一汽轿车汽车零部件采购管理.docx

1、一汽轿车汽车零部件采购管理一汽轿车汽车零部件采购管理11第3章一汽轿车汽车零部件采购管理现状与问题分析3.1一汽轿车采购部组织结构一汽轿车采购部根据采购流程中的各个环节分为国产化采购办公室、外协技术科、生产材料采购科、一般材料采购科几个主要的职能部门。3.1.1国产化办公室因为一汽轿车同时生产两个品牌车型，即合作品牌Mazda和国产品牌奔腾（Besturn），其中涉及到大量的进口件，因此国产化工作是一汽轿车在面临越来越大的成本压力时所必须做的一项工作。国产化的主要工作有：（1）负责会同产品、规划、技术等部门确定新车型或改进车型的零件采购状态制定分步国产化计划。（2）负责进行定点后的国产化日常管

2、理工作签订试制协议，负责发放有关的零部件图纸技术标准及CAD数据等用于试制的资料。（3）主持召开项目会议及编写会议纪要，联系国外厂商与国内配套厂合作等，负责样品送样及有关进度的落实协调工作。（4）负责对配套厂的生产能力落实及经办具体减货手续（国内部分）等。3.1.2外协采购技术科外协采购技术科是一汽轿车外购件采购询价及新产品生产准备的主要部门，其主要职能可以归纳成以下几方面：（1）根据一汽轿车引进新车型的项目进度和外购件的国产化率要求以及分步国产化计划制定详细的前期采购计划。并负责相关零部件的生产准备与过程控制，保证零部件按计划量产。（2）根据前期采购计划的技术要求和产品部门协商提出询价供应商

3、方案，12并向潜在的供应商发出询价。（3）组织一汽轿车产品部和质保部的相关人员一起对潜在供应商进行调查和评估，选择符合一汽轿车要求的供应商。（4）汇总考察的所有潜在供应商的数据信息，在联合采购委员会上进行汇报，并最终确定供应商。3.1.3生产材料采购科在零部件确定完供应商以后，生产材料采购科根据各自负责的零部件范围分别对零部件进行详细分析，和供应商展开谈判，尽可能寻求一个合理的价格，生产采购的工作包括：（1）负责量产期零部件定价工作，组织推进成本控制及成本改善。（2）为有关部门提供有关价格采购可能性和替代可能性的咨询。（3）参与供应商的选择工作，参与对设计更改及材料代用的讨论以使产品成本更加合

4、理。（4）按企业经营原则规定处理和审批有关合同协议。（5）负责日常供应商管理、供货比例协调、国产化搭接、期望值活动等。3.1.4一般材料采购科一般材料采购科主要负责非生产性材料的采购，即直接构成轿车的零部件及材料以外的物资以及服务的采购，一汽轿车主要分为三类：（1）设备采购类，主要负责生产线、工装模具、工艺装备等的采购。（2）备件采购类，主要负责备件类、易耗品以及办公设备、劳保用品、公用动力和通用设备、计算机软件等采购。（3）基建采购类，主要负责厂房建设、改造以及设备安装工程其它服务类项目采购。同汽车零部件采购不同，一般材料采购所采购的物品范围广,数量多,一般采购除了负责与采购相关的商务谈判外

5、,还要负责合同的执行和跟踪等相关工作。3.2一汽轿车的采购流程3.2.1目前采购流程一汽轿车股份有限公司作为大型国有企业，而且是国内首家上市的整车制造企业，有着自己的一套完整的汽车零部件采购流程，如图3.1所示：14首先是产品规划部门与采购部门根据新车型项目开发方案、初始产品BOM、项目预算等资料，编制采购计划，同时由采购部外协技术科组织质保部、产品设计部进行潜在供应商推荐，并向潜在供应商进行询价，组织招投标，进行潜在供应商筛选，根据开标结果，对潜在供应商进行考察、评审，形成产品开发能力报告、供应商综合能力评价报告、潜在供应商质量能力评审报告及投标文件，并将上述资料汇编后向采购委员会预备会（各

