一级人力资源高级文件筐答题思路精华标准.docx

1、一级人力资源高级文件筐答题思路精华标准一级人力资源管理文件筐答题思路目 录目 录 1（一）、什么是文件筐测验？ 3（二）、提供的信息文本 3（三）、测试的能力要素 3（四）、评价要素 3（五）、文件筐测试答题思路 3一、合理化建议问题 4二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公 4三、员工发展问题 4四、外部邀请函 4五、问题员工处理 5六、工资分配调整方案 5七、员工间矛盾问题 6八、员工跳槽、离职问题 6九、员工福利问题 6十、员工培训问题 6十一、人员配置问题 7十二、员工职业生涯规划问题 7十三、绩效考核问题 7十四、公司制度与人情矛盾问题 8十五、与培训公司合同问题 8十六、员工工

2、伤问题 8十七、突发事件处理 9十八、招聘问题 9十九、人员大量流失问题 9二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算） 9二十一、产品外包利弊得失； 10二十二、上级检查应如何应对 10二十三、流程再造制度调整 10二十四、劳动合同违规违法 10二十五、大量裁员引发冲突。 11二十六、人力资源规划： 11二十七、安全事故处理： 11二十八、绩效管理： 12二十九、培训管理： 12三 十、配置与协调： 12三十一、职业生涯管理： 12三十二、劳动纪律管理： 12三十三、员工激励： 13三十四、工作分析： 13三十五、加班费问题 13三十七、费用超支如何控制 13三十八、新建营销点招揽人才

3、 13四 十、企业推行竞聘上岗制度具体方案的设计 14四十一、培训预算问题（明确需求后如何提出预算进行课程设计） 14四十二、组织结构及其内部分工协作关系的调整 14四十三、考勤问题 14四十四、如何提高客户服务水平如职业道德建设？ 15四十五、如何拓宽企业新员工的招聘补充的渠道 15四十六、留住优秀人才问题 15四十七、费用超支问题 16四十八、360度考核天花板效应的问题 16高级人力资源管理师文件筐答题思路（一）、什么是文件筐测验？文件筐测试又叫公文处理测验。 在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力

4、。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为：首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如

5、何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。（二）、提供的信息文本 背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等 公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表 答题卡 （三）、测试的能力要素最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性

6、等。总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。（四）、评价要素 是否每份文件都看过，并做了相应批复 是否利用了各种文件所提供的信息 能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件 对问题的判断是否得当，处理办法是否合理 是否依据文件所提供的事实进行判断和决策 是否恰当授权 是关注大局还是拘泥于细节（五）、文件筐测试答题思路 回复方式：原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系）先做如下处理，再考虑灼见 ： 答题思路：1、市场调研；2、分析原因；3、找主次；4、制定解决策略；5、与相关部门的配合；6、执行；7、未尽事宜待进一步协商解决、反馈、机会寻找。一、合理化建

7、议问题 1、诚恳感谢建议 2、提出自己观点二、员工要求加薪问题（核心人员），分配不公1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案3、草拟方案分析后，对存在的问题如何调整？若不调整(加薪)，将带来何风险？ 1）如果不加薪会造成：1、加大人员流失，企业现有的技术水平下降，工作受影响；2、若重新招聘人员，新招的员工技术水平低，不熟悉工作岗位或不能胜任工作，造成企业劳动生产率下降，用原有的薪酬水平不可能招到技术水平比老员工更高的。3、劳动生产率下降，带来企业整体利润降低。未来几年需要解决哪些问题？ 2）若增薪增资，调查企业财务实力，是否有长期的工资预

8、算支付保障，还要注重激励员工创造更大的价值，才能使薪酬长了并能长期维持下去。 3）如果加薪，怎么调整薪酬制度： 1、企业内部基本工资同工同酬、同岗同酬 2、在基本工资的基础上增加绩效工资 3、采取长期激励，方法有：经营者年薪制、股票期权、股票期股、员工持股计划等 4、采取短期激励，可以规定月度或季度目标，完成或超过给予一定的激励工资，提高员工的工作积极性 5、针对特殊群体进行工资设计 4）加薪后企业要预测的风险： 企业要有财务实力，做资金长久预算，制定全员激励措施，激励员工提高劳动生产率。 4、调查企业是否对内公平、对外具有竞争性；三、员工发展问题1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安

