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STAR行为面试法.docx

1、STAR行为面试法大家分享下STAR行为面试法,也是公司大力推行的面谈技巧, 也非常行之有效,抛砖引玉。一、 什么是STAR行为面试法:先来个定义吧,估计很多人都知道:行为面试,也称行为事件 访谈,它是一种效度较高的面试技术。在行为面试中,追问是必不 可少的。STAR模型:情境(S)-描述员工经历过的典型的工作情境或任务;目标(T)-描述在那种情境下要实现的目标是什么;行动(A)-描述他/她为实现目标说了什么、做了什么;结果(R)-描述采用的行为所取得的整体结果是什么(积极的、 消极的、有成效的、没收益的等)。二、 STAR行为面谈法:下面的词“我会”、“一般来说、通常”、“我们、我的小 组、

2、我所属的部门”表示候选人所讲述的不一定就是行为事例,有 可能是他个人的想法或书木理论。非行为事例主要有以下三种类型:(1)含糊事例。如“我时常花时间了解客户经理需求,而且客户 经理也很满意”。这里“时常”的表述很含糊,对“了解客户需 求”这一行为的时间没有进行具体的描述。(2)主观事例。如“我认为作为一个主管,关键是关心下属”。“认为”是一种主观的看法,并不能说明候选人曾经有过该行为, 也就不能推测候选人是否有这方而的能力。(3)道理事例。如“要筹备一个支公司,首先我会做市场调 查,然后我会发布广告”。“会”是用得最多的词,它说 明候选人的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是候选人 是否

3、知道这些理论,而是候选人具有这方面的能力。三、STAR而谈法中的正弦曲线原则:所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提 问,提问过程呈现正弦曲线性状。HR的提问方式如下:(1)起点1,针对行为的情境和任务部分提问。女山“主管为什 么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等(2)起点2,针对最成功之处提问。如:“你觉得在这次谈判中 最成功的地方在哪里”等。(3)起点3,这是对最失败之处提问。常用的提问包括:“在这 次谈判中,你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的” 等。(4)起点4,针对行为的结果提问。如:“对方答应了你方哪些

4、 具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如 何知道的”等。采用正弦曲线原则的提问方式,HR可以判断出员工 所讲述的行为事例的真伪。因为对于虚假的事例,员工很难详尽地 说明事例中的每一个细节,正弦曲线的提问会使该员工出现这样或 那样的漏洞。同时,该提问方式可以使HR对整个行为事例有更具体 的了解。怎样追问适时、适度且方式恰当:(1) 追问要适时,面试刚开始的时候不宜追问:因为而试初期, 双方还处于建立信任关系的阶段,过多的追问会骤增应聘者的紧 张。在面试进行到中后期,应聘者熟悉并融入环境之后,在一种自 然的状态中更可以达到追问的目的。(2) 追问要适度,所谓适度是要求面试官把握

5、好追问的尺度:通 常,而试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时, 也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征。因此,面试官需要 充分发挥对信息的判别和整合能力,并迅速权衡与确定一些追问的 点来实施追问,补充在描述个体特征时还缺失的信息,但不要过多 地重复性追问同类的信息或已经获得信息。面试官在适度追问时要做好以下几点:(1) 是把握好有限的面试时间里运用追问的频率;(2) 是考虑应聘者自身的情感因素,追问问题不要太尖锐,尽 量避免涉及应聘者个人隐私问题;(3) 是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的 敏感性问题;(4) 是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点,要控制与调节

6、自身的反应,从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式,压力面试除 外;(5) 是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整,根据得到的信息 己能推论和确定其某些能力素质时,就应该停止追问。追问一定要把握好方式:这是运用追问技术中很重要的一个方 面,这里有以下三种方式:第一种非言语式追问:在面试的过程中,认真地倾听应聘者的 讲述是面试官应做到的最基本的一点,如果应聘者在讲述经历的过 程中也关注面试官的反应,那么考官在倾听过程中,偶尔的微笑、 目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用。通 常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣,进一步倾听应聘者讲述事 情的意愿;第二种澄清问题式的追问:在行为面试中,应聘

7、者多是 以“STAR”模式来讲述事件过程,当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦 次、条理不清晰时,可采用澄清式追问。一方面,可以通过简要的 回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏,另一方而,可以给予 应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情。第三种扩展式追问:主 要针对个性偏于极端的应聘者,在面试中,常会遇到特别内向的应 聘者,而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避,为消除 顾虑,要采取扩展式追问。通常标志性的词语是“后来呢、怎么样 了呢”,鼓励其进一步讲述清楚。追问技巧:何时追问,把握五项原则:(1)当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问:经 常面试中遇到的情况是,应聘者在事件中扮演的角

