神州数码信息化项目实施方案doc 53页.docx

1、神州数码信息化项目实施方案doc 53页神州数码信息化项目实施方案(doc 53页)*信息化项目实施方案 1. 项目实施范围 41.1. 组织范围 41.2. 业务范围 41.2.1. 整体规划 41.2.2. 第一阶段 41.2.3. 第二阶段 51.3. 项目实施组织结构 61.3.1. *项目组 61.3.2. 神州数码项目组 81.3.3. 工作环境 92. 项目实施方法 92.1. e-Through的组成 92.1.1. e-Through实施方法 92.1.2. 关于ASAP 102.2. 项目进程 102.2.1. 第一阶段:项目实施准备 112.2.2. 第二阶段:业务蓝图设

2、计 152.2.3. 第三阶段:系统技术实现 172.2.4. 第四阶段:测试与数据准备 202.2.5. 第五阶段:上线与技术支持 212.3. 项目管理系统 212.3.1. 项目工作计划管理 212.3.2. 项目过程控制 232.3.3. 项目范围管理 232.3.4. 沟通管理 232.3.5. 接收测试 242.3.6. 质量保证 242.3.7. 质量审查 252.3.8. 测试管理 252.3.9. 文档管理 252.4. 实施约定 262.4.1. 实施范围控制 262.4.2. 项目工作成果及验收 272.5. 项目成功的关键因素 282.6. 风险分析和控制对策 292.

3、6.1. 如何使最终用户积极参与？ 292.6.2. 如何得到领导层的全力支持？ 302.6.3. 如何处理好业务流程和岗位的调整？ 302.6.4. 如何避免实施人员变更影响项目进度？ 312.7. 培训与宣传 312.7.1. ERP培训服务的宗旨： 312.7.2. 培训的目的 312.7.3. 培训的益处 322.7.4. 实施ERP培训的方法 322.7.5. 实施ERP培训的特点及原则 332.7.6. 培训分类 342.7.7. 成功进行ERP培训的关键要素 352.7.8. 宣传工作 363. 项目实施计划 373.1. 373.2. 393.3. 实施计划的保障 394. E

4、RP系统管理 414.1. 项目系统基础平台建设 414.1.1. 系统架构 414.1.2. 系统平台选型 434.2. 系统高可靠性设计 474.2.1. 系统宕机情景 474.2.2. 系统高可靠性结构设计方案 474.3. 系统管理 484.3.1. 建立基本系统环境 484.3.2. 系统标准对象修改管理 504.3.3. 系统安全管理 504.3.4. 系统备份策略 524.3.5. 系统监测 534.3.6. 系统上线运营准备 54 1.项目实施范围1.1.组织范围本次项目的方案规划将针对*集团（包括5个分厂一次性实施上线及销售、采购相关部门）。1.2.业务范围1.2.1.整体规

5、划“整体规划、突出重点、分步实施”的实施原则1.2.2.1.2.3.1.2.4.电子商务（SMARTBRIDGE）：网上下订单，系统执行信用、价格、库存等检查，价格信息、库存情况、跟踪查询订单状态，发货、已发货或已收货等物流信息查询、查询自己的信用额度、应收账款、待开发票订单金额、可用信用额度、逾期金额、资金使用率，资金往来对账表等 1.3.项目实施组织结构1.3.1.*项目组 下表列出了*项目组在确保项目成功实施过程中起的关键作用。项目角色职责*项目筹划指导委员会由*领导及各个业务部门的高层领导组成：为项目提供指导,确定发展方向检查和监控项目进展定期(每月至少一次)召集并参加项目检查会议对项

6、目组无法解决的问题提供指导,并帮助解决问题把握项目的范围对项目组提出的建议进行综合评估,并作出决策审批项目的预算,安排项目资源*项目经理由*有项目实施经验，并且有很强的组织能力，能协调各职能部门和控制项目的进度的人员担任：指导、协助并监控项目活动并向*项目实施决策委员会报告进程准备任务计划，分配项目成员界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题密切关注项目所出现的重大问题，并确保有关方面予以解决规划原型、系统集成测试、转化和切换的策略建立并监控教育培训计划协调所有项目文档的准备和交付*财务模块实施小组由*财务部门业务骨干组成。负责提供*现行财务业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施