9、置、接受培训。2、进行职业生涯发展需求分析。3、进行培训需求分析。4、制定针对性的培训计划。5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。6、 定期进行观察和辅导。四、外部邀请函 1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。 2、做好培训迁移工作 3、做好培训成果的分享工作。 4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力

10、资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。 5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法 6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。五、问题员工处理1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。7、加强公司有关规

11、定和财务制度。8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成 9、 采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 六、工资分配调整方案1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。5、建立员工上诉通道。6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。7、做好方案推行的总结工作。8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重

12、通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 9、基于部门范围的激励薪酬方案：优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。 10、基于公司范围的激励薪酬方案（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计

13、划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。 11、基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要

14、，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。 七、员工间矛盾问题1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。3、使问题明朗化，并逐步解决 4、采取必要措施，避免对组织中其他成员产生不利的影响 5、 对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。八、员工跳槽、离职问题1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案2、建立长效留人机制（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感（4）营造尊重人才的良好企业文化（

15、5）建立企业人才梯队计划3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响8、建立员工沟通平台9、撰写分析报告，分析教训，总结经验10、 采取必要措施，避免对组织中其他成员产生不利的影响 九、员工福利问题1、考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，

16、解除员工的后顾之忧。3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。4、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度5、塑造企业形象，提高企业知名度。6、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。7、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。8、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。十、员工培训问题1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作2、确定培训方式3、建立培训长效机制4、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果5、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧6、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获

17、得相关部门配合和支持7、做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成8、建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通9、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。10、今后，加强企业基本技能的日常培训。11、在费用预算时，考虑一些突发事件。12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13、关注国家有关规定和发放标准的新变化14、 关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题十一、人员配置问题1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析3、提供相关人员花名册、档案和资料4、提供相关人员人力资源规划5、准备人才需求计划6、准备各

18、部门相关人员任职资格和素质模型7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。12、今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。十二、员工职业生涯规划问题1、确定企业的人力资源的需求及预测2、将人力资源计划于企业目标相结合3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质4、拟定企业人才培养计划5、拟

19、定企业晋升及轮调计划6、将人员配置与工作评价相结合7、增加员工对公司的忠诚度及向心力8、展现企业持续发展的经营理念9、协助员工发现自己的潜质，把握机会10、降低员工离职率11、 有效运用员工潜能促进组织发展十三、绩效考核问题 1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告 2、做好宣传发动工作（1）争取高层领导的大力支持（2）做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制度，目标。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。（3）帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工的全面理解和支持。 3、做好相关培训工作（1）对即得经验和方法进行推广宣传（2）对未完成任

20、务部门提供报名和技术指导 4、督促各部门按计划完成任务 5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。 6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。 7、加强沟通与反馈 8、绩效监控（1）观察工作过程（2）阅读书面报告（3）查看绩效数据库（4）考察工作样本的质量（5）与员工进行回顾面谈（6）调查客户对产品和服务的满意度（7）进行市场调查，确定客户消费需求趋向（8）总结工作经验 9、在绩效管理过程中，激励应关注（1）要针对员工个性化需求（2）要与员工的成就相吻合（3）应及时具体（4）使用非正式激励营造积极的组织氛围 （5）关注正面和负面的绩效反馈十四、公司制度与人

21、情矛盾问题 1、按照公司的制度规定和正常程序处理 2、对于相同条件下给予关照 3、不能给予照顾时及时说明十五、与培训公司合同问题1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容，提出具体的解决问题方案 2、了解培训未能进行的原因3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成 4、要求下属完成项目合同中未尽事宜5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备6、注意公司形象，考虑到与该公司长期合作的可能性，与对方保持良好的合作关系 十六、员工工伤问题1、尽力抢救、治疗职工。2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3、确认企业是