8、色表述不清楚, 多会使用“我们”、“大家”、“每个人”等词,此时要追问应聘 者的角色。举例:应聘者表述一个“我们”完成的大项目,要追 问:这么一个大项目中,你们团队有多少人具体参与了这个项目? 你在这个项目组的角色?在整个项目的进程中,对事情发展起关键 作用的哪一点是由你首先提出来的? .追问结果应聘者只是项目的 副手,并不是TL。(2)当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问:应聘者讲述 经历的事件时,常常会涉及相关的人或对象,有时对象不明确,例 如应聘者说“通过沟通,我解决了这个矛盾”。这样的描述非常笼 统,这时要追问,一是为了证实其所讲述事件的真实性,二是为了 获取更为细致、具体的信息来

9、抓住应聘者的个性特点。举例:面试 官请应聘者讲述“克服困难,在工作中努力达成任务目标的一次具 体经历”,应聘者答“我向大家请教”,这时要追问“大家”是哪 些人?要追问:你能具体说一下当时的情况吗?你具体问了什么人 的意见?.追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教,可判 断其考虑问题的权衡与考虑过程:选择合适的资源来解决问题,而 不是盲目地毫无头绪地去碰运气。(3)当应聘者讲述非行为事件时需要追问:第一应聘者常常会说 一些主观的看法,比如“我看、我想”。第二应聘者常把自己置身 于一个假想的情境中,来讲述其可能会有的应对做法,例如“我会 怎么做”。第三常会偏离到一半的描述。此时,一定要追问并请

10、候 选人举例说明。举例:提问“与个性较强的人合作有时会遭遇很多 挑战,请你谈一个你遇到的类似经历”,若应聘者回答“我要是遇 到了,我一般是尊重他、与他沟通”,那他描述就是将来事件。此 时应追问:“请您先稍微回想一下,然后选择一个让你卬象深刻来 具体谈一下,你在什么情况下和这个个性强的人合作?合作过程中 他的什么行为让你觉得受到了挑战,是什么方面的挑战”。(4)当应聘者事件描述不完整时需要追问:完整的行为事例应遵 循“STAR”原则,当应聘者对事件描述比较模糊时,“STAR”帮助 我们迅速察觉其中的遗漏与缺失,指导我们进行针对性的提问。举 例:提问“请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩

11、的 一次具体经历”,若应聘者回答“在我去年的销售业绩中我卖出了 较多的投连产品,当时的业绩比较突出”,这个描述比较模糊简 单,此时应追问:“当时是什么环境?怎么会卖的比之前都多?您 是如何做到的? ”。如果背景是“资木市场流动性充裕、股票市场 持续向好”,那么可判断这个突出业绩实际上难度并不大,应该说 应聘者的努力是基于工作量,而不能判断其能力有多强。(5)当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问:向应聘者提问 后通常需要他们稍微回想,去讲述一件“当时当景”的事例,但了 解应聘者“当时当景”的想法和感受时,很容易岀现“此时此景” 的情况,应聘者往往会从现在的事件角度去看过去发生的事情,这 时追问

12、要避免“诱导”应聘者讲述“此时此景”的想法与感受。举 例:提问“这件事情对你影响很大,你从中得到了什么”,应聘者 很可能会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法,没有讲 述与当时行为伴随的真实心理体验。这时追问可适当强调“当 时”,比如:“当时你心里想到了什么?确切的感受是什么?当时 你具体是怎么做的? ”具体了解行为事件更多的具体细节与查明事 件的真伪。提问的质量至关重要开放式问题:“能介绍一下你?” “请举 例说明”言辞鼓励:“好”;“行”追问、挖掘“结果呢? ” “为什么? ”“你是怎么想的? ”同 时问多个问题:“那你觉得产生问题的原因是什么?你又是如何解 决的? ”不相关的问题:

13、“你最近看什么电影? ”限定性的问题:“你认为这项计划能不能推动业务? ”引导性问题:“我们公司现在非常关注服务意识,你能告诉我 你”假设性问题:“假如你碰到一个对我们的理财产品不感兴趣 的客户,你怎么?倾听技巧用心倾听,适当反应,鼓励候选人交流更多建议和看 法;2、 与候选人保持目光接触,显示您在留心聆听;3、 善用鼓励的语言,让对方说下去;4、 不断提醒自己面谈的目标,控制节奏;5、 在面谈过程中的不同阶段,总结员工的谈话;6、 聆听时保持高度注意力;7、 避免随意打断对方谈话;8、 避免在面谈过程中接听电话、中途出去处理其他事情;9、 面谈中应观察员工的神情、肢体等非语言信息;手势与姿态