7、方案、处理流程等。*销售和运输管理实施小组由*销售/经营部门业务骨干组成。负责提供*现行销售业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。*采购与库存管理、生产管理实施小组由*计划/采购/仓储/制造部门业务骨干组成。负责提供*现行采购/仓库管理/生产计划/制造业务运作情况的资料，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等。*项目BASIS/ABAP小组由*信息中心/IT部门的技术人员组成。负责提供*现行系统技术的资料，在整个项目中，负责设计整个项目的硬件和网络结构，从技术的角度，帮助规划和确认实施项目的实施方案、处理流程等；协助神州数码公司共同完成系统客户化工作。*项目质

8、量管理与控制小组由*指定有一定实施经验的人员组成。对整个项目实施，包括实施过程和实施相应的文档，做质量管理和控制。1.3.2.神州数码项目组下表是神州数码项目组的成员角色:成员名称作用与职责项目指导委员会 筹划本项目所需资源监控项目进度及组织上的影响项目的检查及主要移交的签收促成核心层做出决定并通报项目实施中不断出现的问题快速做出决定, 支持项目经理实现项目目标项目主办人在完成作为筹划指导委员会成员的主要职责时，具有最终所有权与决定权当双方有分歧时，有权协商并提出解决方案质量保证咨询顾问 向客户提供有关项目的风险的客观而独立的评估以保证实施的成功项目经理为项目实施提供方法论帮助设定项目计划中要

9、反映的项目交付使用日期和重要的目标日期协助设立项目范围和目标必要时帮助解决问题SAP应用咨询顾问 提供 SAP R/3 专门技术有效地配置系统提供最佳业务经验来帮助设计流程必要时对项目组中任何任务提供帮助ABAP程序员 在数据转换管理和应用程序开发中提供 SAP R/3专门技术协助创建开发标准和命名标准，设计、开发和测试转换程序，界面程序和 ABAP/4 用户报告Basis 咨询顾问 在下列领域中提供 SAP R/3 专门技术: 企业网络，操作系统管理，客户服务器结构，关系数据库管理，客户实例策略，备份和灾难恢复，性能和优化，系统安全和用户管理，软件版权管理管理和变化管理1.3.3.工作环境为

10、保证项目的成功，*和神州数码工作组需要进行紧密合作。在项目的整个实施过程中，项目组将在*办公地点开展工作，为此*要为神州数码项目组提供适当的工作环境，包括工作空间，计算机和对客户局域网的访问。2.项目实施方法2.1.e-Through的组成2.1.1.e-Through实施方法e-Through实施方法是神州数码依据自身实施ERP多年以来的积累和总结而形成的一套适合集团化国有企业的ERP实施推广的有效方法论。它主要依托于SAP的AcceleratedSAP(ASAP)方法论，并结合集团化国有企业的特点，参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其他ERP项目中总结出来的经验，同时还借鉴了在联想

11、ERP一期实施中所采用的FastTrack实施方法，以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成多年以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。e-Through实施方法经过多次项目的检验已经被证明是集团化国有企业实施ERP一套行之有效的方法论。它使得神州数码在一系列不断深入的ERP项目中创造了一个又一个业界“第一”，它可以帮助企业根据自身的管理特点和业务模式在ERP项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准备，直至最后上线支持整个过程中给予项目组完善的理论指导和有效的帮助，从而帮助企业有系统地以ERP为工具解决业务问题，利用行业内的ERP经验与最佳模式，成功的实施ERP，提高企业管理

12、和核心竞争力。2.1.2.关于ASAPAcceleratedSAP(ASAP)是SAP公司为使其项目的实施更简单、更有效而采用的一套完整的实施解决方案。ASAP是SAP公司二十几年来几千个成功项目实施经验的结晶。1996年ASAP在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具向全球推广，并取得了非常好的实施成果。这一方法同样在神州数码这样的大型集团化国有企业的ERP实施中取得了较好的成效。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的管理。它是一个包括了保障项目实施得以成功的所有基本要素的完整的实施方案。2.2.项目进

13、程e-Through为企业实施ERP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在*实施ERP的整个过程中提供明细的指导和标准的途径。e-Through的ERP项目进程总共分为五个阶段：2.2.1.第一阶段:项目实施准备2.2.1.1.阶段目的本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个ERP有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情，以及建立一个有效的、强有力的项目团队。当我们准备实施ERP项目时，必须关注以下几个问题：确定项目主要目的和重点确定项目的实施范围和策略确定项目组织结构及成员制定实施计划和标准准备并安排各方面