6、部部长）、采购委员会汇报，进行审批。供应商确定后，进入产品的生产准备阶段，即工程设计阶段。由采购部外协技术科负责与供应商签定意向价格协议，并向供应商发放项目启动公函，同时由产品部设计师负责进行开发设计过程的跟踪，最终确认产品设计方案。设计方案确定后，由采购部外协技术科负责启动生产准备，签订生产准备协议，质保部需要与供应商签订质量规划提交要求与质量规划认可书。紧接着，由采购部生产准备技术员、质保部外协件质量技术员负责跟踪生产准备全过程及协调过程中的异常处理。供应商的模具、工装、生产线等开发、调试完毕后，由产品部设计师对“首件样件”进行认可，出具首件样件检验报告、首件样件状态表。然后由质保部技术员

7、对首批交货的准备试装的“首批样件”进行认可，输出首批样件认可报告，同时与供应商签订质量保证协议。根据上述相关文件及首批样件，采购部协调技术部综合技术员组织试装，分批进行10、50及300辆份试装，试装合格的，由质保部外协质量技术员组织采购部对供应商进行两日生产评审，出具两日生产审核报告，评审合格后，一致同意进行生产件批准，下发外协产品批量采购通知，至此，外协产品生产准备报毕。投产时，由采购部生产材料采购科组织外协产品生产搭接，与供应商签订零部件采购合同，并对量产状态供应商成本进行确认，组织价格谈判，签订价格协议。若涉及到多家供货，还需组织生产部、质保部、产品部等相关部门进行供货比例讨论。进入批

8、量采购阶段，生产部按计划向供应商发出要货订单，财务部负责进行挂帐付款，采购部相关业务员根据供应商表现对供应15商进行绩效评价。3.2.2目前采购采购流程优势与不足（1）目前采购流程的优势根据上述外协零部件采购流程的分析，完整的采购流程从根本上保证了一汽轿车在外协零部件采购方面规范有序地运行。采购项目一旦确定后，外协零部件的价格需得到规划部、采购委员会预备会、采购委员会的核实批准后，才能正式启动。一汽轿车在多年的发展过程中，无论是外协汽车零部件，还是生产设备、非生产性的采购都积累了较多的财务数据，因此相关审核人员往往能从历史相关的数据库中找到对标的内容，而且审核单位不直接与供应商发生关系，这就从

9、体制上对操作人员及部门构成有效的制约，同时采购执行的是选择供应商、确定供应商、价格、付款四分开的原则，有效防止在采购环节上腐败，从而较大地维护了公司的利益。采购的过程中，由产品设计部、质保部、采购部联合组成功能小组进行联合采购，每一项零部件的技术要求和技术方案都要由专业部门进行技术确认，确认后的商务谈判则由采购部门来完成，这样既从技术上确保了零部件能够满足研发的需要，又在此基础上对潜在供应商进行充分考察和对比，从而达到降低采购成本的效果。所有的采购项目，在招标、议价结束后，功能小组将综合意见进行汇编，这些申请都要在采购委员会预备会和采购委员会进行说明，在公开的环境里，由采购部领导汇报，公司经管

10、会领导逐一审批，公司最高领导进行把关确保项目后续的顺利开展。（2）目前采购流程的不足在确保采购流程的严密性、操作规范性的同时，也相应地出现了一些问题，主要体现在：采购流程持续周期长，流程烦琐，需要不同的职能部门之间往复传递多次，每一次传递过程都要消耗一定的时间，有时某一环节就会耽搁少则几天，多则16一个月，造成采购周期的延长。每一个环节的确认单在各部门流转时，除了负责此业务的各部门人员外，都必须要由部门主管领导进行签字确认，每一次的签字都需要向领导进行详细的说明与解释，这样的流转消耗了有限的人力资源，使得采购效率不高。采购流程设计中，专业的设计部门、质保部门以及采购部、财务部都处于各自的利益考

11、虑，因此在部门间出现了大量的协调工作，甚至因各部门目标不一而致使采购无法顺利开展工作。外协零部件没有按照不同的类别或市场可获得程度进行有效分类，在实施采购工作时，对于一些简易零部件，本可进行借用采购或等效认可，而因这些信息分析的不及时，导致采购工作的重复浪费，影响了公司的利益。3.3一汽轿车零部件采购管理存在的问题分析自2006年自主品牌奔腾B70上市以来，2009年奔腾B50投产，以及后续的B30、B90、D003、D009等诸多的自主车型投放，虽然近几年一汽轿车凭借着合作品牌Mazda的回报，实现了连续的盈利，但截止到2010年，一汽轿车的自主品牌尚未实现自我收益的循环，在2011年面临更

