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1、培训与开发知识点大全考试必备第一章 1培训: 是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发：是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。培训与开发：指由组织设计实施的，旨在给员工提供与当前或未来工作有关的知识、技能，以满足员工和组织当前或未来工作需要的一系列有计划的、系统的和规划性的活动。2培训与开发的比较：不同点：培训关注目前工作、侧重基于外在需求的培训，更新知识技能等、强制要求；开发关注未来工作、侧重基于员工内在需求的培训，挖掘员工的潜力、自愿参加。相同点：培训与开发的对象均为员工个体、培训与开发都是一种学习活动、均为员工个体的一种学习过程，由组织

2、规划，目的是把所学内容与所期望的相关工作目标联系起来，促成企业与个人的共同发展。3开展培训的目的：增长知识（了解最新科学进展）、提高技能（胜任更高工作要求）、转变态度（培养良好职业意识）4现代企业培训的原则：系统性原则（普及性、全程性）、理论与实践相结合原则、组织培训与自我提高相结合的原则、人格素质培训和专业素质培训相结合原则、三个面向原则（面向企业、面向市场、面向时代）、多样性原则（层次多样性、类型多样性、内容多样性、形式多样性）5现代培训与开发与传统培训的区别：传统培训：泰勒的科学管理理论：1标准化2能力与工作相适应3工作定额。4差别计件工资制5计划、执行职能相分离.现代培训：培训与开发是

3、建立在现代HRM基础上的， 是以开发为基本原理的。6现代培训优势：1更注重于培训目标与公司的战略目标紧密结合2 更注重于激发员工的学习动机3更注重于创造学习型组织4更关注人的生理与心理特点，以人为本5 更注重于人的胜任能力，不再局限于岗位技能7培训师能力：讲解或口头表达能力2沟通与交流能力3问题的发现与解决能力4创新能力5计算机与多媒体及信息处理能力8罗杰.贝尔特的管理者五角色理论：维持、设计者、顾问、变化、创新者、培训者9现代培训的发展趋势：1培训组织的多样性2从培训到持续学习3培训手段的技术化4培训内容国际化和本土化的结合5培训JIT 6培训的目的更注重团队精神7培训模式更倾向于联合办学1

4、0我国企业培训存在的问题：企业培训基本无需求调查，无计划性2培训盲目跟潮流，培训效能被高估3知识的接收只停留在个人层面，很少变成企业资本4忽略企业内部的师资第二章 1战略性人力资源管理：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和 决策制定；考虑组织内部所有的员工。关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起2战略性人力资源管理的特点：1明确意识到外部环境的影响2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化3关注于长期发展4考虑多种可选方案5 整合其他资源和部门3实施战略性培训与开发的要点：1注重与组织战略的联结和整合 2要具有前瞻性和主动性 3是一

5、个系统过程4整合组织中各种资源5是持续不断的学习过程4提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用：1不是让高层管理者仅仅获得新知识和掌握新技能，而是要从整体素质，特别是心理素质和创新思维上提升其能力2中国企业有针对性的领导力开发很少；有很多家族企业的“短命”主要原因就是领导胜任力出现问题3有针对性的开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。5自我提升意识： 1 自我提升意识重点是领导者对自己的情绪、个性、风格等有较为深刻的自我认识能力2培养在迅速变化的环境中调整自己的心态并控制自己的情绪的能力，是发挥领导者影响力的重要前提3自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础

6、，是开发领导力的核心。6人力资源管理者扮演的四种角色：建立和维护基础设施、担当员工代言人、管理变革、 战略性人力资源管理第三章1知识管理：知识时代人们为提高知识员工生产率而做的努力，企业要考虑如何高效地通过知识管理将个体人力资本转换成企业人力资本。2隐性知识：未经型社会的知识，是企业和员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验和直觉的知识，不易以言语来沟通及表达.显性知识：包括一切以文件、手册、报告、程序、图片、声音、影像等方式呈现的、可以通过编码表现出来的知识，是可以形式化的语言、图像或文字所传递的知识。隐性知识因为其难复制、易增值的特性，越来越受到企业重视，并构成企业核心能力知识库的3

7、企业知识管理的中心任务:发掘和应用企业内知识.内容：鼓励企业员工通过团队工作与培训等不断消化和吸收新获取的显性知识而创造新的隐性知识2开发必要的环境和条件使企业员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，为企业内实现隐性知识共享4知识转换的四种模式：社会化（隐性知识向隐性知识的转化）外化（隐性知识向显性知识的转化，是知识创造过程中至关重要的环节）组合化(显性知识和显性知识的组合)内化(显性知识到隐性知识的转化)第四章1学习：基于经验而导致行为或行为潜能发生相对一致变化的过程2学习的意义与作用：学习是有机体和环境取得平衡的条件、学习促进成熟和心理发展3成人学习的九大特点：