14、资源2.2.1.2.阶段主要任务确定项目主要目的和重点项目的主要目的和重点是项目实施过程中的纲领性内容，它必须十分明确地指出*ERP项目的总体目标和考核标准。确定项目的实施范围和策略本阶段需要确定的另一个重要的内容是项目的实施范围（虽然实施的范围在实施合同中已有明确的规定，但是可能项目组成员没有机会接触合同，因此有必要予以说明），这包含将要实施ERP的公司（独立的法律实体），实施的模块等等；项目范围在整个项目的实施过程中一般不会再变更，但其中一些细节如某一模块中的某一项功能的增减也是无法避免的。对于项目范围的变更一定要慎重处理，并且通过规定的制度和流程使项目范围的变更以及所引起的项目计划、资源

15、需求的变更必须取得双方项目经理和项目领导委员会的共同认可才可以执行。为了更好实现项目的目标，还应给出项目的相应实施策略。确定项目组织结构及成员项目组成员素质、工作效率的高低，将在很大程度上影响到项目的质量。所以神州数码建议在项目组成员的选择上应十分慎重。经验表明，项目组成员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯；他们可能担心项目的实施将对他们的工作效率带来影响，从而影响他们在公司的前途。由*和神州数码组成的项目管理组将会清楚地让项目组的成员知道在项目实施过程中出现的个人发展的机会，并对他们的工作表现的评价会有一套客观的可衡量的标准，以避免因此产生的不良后果。 项目经验表明，人员的变动会

16、使得原来的培训失去作用，并可能导致作业流程的重新设计，从而影响项目的进度。神州数码在项目进行的过程中将积极配合*人员，保证项目人员的稳定性，为项目的成功提供人力资源保障。启动会和实施计划项目组成员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。这是一个由*和神州数码双方高层人员参加的ERP项目组全体成员的动员大会，它以正规的形式宣布*项目的开始。在这个会议上，*的高层领导人（通常是总经理或项目发起人）将对所有的ERP项目组成员作动员，阐述项目的目的，战略以及相应的规则，强调ERP项目对*将要起的重大作用，启动大会配合会后的宣传工作，使得*内部形成良好的ERP实施氛围，减少项目进展道路上的障碍。同时，在项

17、目启动大会上，项目经理对ERP将要给*带来的效益作全面的阐述，对成功的要素也会有一定的论述，从而增强与会者对项目成功的信心。*项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行详细说明，使得高层领导和项目组成员对神州数码ERP实施的方法论有一定的认识，从而在实施过程中做到步调一致。项目启动后，*和神州数码双方的项目经理将以神州数码提供的模板，结合*的实际制定出项目的实施计划。在这个过程中，神州数码咨询项目经理依据以往的经验从ERP的实施角度给出建议，*项目经理则根据企业的实际情况（如项目组人员情况、*业务发展的整体计划等）给出建议。该实施计划的最大的特点是其滚动性，首先对项目的整体有

18、一个粗略的计划（如每一个阶段的任务、要达到的目标、大致的起止时间等），其次对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排（仔细到每一个小的任务由什么人在什么时候去完成等）。当一个阶段结束时，项目管理小组对下二个阶段再进行详细的修改和补充。*和神州数码的项目经理应该经常性地对项目的各方面情况进行沟通。项目管理程序和沟通计划的制定所谓无规不成方圆，ERP项目的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周详、顺畅的沟通渠道。具体地说，项目组需要定义的管理程序有：项目会议（项目管理层会议和项目全体成员会议）程序、问题解决（记录、跟踪和提升）程序。沟通计划包含项目组内部的沟通（组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组

19、长和项目经理的沟通、*人员和神州数码顾问之间的沟通）和项目组与*决策层之间的沟通。沟通计划可清晰地将ERP项目的各种目标，包括实施目标、时间表和成功要素传达给*的高层主管。用一个例子来说明神州数码是如何用项目管理程序来控制项目的良性运作的。神州数码建议召开一周一次的项目组全体会议，会议的组织形式完全是按照“有效的会议”提倡的方式予以实施，会议前会有详尽的议程安排，如目的、时间、主持人、记录者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作，议题；会议后有详细的会议纪要，它在议程安排的基础上还会有明细的会议结论，待跟踪的工作清单、问题清单等。将帕雷托原理（Pareto Principle）应用在项