12、加困难的市场环境与更加强大的其它竞争对手，如何有效降低成本成为了一汽轿车面临的最大挑战。长期以来，一汽轿车一直在合作品牌的高回报下完成了自主品牌的创业，但随着自主品牌的盈利能力不足导致效益大幅下降时，采购成本的控制与供应商管理上的问题才逐渐显现出来。3.3.1供应商选择目标与评价不统一一汽轿车自1999年建厂时，主要生产的奥迪100及在此基础上的红旗名仕与红旗世纪星，采用的供应商评价主要参照德国大众的VDA标准，而后又引入了Mazda品牌，对供应商选择与评价联合Mazda公司的评价方法，制定出通用的“FCC/Mazda联合评价组的通用制造场所评价（MSA）”，分为15大项。到2009年，随着自

13、主品牌逐步发展，一汽集团为满足集中管理的需求，在一些17新项目上，由一汽集团、天津夏利、一汽轿车三方联合对潜在供应商进行评价，而每个主体评价的方法又不一样。总之，针对不同产品，对供应商选择目标与评价方法不统一，导致最后的结论不一，又或评价的方法借凭主观印象而影响了最终的决策。3.3.2采购政策不清晰关于采购政策，首先提及的是新产品的招标范围，没有明确的界定，产品部、质保部、采购部都有自己的供方清单，整个公司没有统一的合格供方目录，经常导致在新项目上盲目扩大了招标范围，且新入供应商水平层次不齐，影响了采购效率。其次，自2009年底，一汽轿车开始了核心供应商建设，但一直运行效果不好，主要是核心供应

14、商或同步开发供应商在新产品选择上与其它供应商一样，没有优先政策，而导致核心供应商支援不够，新项目恶意竞争、新产品无法顺利投产的情况出现。另外，一汽轿车的采购一直侧重的是产品采购，而大部分零部件是由供应商开发（一汽轿车不具备自主开发能力的），一直以来，我们的产权意识不够，往往只重视零部件的顺利投产，而对于零部件的技术归属则一直没有明确表示，因此，在新项目上需要借用时，往往又会增加新的开发费用。还有一点，一汽轿车属一汽集团控股子公司，且一汽集团下属多家零部件公司，一汽轿车在新产品确定供应商时难免会受到集团的影响，因此，常常有体系内非集团供应商报怨“不公平”的竞争环境，从而影响了一汽轿车与供应商的正

15、常合作关系。3.3.3采购流程各部门多头管理一汽轿车在制定此采购流程时，主要考虑的是采购过程中权力分散，公开决策。因此，在采购项目执行过程中，每一个环节涉及到各个不同部门的相关业务人员、主管领导，导致采购流程执行不顺畅，采购效率低下。而且随着公司的不断发展，生产规模的扩大，公司的组织结构并未跟上，造成机构庞大，职能交叉重复，机构之间本位主义严重，以产品研发为例，就有两个涉及单位，轿车产品部与技术中心，从产品开发到生产准备、批量投产所有流程环节众多，且相互受制，造成办事效率不高，异常反应缓慢。3.3.4成本控制简单化18一汽轿车采购部一直把采购成本控制放在首要的位置，从采购部的整体战略到采购人员

16、的绩效考核，都与成本控制有较大的关系，采购部每年的绩效量化指标中有85%是关于降成本的，因此，也导致了整个采购部，乃至整个公司都把采购成本控制变成了简单的采购价格控制，而对使用成本、质量成本、服务成本等则考虑较少，用供货价格竞争取代供应商整体实力的竞争，价格的高低成为确定供应商的唯一依据，结果导致在一些零部件上，虽然价格很低，但忽视了供应商质量控制能力和产品开发能力，带来了开发周期和供货周期的延长，同时出现的质量问题所带来的后续整改方面的潜在投入以及售后服务费用的增加等，这些都导致了综合采购成本的上升。因此，这类片面追求采购业绩，不切实际地压低零部件价格，已多次影响了新产品开发的时间进度和威胁

