企业人力资源管理师考试三级新教材第一章人力资源规划.ppt

1、YOUR SITE HERE,人力资源管理师三级考试说明,考试等级：按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级),考试时间：2014年人力资源管理师考试全国统一鉴定时间为2014年5月18日和11月23日,考试科目：人力资源师考试三级和四级分为理论知识和技能操作两个科目。人力资源管理师二级则分为理论知识、技能操作和综合评审。,达标成绩：考试卷面分值100分，60分为及格.师级资格另外还需参加论文综合评审(撰写与答辩)。,第一章 人力资源规划,YOUR SITE HERE,C

2、ontents,1.企业组织机构图的绘制,2.工作岗位分析,3.企业劳动定额定员管理,4.人力资源费用预算的审核与支出控制,YOUR SITE HERE,第 一 节 企业组织机构图的绘制,YOUR SITE HERE,广义：是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产 经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,一、人力资源规划,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE

3、,期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内,YOUR SITE HERE,战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。,人力资源规划的内容,YOUR SITE HERE,人员规划：是对企业人员总量、构成、

4、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。,YOUR SITE HERE,1）人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。2）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：先导性、战略性;人力资源管理活动的纽带;企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。,人力资源规划在企业活动中的作用,YOUR SITE HERE,吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,吸引合适人才，建立科

5、学的人员结构,培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅,业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工,组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确,招聘与配置,考核激励,工作分析,培训与开发,人力资源规划,基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案,人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标,YOUR SITE HERE,二、企业组织机构的概念,定义：企业组织机指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。分层：第一个层次是由经营决策者、风险承担者、收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度

6、所组成的企业高层组织，即经营体制。第二层次是负责筹集和优化资源（人财物）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关制度，即职能体制。“体”与“制”所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置；所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。,YOUR SITE HERE,权责对应原则,稳定性与适应性相结合原则,分工协作原则,精简及有效跨度原则,企业组织机构设置六大原则,统一领导、权力制衡原则,任务目标原则,三、企业组织机构设置的原则,YOUR SITE HERE,四、现代企业组织结构的类型,直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。

7、自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高 缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。,YOUR SITE HERE,职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。缺点：多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。适用范围：计划经济下,YOUR SITE HERE,直线

8、职能制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率。缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多。适用范围：应用广泛,YOUR SITE HERE,事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成

9、事业部。事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通过利润指标监控事业部。优点：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密 缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体 适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。,YOUR SITE HERE,五、组织结构设计后的实施要则,1、管理系统一元化2、明确责任和权限原则 责任和权限的定义 明确责任和权限3、先定岗再定员 定编-定岗-定员4、合理分配职责,YOUR SITE HERE,组织结构图绘制的基本图示：组织机构图、组织职务图、组织

10、职能图前期准备：1、明确企业各级机构的职能 2、将所管辖的业务内容一一列出 3、将相似的工作综合归类 4、将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构,能力要求：组织结构图的绘制,YOUR SITE HERE,基本方法：1、框图一般画四层，中心层计算，上画一层，下画两层 2、功能、职责、权限相同的岗位，大小一致、并列平行 3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接 4、命令指挥系统用实线，有协作服务关系的用虚线 5、具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。,巧用VISIO软件,YOUR

11、SITE HERE,第 二 节 工作岗位分析,YOUR SITE HERE,概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,一、工作岗位分析概念,YOUR SITE HERE,1）书面资料：岗位职责、招聘广告2）任职者报告：访谈、工作日志。避免个人描述。3）同事报告：上下级4）直接观察5）其他：顾客、用户,二、工作岗位分析信息的主要来源,YOUR SITE HERE,工作岗位分析的内容,1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科

12、学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。3.将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。,YOUR SITE HERE,内容：分析岗位-分析员工-分析成果 岗位：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等 员工：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等 成果：工作说明书、岗位规范等,YOUR SITE HERE,工作岗位分析的作用：基石,1.它为招聘、选拔、任用合格

13、的员工奠定了基础2.它为员工的考评、晋升提供了依据。3.它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。6.它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。,YOUR SITE HERE,概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。内容：岗位劳动规则：员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包含：时间规则：作息、考勤、请假 组织规则：权责关系 岗位规则：岗位名称

14、、技术要求、上岗标准 协作规则：工种、工序、岗位、上下级 行为规则：举止、用语、礼貌,三、岗位规范和工作说明书,（一）岗位规范,YOUR SITE HERE,定员定额标准：对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定，包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。,YOUR SITE HE

15、RE,岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。,YOUR SITE HERE,概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。分类：岗位、部门、公司。部门、公司说明书统称部门说明书基本内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关