8、1参训者需要知道学习的目的和原因2参训者需要感觉有现实或迫切的需要就会去学3参训者对学习内容的实用性和效果尤其关注4参训者乐意表达个人意见，使人感受其存在价值5参训者拥有丰富的经验，喜欢将新知识与经验作比较6参训者喜欢按自己的方式和进度学习，期望知道效果7参训者年纪越大，对于复杂动作的协调性越差8参训者在轻松、愉悦和友爱的环境下，学习效果更好9节奏和进度掌握影响整体效果，易产生精神疲倦4行为主义学习理论：认为学习是刺激与反应的联结，也都有各自独到的见解.代表性学说：巴甫洛夫、华生的替代 联结说2桑代克的试误-联结说3斯金纳的强化-联结说4班杜拉的观察-联结说5认知主义学习理论:吸收信息论、计算

9、机科学的发展，提出了对学习的认知观点，使得人们对学习的心理机制有了更深入的认识。代表性学说：格式塔的认知完形学习理论2托尔曼的认知符号学习理论3布鲁纳的认知发现学习理论4奥苏贝尔的认知同化学习理论6顿悟：对事物之间的关系的基本认识和感受，它是一种良好的观察。顿悟的本质：情景全局的知觉7有意义学习：符号所代表的新知识与学习者认知结构中已有的适当观念建立实质性和非人为性联系的过程。实质性联系：新符号或符号代表的新知识与学习者认知结构中已有的表象、已有意义的符号、概念或命题的联系。非人为性联系：符号所代表的新知识与认知结构中的有关观念在合乎人们能理解的逻辑关系上的联系。8建构主义是学习理论:从行为主

10、义发展到认知主义以后的又一新的发展。 行为主义倾向于从技能的获得来看学习； 认知理论倾向于从概念的理解和一般策略的增长来看学习； 而建构主义学习理论则倾向于从概念意义的建构和技能的使用来看学习。9接受学习：人类个体经验的获得，来源于学习活动中，主体对他人经验的接受，把别人发现的经验经过掌握、占有或吸收，转化成自己的经验。接受学习不依靠学习者的独立发现。10有意义接受学习:一个积极主动的过程。它要求学习者进行一系列活动：1在决定新知识登记到已有的哪些知识中去时，需要对新旧知识的“适合性”作出判断2当新旧知识存在分歧和发生矛盾时，需要进行调节3新的命题通常要转化为个人的参照系，与学习者个人的经验背

11、景、词汇、观念结构趋于一致4如果找不到作为调节新旧知识分歧或矛盾的基础，需要对更有概括性容纳性的概念进行再组织。11发现学习:学习者通过自己的独立思考去探求结论、获得知识，它可以充分发挥学习者的主动性、独立性与创造性.基本过程：掌握学习课题、制定设想、提出假设、验证假设、发展和总结12感觉记忆：刺激作用于感觉器官引起的感觉映象。其容量较大，但贮存时间极短。没有引起主体注意的信息，大约只在1秒钟以内即迅速丢失。短时记忆：瞬时记忆中被主体注意的信息输入到短时记忆。短时记忆贮存的时间虽然比瞬时记忆长一些，但它的容量有限。短时记忆中，可处理的材料的量，取决于能否把材料编码成组块、以及对组块本身的熟悉与

12、理解的程度。长时记忆：短时记忆中的信息经过整合复述与意义编码，就被输入到长时记忆之中。有相当大的容量，而且保持的时间也很长久。在长时记忆中贮存的信息，也并非全部能够提取出来，这要看是否有可利用的线索，以及能否借助于推理来回忆。13影响学习的心理因素：智力 、动机、兴趣、情感、意志、态度14智力：人们在认识客观事物的过程中所形成的稳定心理特点的综合，包括:观察、注意、想象、思维和记忆等五种基本心理因素。15学习策略：学习者在学习活动中有效学习的程序、规则、方法、技巧及调控方式。特点：1可指总的学习思路与方法，也可以指具体的活动或技巧2可能是外显的操作程序与步骤、也可能是内部的心理活动3对学习的影