17、现在车型的生产交货，最终给一汽轿车的实际生产带来了损失。3.3.5供应商关系管理意识淡薄一汽轿车自2003年引入Mazda合作后，当时几乎全部是国外零部件，在国内进行组装，后来随着国家汽车产业政策的要求，逐步提高国产化零部件使用的比例，因此，国产化工作随之产生，但国产化工作仅仅停留在逆向、来料加工等单一的层面上，供应商也大多是外方指定的外资供应商，质量、价格等均由外方控制。采购仅仅停留在买卖的关系上，并没有引入关系管理的概念，在很多时间双方并没有长期合作及双赢合作的意向。后来，随着一汽轿车自主车型的面世，新引入了较多的供应商，但是，在供应商管理上并没有跟上，仍停留在原有基础上，新项目还不断通过

18、招标引入新供应商，供应商数目不断增加，导致原有供应商信心不足，对合作前景担忧，新供应商又会因品种单一，效益日趋下降，合作意愿也逐步走弱，这样，新老供应商对一汽轿车的实质性的支19持也便会越来越少。3.3.6采购员业务素质有待提高自2003年一汽轿车搬入新工厂，开始生产Mazda车型，轿车公司的采购部门从一汽集团采购中心剥离，组建独立的采购部，同时将生产计划人员调整到生产部，采购部当时只有不到20人，而目前采购部全体人员数已达到近130人，其中增加的90%是历年新毕业的大学生。这些采购人员素质参差不齐，不少新员工（其中部分还是文科专业），缺乏供应商管理经验，没有相应的技术背景，也没有汽车零部件生

19、产加工工艺的相关知识经验，因此在相关项目的谈判中，影响了工作效率。同时，一汽轿车的员工有从事本专业多年的工程师，也有刚从学校招聘的大学生和技校生，员工素质和能力的差异造成公司在人员管理、员工培养和激励方面存在着诸多的问题，各项人力资源改革和薪酬改革也常常流于形式或一刀切，打击了部分员工工作的积极性。第4章一汽轿车零部件采购管理优化设计4.1供应商选择目标与评价指标体系优化在采购管理的发展中，评价与选择供应商是至关重要的。在大多数的采购专家眼里，没有一种公认最好的评估和选择供应商的方法，而对于汽车成千上万个零部件来说，每个零部件对不同车型的质量要求、成本要求、性能要求又不一样，因此不同企业一般又

20、会采用不同的方法。不管采用什么方法，供应商评价与选择的总体目标，就是降低采购风险并使供应链的整体价值最大化。根据集团公司“十二五”实现500万辆整车产销的战略规划，一汽轿车在“十二五”要承担自主品牌100万辆的重任，在这样的大背景下，一汽轿车也必须要建立起与之相适应的自主采购体系，对现有的供应商评价与选择体系进行优化。4.1.1建立与公司竞争战略相匹配的采购战略汽车零部件种类多、要求高，没有任何一种单一的采购战略能够满足所有的采购需求，因此建议一汽轿车将汽车零部件进行分类，识别关键的采购需求。据此来制定适应的采购战略，建立相应的供应商评价与选择标准。经过多年的发展，一汽轿车现有的供应商资源基本

21、以Mazda供应商为主，在一汽轿车后续的自主品牌建设中，因受限于自身研发能力不足、国内汽车零部件工业发展落后等原因，一些关键零部件继续沿用了原Mazda供应商。建议将汽车零部件件分为A、B、C三类。A类为关键零部件：四门两盖、发动机、变速箱等；B类为重要零部件：传动系统、转向系统、空调系统、电器系统、制动系统；C类为普通零部件：冲压件、车轮、内饰、标准件等。如表4.1所示：4.1.2不同零部件的评价优化对于A类零部件，大部分主机厂均是自制方式展开。关于发动机和变速箱，一汽轿车一直都是采用进口散件的形式然后组装完成的。一汽轿车有自己的发动机与变速箱分厂，根据公司战略规划，后续实现发动机与变速箱的