22、否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的工伤保险条例办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4、如果企业没有参加工伤保险，按工伤保险条例规定，对员工的一切补偿由企业承担。5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6、加强工伤预防和对职工安全教育。7、妥善安置相关事宜。8、检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9、积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等十七、突发事件处理1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实，及时反馈上级领导2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生3、追究责任

23、人责任，按公司规定处理4、争取适当防范措施，防止事态扩大。5、成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施6、对情况属实与否做出相应处理7、总结经验，吸取教训，加强管理十八、招聘问题1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。5、请用人部门协助对应聘人员的面试。6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。8、安排招聘主管做出招

24、聘评估报告。9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。十九、人员大量流失问题1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之机、急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。二十、人工成本核算问题(量化指标进行人力成本核算）1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划

25、。2、企业要根据对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行对比。6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行对比。二十一、产品外包利弊得失； 利：1、有利于降低成本，取得成本优势。

26、2、有利于提高企业效率和降低企业风险 。 3、有利于强化核心竞争力 。 弊：1、不利于公司控制产品最低成本。 2、选择合作外包企业具易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。 3、信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险 4、被竞争者模仿和赶超的风险 5、弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。 二十二、上级检查应如何应对1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。2、做好上级检查的接待工作。3、做好上级检查过程中的问题记录4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。5、对检查中存在的问题进行整改及反馈。二十三、流程再造制度调整1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动

27、员大会。2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估。4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训。6、同时营造新流程制度的推广条件。7、领导小组组织实施与持续改善新流程。 对组织中的各个职能部门和业务部门的功能的执行情况进行检查 对各级组织机构的工作效率进行评定 对组织中纵向管理与横向管理的协调关心进行定期或不定期的监督检查二十四、劳动合同违规违法1、核查合同文本签订的具

28、体情况。2、与当事人协商。3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理。4、注意争议处理的时限。5、在协调期间不得解除职工劳动关系。6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定。7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施：强化对劳动合同执行的监督检查，强化劳动关系当事人的法制观念，强化劳动合同的管理，强化企业的民主管理体制，强化与企业工会的沟通，制定劳动争议预防的工作计划。8、营造积极进取的企业文化。二十五、大量裁员引发冲突。1、要慎重准备新闻发言稿2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备3、考虑好如何公布员工被解聘的消息4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等5、避免节

29、假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。相关事项和方案：1、提前30日向工会或者全体职工说明情况，并征求意见。2、须向当地劳动保障行政部门报告，并听取意见。3、正式裁员时须办理解除劳动合同手续，并依法赔偿 4、提交详细的裁减人员方案，并征求工会或全体职工的意见。5、优先留用4种人员：与单位订立较长期限的固定期限劳动合同的，与单位订立无固定期限劳动合同的，家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的员工。6、不得裁减3类人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;

30、女职工在孕期、产期、哺乳期内的;法律、行政法规规定的其他情形的员工。7、内部沟通优于外部沟通。企业必须在对外发布相关信息之前，做好内部员工尤其是被裁人员的沟通工作，因为他们是真正受冲击的主体。还应当与企业投资者及重要合作伙伴进行事前沟通，获取各方的支持和谅解。8、实施期充分体现人文关怀裁员当日，不仅要让被裁员工有尊严地离开，如每人可收到由企业管理层发出的感谢信和含有补偿落实内容的文件夹，最好还邀请劳动保障事务专家与心理援助专家到场，现场接受被裁人员和在职人员以及实施裁员的管理人员的咨询。为其就职业生涯规划、劳动者权益和情绪管理进行指导，建立信任关系，亦可发放员工再就业及生活安置指引的小册子，还可开设相关讲座等，真正体现人文关怀。9、后续期重建员工对企业的信任和忠诚，在此期间，企业可开设裁员救助和心理辅导热线及专用邮箱，对在职员工再次进行心理辅导、职业生涯规划辅导等，并就公司战略调整后的规划与员工进行包括邮件、电话、内刊、座谈会等形式的沟通等。沟通工作越细致，对企业的负面冲击、对员工士气影响也越小。二十六、人力资源规划：1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。 2、建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，完善各种制度和规划。