13、响，有的是直接影响、有的是间接影响4对策略的运用，可能意识得到，也可能意识不到16学习策略的分类：认知策略（复述策略、精细加工策略、组织策略）元认知策略（计划策略、监视策略、调节策略）资源管理策略（时间管理、学习环境管理、努力管理、其他人的支持）17元认知策略：学习时，学习者要学会使用一些策略去评估自己的理解、预计学习时间、选择有效的计划来学习或解决问题第五章 培训需求评估1培训系统模型：培训需求分析.培训设计.培训执行.培训评估2培训需求分析的定义：在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内

14、容的过程。3培训需求分析的作用和意义：了解受训员工现有的全面信息.确定员工的知识、技能需求.明确主要培训内容3提供培训材料.了解员工对培训的态度.可以获取管理者的支持.有助于估算培训成本.避免浪费.使培训做到量体裁衣.提供测量培训效果的依据.获得其他有益于组织发展的调查信息4培训需求的三个层次：组织分析（通过对组织的目标、战略、资源、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定是否有培训的必要性及在哪里培训）工作分析（根据企业各部门职能以及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识、技能及其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围）人员分析（对员工的工作能力、工作态度和工作业

15、绩等进行比较分析，以确定企业组织成员在各自工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构）5培训需求分析的两种新兴方法：基于胜任力的培训需求分析法.(步骤：职位描述：将所需的绩效水平的胜任力分配到职位中.个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平)任务和技能分析 .缺口分析法（填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口）第六章 培训规划1培训规划制定的流程：制定培训目标.培训需求评价.拟订培训规划.培训规划的沟通与确认.执行培训规划.修正培训规划2培训信息: 培训时间.形式和方式.名称.对象.内容.地点.费用3组织目标与培训目标的联系: 培训的目标必须服从并服

16、务于组织的目标，但是两者的区别也还是很大的。培训的目标必定与培训有关，而培训的目的则离不开提高组织成员的能力。培训目标应该是围绕着提高员工能力的范围来确定的。4培训预算的步骤: 企业高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针. 专业培训机构或者培训人员确定初步的年度培训规划，财务人员和培训项目负责人制定培训预算. 培训受益部门拟定一年的培训费用总额. 培训管理部门设定合理费用额度. 培训预算报送培训受益部门审核批准.培训受益部门、培训实施部门修改年度培养规划，重新设定培训项目. 培训实施部门制定培训项目实施方案.第七章 培训课程设计1培训课程概念：以能力为中心、以人力资源开发为目标，特点是时间周

17、期短、针对性强。2培训课程包括：教学目标、教学内容、教学方法、教学手段、教学媒体等内容。 3培训课程设计要素：课程目标.课程内容.培训教材.课程模式.课程策略.课程评价. 学员 . 执行者 . 课程时间 .空间4培训课程设计理论基础: 布鲁纳课程教学四原则(动机原则.结构原则.序列原则.反馈原则).戴尔的“经验之塔” (做的经验.观察经验.抽象惊讶). 科尔伯学习风格类型(抽象感知-理论者.积极型-实用者.具体感知-行动者.反思型-体验者)5培训课程设计原理：学习目的原理.学习需要原理.实用效果原理.知验比较原理.学习期望原理.年龄协调原理 .学习环境原理 .节奏进度原理 6培训课程设计方法:

18、 适应型模拟法(以现有适应工作岗位或达到任职资格标准、具备职务要求达到的学识、技能水平、工作态度要求的人员为标准，依照他们的知识结构、学识程度、技能水平、工作态度，对欲培训的员工进行课程设计。适用于补偿性培训、适应性培训等).深度型梯度法(把一个深度的培训目标按一个个台阶，选择几个由浅到深的不同的课程对学员分步实施培训。通过边进修、边实践、边提高的学习过程，逐步完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平的目标。此方法既符合成人学习的智力特征，又可以缓解工作与学习的矛盾。适用于新增知识的培训、加深专业知识的培训).结构型优化法(不断优化知识结构的课程设计。知识结构的优化是一个综合效应的过程

19、，该方法主要是为了使自己的知识结构更趋向合理化。这是一项系统工程，也是员工不断接受继续教育的主要形式。由于受知识结构个体差异的影响，设计中要注意循序渐进。适用于以更新知识结构为目的的培训项目)第八章 培训的方法1影响培训方法选择的因素：培训的目的.培训的时间计划.培训的预算.培训对象的情况.师资力量2模拟类培训方法：角色扮演法(一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力).游戏培训法(把受训者组织起来，在讲师所给予的规则、程序、目标和输赢标准下，就一个模拟的情境进行竞争和对抗式的游戏).模拟训练法(假设一种特定