16、系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等（见下页）,（二）工作说明书,YOUR SITE HERE,(1)基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息。(2)岗位职责，包括职责概述、职责范围。(3)监督与岗位关系，说明岗位之间横向与纵向的联系。(4)工作内容和要求，岗位职责的具体化，对主要工作事项的说明。(5)工作权限，必须与工作责任协调一致。(6)劳动条件和环境(7)工作时间，包括工作时间长度规定、工作轮班制的设计等。(8)资历，工作经验和学历条件。(9)身体条件，体格和体力。(10)

17、心理品质要求，岗位心理品质及能力等。(11)专业知识和技能要求(12)绩效考评，品质、行为和绩效等。,确定关键行为的责任程度。如：发起、审批、组织、参与,YOUR SITE HERE,岗位规范与工作说明书的区别,内容：岗位规范更广泛，但有所交叉。主题：所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要部分。结构形式：工作说明书更多样化，内容可繁可简;岗位规范按企业标准化原则，统一制定发布。,YOUR SITE HERE,（一）准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法 1.根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。2

18、.设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。,能力要求：一、工作岗位分析的程序,YOUR SITE HERE,(二)调查阶段主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集

19、有关岗位的数据资料。(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。,YOUR SITE HERE,1.需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改，提出具体意见。3.将工作说明书的审批稿交总经理审查批准，并颁布执行。,二、起草和修改工作说明书的具体步骤,YOUR SITE HERE,第 三 节 企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平 第二单

20、元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求,YOUR SITE HERE,一、劳动定额管理的内容,劳动定额管理过程：,制定,贯彻执行：1、劳动定额面的 大小 2、企业的计划、生产、财务、各职 能部门是否按照劳 动定额组织生产 经营管理,统计分析,修订,YOUR SITE HERE,一、劳动定额管理的内容,含义：是一项生产技术性和经济性何强的管理工作，包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个环节。劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上表现的高低松紧程度。定额水平分类：按定额的

21、综合程度可分：1、工序定额水平：各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。2、工种定额水平：各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。3、零件或产品定额水平：指工序、工种劳动定额汇总的结果。按定额的考察范围可分：1、车间定额水平：车间内各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度 2、企业定额水平 3、行业或部门定额水平,YOUR SITE HERE,要求：先进、合理衡量劳动定额水平的方法：1、用实耗工时来衡量：实耗工时和定额工时相比2、用实测工时来衡量：选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评3、用标准工时来衡量：选择国家有关部门颁布或批准的标准4、用标准差来衡量5、通过现行定额之间的比较来衡量：与条件相同的

22、企业的定额水平，或本企业历史上现金的定额水平相比,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE,第 三 节 企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元：企业定员人数核算的基本方法 第五单元：定员标准的编写格式和要求,YOUR SITE HERE,概念：企业在一定的生产技术条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对需配备各类人员所预先规定的限额。定员与编制：劳动定员的对象：常年性的生产、工作岗位，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，与用工形式无关。具体包括：一般员工，各类初、中级经营管理人员，专

23、业技术人员，高层领导者。编制：指国家机关、企事业、社会团体及其他单位中各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置，分：行政编制、企业编制、军事编制。,一、企业定员人数的基本概念,YOUR SITE HERE,劳动定员与劳动定额的区别和联系：,(1)从内涵上：完全一致。(2)从计量单位上：长度不同。劳动定员“人年”“人月”“人季”;劳动定额“工日”“工时”。(3)从实施和应用范围看：定员使用更广，实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%。(4)从制定方法上：企业定员的方法(按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员;按组织机构、职责范围和业务分工定员);劳动定额(前三种与

24、定额有直接联系，后两种是基本方法)注：内涵一致，都是对人力消耗所规定的限额;仅计量单位不同、应用范围不同。劳动定员是劳动定额的重要发展形势。,YOUR SITE HERE,企业用人的科学标准企业人力资源计划的基础企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质,二、企业定员管理的作用,YOUR SITE HERE,企业劳动定员的核心是：保持先进、合理的定员水平（就是各类人员定员数量的高低宽紧程度）原则1）必须以企业生产经营目标为依据；2）必须以精简、高效、节约为目标（产品方案设计科学、提倡兼职、工作有明确的分工和职责划分）；3）各类人员的比例关系要协调（直接生产&非直接生产、基本生产工人

25、&辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人及基本生产工人&辅助生产工人内部各工种）；4）要做到人尽其才，人事相宜（数量、质量）；5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（内外部环境）；6）定员标准要适时修订。,三、企业定员的原则,先进指高效率、满负荷、充分利用工时；合理指从实际出发,YOUR SITE HERE,基本依据（思路）：人数=工作量/工作效率五种传统定员方法1）按劳动效率定员=计划期生产任务总量/工人劳动效率*出勤率2）按设备定员=需要开动设备台数*每台设备开动班次/工人看管定额*出勤率3）按岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/工作班时间一个人需要与休息宽放时间4）按比例定员=