14、告诉我们什么沟通过程中我们需要重视的不是手 势、姿态本身有多么重大的意义,而是结合到具体的环境中,这些 手势和姿态表达了什么样的意义。如果你面带笑容对别人说:“我 太忙了”,或者跺着脚告诉别人:“我不生气”。那么这些语言在 信息的传递上都会令人不解,因为体态语言使用不当。(1)说话时 捂上嘴(说话没把握或撒谎)。(2)摇晃一只脚(厌烦)。(3) 把铅笔等物放到嘴里(需要更多的信息,焦虑)。(4)没有眼神的 沟通(试图隐瞒什么)。(5)脚置于朝着门的方向(准备离开)。(6) 擦鼻子(反对别人所说的话)。(7) 揉眼晴或捏耳朵(疑惑)。(8) 触摸耳朵(准备打断别人)。(9) 触摸喉部(需要加以重

15、申)。(10) 紧握双手(焦虑)。(11)握紧拳头(意志坚决、愤 怒)。(12)手指头指着别人(谴责、惩戒)。(13)坐在椅子的 边侧(随时准备行动)。(14) 坐在椅子上往前移(以示赞同)。(15) 双臂交叉置于胸前(不乐意)。(16)衬衣纽扣松开, 手臂和小腿均不交叉(开放)。(17) 小腿在椅子上晃动(不在乎)。(18) 背着身坐在椅子上(支配性)。(19)背着双手(优越 感)。(20)脚踝交叉(收回)。(21)搓手(有所期待)。(22)手指扣击皮带或裤子(一切在握)。(23) 无意识的清嗓子(担心、忧虑)。(24) 有意识的清嗓子(轻责、训诫)。(25) 双手紧合指向天花板(充满信心和

16、骄傲)。(26) 一只手在上,另一只手在下置于大腿前部(十分自 信)。(27)坐时架二郎腿(舒适、无所虑)。(28)女性通过显 示自己来传递性信号一一触摸头发、玩弄项链、抚弄她们的腿部、 交叉或放开腿部来表现。(29) 男性显示自己则通过诸如拉扯领带、提提袜子或裤子或 者有意察看一下指尖来传递性信号。(30) 一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎;眨眼 过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽 动作、冒虚汗和频繁地耸肩。左半脑 主要负责逻辑理解、记忆、时 间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、 五感(视、听、嗅、触、味觉)等,思维方式具有连续性、延续

17、性和 分析性。因此左脑可以称作“意识脑”、“学术脑”、“语言 脑”。左脑支配右半身的神经和感觉,左脑支配右半身的神经和感 觉,右视野同左脑,左视野同右脑相连右半脑主要负责空间形象记 忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵 感、顿悟等,思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等。右脑具有 图像化机能,如企划力、创造力、想像力;与宇宙共振共鸣机能, 如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等;超高速自动演算机 能,如心算、数学;超高速大量记忆,如速读、记忆力。右脑像万 能博士,善于找出多种解决问题的办法,许多高级思维功能取决于 右脑。右脑支配左手、左脚、左耳等人体的左半身神经和感觉。怎样

18、才能分辨出一个人是不是在说谎?很简单一一看眼神。说 谎属于创造性思维;不说慌往往是回忆。你先问他个回忆型的问题: 比如上次聚会做你旁边的那个人穿的是西服吗?注意,这时候看他的 眼神往哪个方向看!这时候他在回忆。再问个创造性的问题:比 如我把婷婷最喜欢的手表弄丢了,我该怎么和他说?注意,看他的眼 神往哪个方向看!这时候他在创造。通常回忆时人往左上方看, 创造时,往右上方。不过通常规律有例外,还是实验2个问题比较准 确问他你想知道的问题,和创造性问题眼神方向一致,那就是说谎! 不要问创造+回忆的问题:比如,将来希望在哪里定居.他会回忆去过 的哪个地方好,在想在哪里定居。沟通技巧一心理投射技术案例:

19、面谈时,候选人有意规避问 题,或者有意掩盖自身的真实想法,造成交流的问题模糊或过于概 括化。理论依据:通过观察一个人对别人的看法可态度,可就可推 测某个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。第三人称法:想要了解候选人对公司文化氛围的看法,可以问 候选人两个问题:1、你觉得公司的文化氛围怎么样?(大多数候选人会回答还可 以,还好)2、你认为其它同事对文化氛围持何种看法?候选人一般 会根据自己的内心真实想法来推测别人。第二个题目的答案才是候选人内心的真实想法,因为别人想什 么,自已是不知道的,只能通过自已的想法去推测。我们一直坚持 用这个star原则面谈和追问,综合来看,能在一定程度上详尽了解 候选人过往工作经验、绩效,以及个性特征等问题。

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