20、的工作情景 , 由若干个受训企业或小组代表不同的企业或个人 , 扮演各种特定的角色, 针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作)3三种方法的区别：角色扮演法(模拟的工作环境中进行，注重人际关系的培训)游戏培训法(有规则程序下进行竞争和对抗游戏，有输赢，有标准)模拟训练法(假设特定的工作情景下进行，注重对操作技能和反应敏捷的培训)4研讨类培训方法：案例分析法(为培训对象提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让培训对象分析和评价案例，从而提出解决问题的建议和方案的培训方法). 头脑风暴法(组织510名具有一定研究能力和知识素质的专门人才，进行集体讨论，相互启发，相互激励，相互弥补知识

21、缺陷，引起创造性设想的连锁反应，借助竞争气氛充分调动每个人的智能潜力)讨论法(培训者和培训对象之间、培训对象之间通过多向沟通，以及在培训过程中培训对象的积极参与，使受训者获得反馈、澄清疑问、交流思想的机会)5头脑风暴法分类：直接头脑风暴法(按照头脑风暴法的规则，通过一组专家会议，对所预测的问题进行创造性思维活动，从而得出满意方案) 质疑头脑风暴法(同时召开由两组专家参加的两个会议，分别在两个会场进行集体讨论，其中一个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想，另一个专家组会议则是对第一个专家组会议的各种设想进行质疑为止，从而形成一个更科学、更可行的预测方案)6 实践类培训方法：工作轮换法(让受训者在预

22、定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般用于新进员工.目的：使新员工更快的了解企业的情况，更好的获悉企业的文化和一些企业的基本行政制度)考察法(以直接观察为特点的了解社会实践的一项培训方法)工作指导法(由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。该指导者的任务就是教会受训者如何做，教其如何提出做好的建议，并对受训者进行激励)7体验式培训：通过个人在活动中的充分参与来获得个人经验，然后在培训师指导下，团队成员共同交流，分享个人经验，提升认识的培训方式.特点：以体能活动为导引，以心理挑战为重点，以人格完善为目的，并由既独立又密切关联的五个环节(体验、分享、交流、整

23、合和应用)组成.适用范围: 户外体验式培训、沙盘模拟、行动式学习、教练8传统教学模式与体验式培训的区别：传统教学模式基于行为主义思想，体验式培训基于建构主义教学思想2传统教学强调学习过去的知识，体验式培训强调即时的感受3传统教学讲究记忆，体验式培训讲究学习主体的领悟和体会4传统教学以接受程式化的知识为导向，体验式培训以分享总结经验、解决问题为导向5传统教学注重知识、技能，体验式培训注重观念、态度6传统教学以教师为中心，教师在整个教学过程中处于主导和控制地位，体验式培训以学习者为中心，培训师发挥指导作用7传统教育强调在课堂中学知识，体验式培训强调在具体的学习情境中通过体验来学习第九章 新员工导向

24、培训1新员工导向培训：为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动.必要性：是员工实现组织社会化的重要途径和方法.解决进入群体的问题，了解现实与期望的矛盾.解决第一工作环境的问题2组织社会化：一个新成员学习组织的价值观系统、组织规范、和所加入的组织所需要的行为的过程3新员工导向培训的目标：了解和认同公司的企业文化和发展战略.熟悉公司的各项规章制度、岗位职责.提升员工的综合素质和知识水平. 提高员工的任职能力和工作绩效.改善员工的工作态度、提高团队精神和工作热情.发挥员工潜能、促进企业发展.根据员工需求分析而培训4跟踪训练分类：1将员工进公司时因某种条件不具备而没有履行的教育训练重新实施，以帮

25、助员工弥补欠缺的能力和知识2从员工工作中反馈的情况、出现的问题入手，对过去的训练计划再作修正，调整训练内容。5跟踪训练的目的:通过对新进员工定期的指导和训练，为员工指导工作，使员工学习所缺乏的技能，并将之融会贯通，运用到实际工作中去。同时，也是检验员工学习成果的重要方式。6新员工导向培训的原则: 尽量使新员工感觉轻松，在一个开放的氛围中进行。新员工在导向培训之前阅读员工手册。新员工的自我介绍。让新员工指导管理层架构使新员工熟悉流程操作.让新员工知道和看到部门在整个流程中的操作。减轻新员工的恐惧和担忧。鼓励在新员工之间建立友谊.与新员工共同行动以显示尊重，比如与新员工共进午餐。与管理人员建立第一