26、员工总数或某一类人员总数*百分比5）按组织机构、职责范围和业务分工定员,掌握每种方法的适用条件，计算公式，尤其是例题解题思路。,能力操作：一、核定用人数量的基本方法,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE,例题：2009.5案例分析(一)按劳动效率定员根据生产任务、工人的劳动效率、出勤率计算。公式：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率出勤率)其中：工人劳动效率=劳动定额定额完成率其中：劳动定额有产量定额、工时定额(产量定额=工作时间/工时定额)产量定额情况下，定员人数=计划期生产任务总量/(产量定额定额完成率出勤率)工时定额情况下，全部换算成按时间计算定员人数=计划

27、期内完成任务总量的总工时/(工作班时间定额完成率出勤率)其中：计划期内完成任务总量的总工时=生产任务量工时定额年度内，采用工时定额时，多种产品的总定员人数：总定员人数=(每种产品年产量单位产品工时定额)/(年制度工日8定额完成率出勤率)注意：2008年始，年制度工日=250天，季制度工作提=62.5天，月工作日=20.83天。考虑废品因素的情况下，总定员人数=(每种产品年产量单位产品工时定额)/(年制度工日8定额完成率出勤率(1-计划期废品率)考虑作业率的情况下，总定员人数=(每种产品年产量单位产品工时定额)/(年制度工日8定额完成率出勤率作业率(1-计划期废品率),YOUR SITE HER

28、E,(二)按设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。定员人数=(需要开动的设备台数每台设备开动班次)/(工人看管定额出勤率)其中，工人看管定额指工人在同一时间内能够看管设备的台数，即班定员人数。工人看管定额=(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间),YOUR SITE HERE,(三)按岗位定员根据岗位的多少、岗位工作量的大小计算。设备岗位定员班定员人数=(共同操作的各岗位生产工时总数)/(工作班时间-休息宽放时间)(四)按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例计算。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数定员标准(百分比)(五

29、)按组织机构、职责范围和业务分工定员,YOUR SITE HERE,练习：,黄某是化工公司的经理，要制定一份企业定员计划书，目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘103人，中层干部59人，技工58人，销售43人，黄某在制定计划书时还收到以下数据：近5年来员工平均离职率4%，生产工人离职率8%，技术和管理干部离职率3%，同时，按公司扩产计划，销售人员要新增10-15%，工程技术新增5-6%，其他不变。问题1：公司采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？（8分）问题2：在核定定员时应考虑哪些影响因素？（12分）,YOUR SITE HERE,答案：,设备看管工应采用按设备定员的方法核定定

30、员人数。设备定员根据设备需要开动的台数、开动的班次、工人看管定额、出勤率计算。设备定员适用于机械操作为主，使用同类设备，采用多机床看管的工种。类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能看管设备的台数，所以应采取按设备定员的方法。维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人员。按岗位定员是根据岗位的多少、以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适用于有一定岗位，但没有设备，又不能实行定额的人员。维修工符合上述论述，所以采用按岗位定员的方法。,YOUR SITE HERE,运用数理统计方法：对管理人员进行定员 1.将管理人员按职能分类;对管理人员进行分类，了解各类管

31、理人员工作量的影响因素。2.用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系;利用历年统计资料进行回归分析，建立回归方程。3.掌握影响因素的准确数据，回归方程，计算定员人数。总结：掌握准确数据，充分了解该类管理人员工作量的影响因素是关键。运用概率推断方法：对医务人员进行定员,能力操作：二、企业定员的新方法,YOUR SITE HERE,1.根据统计调查掌握企业医务所(院)全年员工诊病的人数资料。选择诊病人次数最多的月份，求出平均每天诊病的人次数和标准差;2.测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间;3.测定必要的医务人员数;按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班

32、医务人员数;初步核算医务人员总数;例题：某医务所连续10天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%。又知，按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员各1人，同时考虑到医务人员需要值夜班，再增加1名医务人员。求：(1)在保证95%可靠性(t=1.6)的前提下，该医务所每天的就诊人数上限。(2)需要安排的医务人员数量。,YOUR SITE HERE,YOUR SITE HERE,除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员(此处各配备1人)。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：

33、5+2+1=8人。,YOUR SITE HERE,4.经济评价。进一步确定经济合理的医务人员定员人数。要掌握以下资料：5类工时损失，确定最小值和最大值。运用排队法：对工具保管人员进行定员零基定员法：对二、三线人员进行定员 原理：根据零基预算法(零基计划法)的原理，打破常规，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准(系数)决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。,YOUR SITE HERE,具体步骤：按月核定各岗位工作量核定各岗位工作量负荷系数建立各岗位工作量负荷系数标准初步核定定员人数最关键环节：核定各岗位的工作任务量，可采用工时抽样、工作日写实等方法。,YOUR SITE HERE,第 三 节 企业劳动定额定员管理 第一单元：劳动定额水平 第二单元：劳动定额的修订 第三单元：劳动定额统计与分析 第四单元