20、目管理上，我们可以作出这样的结论：在项目进行的过程中，其中20%的问题对项目整体质量的影响占80%；它提示我们应该将80%的精力用在处理这20%的问题上。在实际操作中，我们将任务分为三个等级，一般跟踪级、问题列表级和严重问题级，每一个问题都有任务负责跟踪的人员，预期完成日期，预期解决状态等等，这种分级使得小组成员和领导小组成员能够清楚地了解自己的职责，在压力之下工作，得到超出预期的结果。所有的项目管理程序都有标准化的文档进行支持，保证高质量的记录、跟踪。技术环境的分析及规划在项目的准备阶段，项目组必须决定对技术环境的需求，并同时做出规划。同时需要规划所有系统应用的基本策略，如集团策略、版本策略

21、和系统转移策略等。实施ERP的技术要求涉及基础设施（如局域网和广域网等）、服务器和客户机等，这将在本文的其他部分加以论述。项目小组初步培训项目小组初步培训的对象是*的项目经理、各功能小组领导人和关键用户；如果*的高层有兴趣，建议参加这个总体概览培训。根据ERP培训的特点（与具体业务结合性强、消化周期长等），神州数码将在项目进行过程中穿插多个培训（课堂式培训和工作中的培训-On_Job_Training）。本次培训的目标是：让参与者（1）了解ERP软件的概况（2）了解ERP软件的基本功能以及它们如何与实际业务相对应，（3）掌握ERP软件的基本操作。鉴于ERP软件一般都是比较庞大而且复杂的软件，所

22、以这次的培训也不可能帮助大家全部了解该ERP软件。我们可以预见的是，在每个模块历时一周的培训之后，被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容；这是正常的现象。从项目整体角度来看，这是一种好现象，它说明参与培训的人以十分认真个的态度对待培训，没有什么比这种态度更珍贵。2.2.2.第二阶段:业务蓝图设计2.2.2.1.阶段目的本阶段的目标是完成初始的项目计划和项目的准备。虽然每个SAP项目都有它独特的目标、实施范围、实施步骤，但准备阶段中所做的事情能够帮助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施SAP项目时，必须关注以下几个问题：项目目标明细化确定基本系统的范围确定项目的

23、详细实施计划业务需求的确认企业组织结构及业务流程的确定2.2.2.2.阶段主要任务项目小组中级培训项目组成员在业务蓝图设计阶段须提供现行和未来业务需求的信息和方向，并参与业务蓝图的设计，所以掌握一定的ERP软件的知识和技能有助于提高蓝图设计质量。中级培训是培养项目组成员对ERP标准流程了解的最佳途径。建立系统技术环境按照项目准备阶段的技术环境的规划，配合IT部门建立系统技术环境。考虑到基础设施的建立、硬件和软件的购买需要较长的提前期，建议*将这些工作提前到项目准备阶段或项目开始之前进行规划。企业组织结构确定ERP实施过程中的一个重要的步骤，是将*的企业架构和相关的需求用ERP软件的组织单元映射

24、到系统中，便于利用系统对公司各级组织和个人进行管理，便于对相关对象的业绩、成本、获利能力等指标进行分析研究。在将公司组织结构映射到系统中之前，就必须对*组织结构进行优化和确认，这要求*的高级主管人员不但应该清楚公司现在的结构特点，还应该就未来三到五年企业发展的方向有一个总体的规划。在这个过程中，神州数码的顾问将提供必要的咨询和帮助。首先，*的高级主管应该清楚地解释公司现有的组织结构以及设置该组织结构的理由和设想，现有结构的运作情况，是否能满足公司现在及将来发展的要求。神州数码顾问将根据实施项目的经验，ERP软件提供的管理思想及ERP系统提供的知识参考库就*的组织结构情况进行分析研究，并与*管理

25、者一起进行交流和商榷，以*的现有业务需求为基础，以*的发展规划为指导，以*的要求为条件，为*未来业务蓝图的组织结构的规划和确认提供参考意见。在对公司组织结构进行规划的过程中，神州数码顾问会将初步确定的组织结构深入到业务流程规划和处理的深度，对组织结构进行检查和修改。比如在财务方面，顾问将通过与*财务人员的合作，了解将来财务系统的发展方向，以及作为是否达到此目标的衡量标准。当*高层主管确认该组织结构后，神州数码的顾问将在下一阶段负责将该组织结构映射到系统中。企业业务流程确定在确定了组织结构之后，就可以进行业务流程的设计重组或改进了。在这一步骤，需要对*的现有业务流程进行分析重组，并将其业务需求映