26、手的联系。保证新员工了解到组织非常关注他们对于组织的观察、评论和批评。使新员工分享组织的目标。第十章 管理开发与培训1管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，对组织内经理的胜任力和领导力的培养。2管理开发培训的作用：1通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性 2帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性 3能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要4鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能 5为高级管理人员和经

27、理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术 6鼓励建立一种参与管理的氛围，促使组织和个人共同建立业绩目标和评估方法。 3管理开发培训的基本原则:1管理开发首先必须是自我开发 2管理培训与开发应与个体的特定需求相配合3管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会4经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能 5组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能6经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力7开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功 4确保管理开发培训有效的基本要素：高层管理人员的支持.企业文化的影响.目标及

28、相关制度的保障5自我意识的改变:通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。6 自我效能感：个体对其完成特定工作或任务的一种信念，可以通过口头规劝、逻辑证明、示范和业绩回顾来提高个体的自我效能感。作用表现：1影响其行为的选择2人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性3影响人们的思维模式和情感反应模式。7敏感性培训:把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关我怎样认识自己 别人怎样

29、看待我和我怎样认识别人的敏感性8评价中心:基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法。采用的方法:多方法检验(结构化面试.无领导组讨论法.公文处理.心理测试.情景模拟测验)9发展中心:用评价中心的方法发现个体的优势和不足，以形成促进个体和组织绩效提升的发展计划，及其持续改进的过程。基于发展中心进行胜任力诊断并产生行动计划，将促进个体能力提升和职业生涯发展。10发展中心的特点：发展中心是在评价中心的基础上形成的，发展中心更多关注个体能力发展的具体过程和方法，以提高个体胜任力和组织绩效。它不是一个成功或失败的决策事件，而是一种持续时间更长、投入成本更大

30、、参与者层次更高的活动。过程中评价与反馈相结合，发展指导与能力评价并行，而且，重点在于学习和自我提高。它对咨询指导或支持帮助的要求也很高，针对可发展的能力，发展中心要求更多事前和事后的支持和跟进落实活动。11发展中心与评价中心的比较：发展中心持续时间更长、成本更高2参与者个体分享评价资料所有权，具有自我和他人多角度的评价3反馈过程在评价不久就开始而不是到评价结束才反馈4聚焦于学习和自我提高5对咨询或支持要求高6关注可发展的标准 12胜任力中心的三种类型：成就结果导向.关注市场.不断寻求更好的方法13胜任力中心和一般评价及发展中心的区别 :组织目标和个人目标相结合 2自我评估和其它评估相结合第十

31、一章 培训评估1培训评估的定义： 运用科学的理论、技术、方法和程序对培训主体和培训活动的构思、设计、执行过程和实际效果进行的系统考察，是社会项目评估在培训领域中的运用 。2培训评估的功能：开展培训评估，所能达到的整体功效和效能。包括：导向功能、反馈功能、纠偏功能、发展功能。3培训评估与培训需求的关系:培训需求是培训评估的保障，培训评估是下一次培训需求的依据。4培训评估的四个层次：反应层(评估受训人员对培训项目的印象，包括其对培训科目、讲师、设施、方法、内容、自己收获大小等方面的看法)评估方法：问卷调查。学习层(测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度)评估方法：笔试、实地操作、

32、工作模拟、测试、观察。 行为层(评估受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响) 评估方法：除了测试其他都行结果层(判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献)评估方法：业绩报告.制定行动计划.业绩契约.后续跟踪活动5培训评估实施的操作流程：培训需求分析2界定评估目的3评估需要培训前的准备4选定评估对象5整体考虑评估活动6完善培训评估数据库7确定培训评估层次 8选择评估衡量方法 9统计分析评估原始资料 10撰写培训评估报告 11调整培训项目 12沟通培训项目结果 6培训评估的原则：定性评估与定量评估相结合的原则2评估标准的科学性和可测性相结合的原则3评估的测验性和诊断性相结合的原则4综合评估与重点评估相结合的原则5实事求是原则6参与性和团队协作原则7培训评估工具：问卷调查.测试. 观察. 面谈.核心小组讨论.业绩报告.制定行动计划.业绩契约.后续跟踪活动8培训投资回报率：将培训所带来的货币利润与其成本进行比较，比较结果往往用百分比或成本一效益比率来表示。9培训投资回报率计算的注意要点：提前进行需求分析