人际关系上的冲突。,冲突出现的原因,沟通不畅组织结构不合理个人因素目标上的差异工作性质不同，导致互不理解缺乏沟通和交流资源有限，导致一些利益冲突本位主义，只顾自己和小团体地域和文化上的差异各自所处的背景不同,解决冲突的过程,高效率团队的特征,开放的沟通相互信任和尊重尊重差异化共享的领导持续的学习灵活和适应有效的工作流程对目标的关注,团队的绩效方程式,团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识有关团队的绩效与团队成员个人良好的愿望，或者工作士气有关团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含的是技能、经验除了有足够的专业知识、良好的愿望和个人的能力之外，还要有行动，最终只有通过行动才能付诸实施,绩效=F(知，愿，能，行),高效率团队中的领导力元素,发动能力鼓励团队成员合作的能力引导人尽其才的能力沟通的能力,