26、射成未来的ERP系统的业务流程，具体要做的任务有：*提供现有各项业务的处理流程；神州数码顾问将根据知识库中的业务流程库和自己实施项目的经验，对*现有业务流程进行分析和改进。开展业务流程研讨会，明确*的需求。在对业务流程进行分析研讨的过程中，会找出公司存在的问题，发现组织结构的不合理，进而可能对组织结构进行重新修改和规划。结合ERP软件的功能特点完成未来业务蓝图的讨论稿；与相应的部门讨论并确定业务蓝图，取得管理层的签字认可，并编写相关业务流程图。在流程确定的同时，下列需求也要得到确认：报表需求清单；界面需求清单；数据转换清单；增强功能清单。所有的这些将作为业务蓝图的成果，以双方签字认可的形式保存

27、起来，作为下一阶段（系统技术实现阶段）工作和验收的标准。在本阶段，不可避免地遇到业务流程与系统实现功能的冲突。在初次做ERP实施的环境下，为减少系统上线的风险，尽可能采用系统功能，如果影响了主要业务流程，可采用二次开发的办法进行弥补，但这要在考虑了功能范围、技术可行性及时间等因素后方可开始工作。成功的保证是是尽可能多地采用ERP软件的标准功能或可提供的功能，并且做尽可能少的客户化的修改来达到业务需求。建议以ERP软件的功能为指导来制定标准业务流程。2.2.3.第三阶段:系统技术实现2.2.3.1.阶段目的逐步实现业务蓝图完整的系统测试清单准备关键用户对流程的确认2.2.3.2.阶段主要任务项目

28、小组高级培训本阶段的培训内容将主要是针对系统配置的培训，这将根据*日后采取的系统维护方式和采纳的服务方式看是否需要进行较深程度的IT人员的培训。系统配置及确认本步骤使用蓝图设计的成果来完成系统的设置。本步骤结束时，系统的设置应该基本完成，开发报表需求、接口和界面改变等所需的特殊开发内容也应基本完成。在原型设计中，作为基础原型的业务流程草稿将被功能小组完善、检查、文字化，并最后签字确认。系统管理制定数据转换策略开发数据转换程序、应用接口程序、外挂或扩展程序、报表定义、格式定义任何一个系统的交付使用绝对不是一个简单的交钥匙的过程，因为，系统的培训、维护以及二次开发等都是必须解决的问题。从这个角度来

29、说，必须对开发人员和系统管理人员进行开发和系统管理的培训。在具体培训的原则上，采用理论和实际相结合、技术和业务相结合的原则进行，通过实际参与项目实施的方法，带出一支技术和业务过硬的开发和系统管理队伍。具体方法包括：在系统实施的过程中，让开发人员参与业务、流程的讨论，逐渐熟悉业务和流程，这对开发和系统管理是非常有帮助的。针对开发过程中所需的技术等，进行系统的理论培训，并加强实际练习。除了在系统实施过程中，提供培训以外，在系统实施后，针对开发人员的要求和系统维护和二次开发的需要，继续提供一系列的培训。在系统实施过程中出现开发方面的问题，让开发人员和系统管理人员亲自参与，通过实际开发，能很快地掌握系

30、统在开发和管理方面的技术、流程和原则等。任何一个系统的二次开发工具一般尽量采用系统自身提供的开发工具， 这样对系统的集成性和系统的性能等方面都是有好处的。而作为SAP的ERP系统R3来说，该系统是在统一的开发工作台上利用ABAP开发语言开发的。当安装完系统后，该开发工作台就已经安装好了，而不需再单独安装。同时，该开发工作台和开发语言是完全对外开放的，用户完全可以利用该工作台查看和修改系统用ABAP语言编写的源代码，并且，还可以根据用户需要在该工作台上用ABAP语言编写报表以及自己的功能模块，并与原系统紧密集成。由于每个企业的业务流程、企业文化等方面都有很大的不同，以致对系统的需求也就有很大的不同。因此，任何一个ERP系统都不可能不经过二次开发就完全满足企业目前和将来的需要。为了能最大限度地满足企