22、自主化也是指日可待。对于B类零部件，这些均属于汽车上的重点零部件，直接影响到汽车的性能与舒适度，如传动轴、转向器、空调、制动器等，因此，建议这类零部件的供应商选择上，要重点将开发能力放在首位，对制造水平、质量保证能力、成本控制能力进行横向对比，同时要对中国的零部件市场做深入的调研，在每类零部件均做好资源储备工作。根据一汽轿车现有的评价方法，在此基础上，建立B类零部件的综合评价对比表4.2：23压件、塑料件及标准件的资源库，以实现钢材、塑料的集中采购、集中认可，降低采购成本。而对于标准件，日本是全球最大的标准件制造国，其在成本上也有较大的优势，因此建议此类产品可采取全球采购的方法。4.2采购政策

23、与程序优化设计4.2.1明确采购政策为了支撑一汽轿车百万辆产销能力的建设目标，外协零部件的采购工作尤显重要，在一汽轿车已经量产的自主品牌车型中，已经发生过多次外资企业不支持自主品牌车型、漫天要价的事例，部分产品选择了较低端的供应商，无法在车型SOP时完成生产准备工作等等。因此，为了较好的完成自主品牌的战略建设，必须要建立明确的采购政策。（1）确立零部件采购认定标准、评价体系及产品认可制度采购部门应会同产品部、质保部、规划部、生产部等尽快建立认定标准，制定供应商评价体系及产品认可标准，并向现有供应商和潜在供应商进行公告。对于通过评价、审核的供应商，向供应商颁发证书，收入供应商目录，为一汽轿车后续

24、零部件选择供应商提供操作依据。此目录还应实行动态管理，建立备选与淘汰机制，不断更新合格供应商目录。（2）建立核心供应商优先采购、同步开发优惠采购一汽轿车在确定的零部件采购项目审批过程中，应优先安排核心供应商的采购，核心供应商是一汽轿车发展壮大的基石，它们大多数与一汽轿车建立了“唇亡齿寒”的合作关系，因此，在新产品已有备选核心供应商情况下，应优先考虑核心供应商采购。目前在汽车行业，因市场竞争激烈、产品生产周期大大缩短，是否具备同步开发的能力，已成为判断一家企业综合实力的重要标准。所以在选择新的零部件供应商时，对于具有同步开发能力的供应商，要根据零部件的科技含量和市场竞争程度等因素外，可以高于其它

25、同类不具有同步开发能力供应商的价格24采购。但在具体设计优惠幅度的时候，一定要明确一个价格幅度的可接受范围，这不但能够增强采购时的可操作性，而且可以防止一些以“同步开发”为名而提高价格的随意性。（3）零部件采购应注重购买技术与产品并重外协产品零部件的采购实际上也是对供应商的技术采购，是指对当时尚未存在，但可能在新车型SOP之前研发出来的零部件或控制系统发出采购的行为。目前，以德国大众、日本丰田为代表的一线整车制造商都比较重视技术采购，对研发成功的产品的知识产权及一系列的标准文件均有较明确的规定。为此，一汽轿车的外协零部件采购也应吸取经验教训，不能仅仅停留在采购零部件本身的实物上，而忽略对先进技

26、术或核心技术的采购控制。通过对先进技术或核心技术的附属采购，引进、消化吸收再创新，可以变成我们的自主创新技术，而且可以在新车型研发上，采用平台战略技术，减少对外协供应商的依赖程度，从而使一汽轿车掌握采购的主动权。所以，在我们的外协零部件的采购中，在注重零部件采购的工作中，也应注重购买技术与产品并重，应该细分市场，针对不同的项目采取不同的采购模式与方法，真正形成技术、货物、服务和工程并重的科学采购体制。（4）建立更为特殊的零部件采购制度任何一家企业的外协件采购过程都是一项复杂的工作，对于一汽轿车来说针对一些特殊的情况出现，更应该建立完善的特殊采购制度。首先，关于标准件、冲压件、注塑件等简单工艺零

27、部件的采购，建议进行集中采购制度，尽可能利用现有资源进行询价、招标，不主张发展多家供应商，不利于形成规模优势，且随着这类非核心零件类供应商数量的增加，会增加一汽轿车的管理成本。其次，一汽轿车自成立以来，发展的时间并不长，自主研发的时间更短，只是借着这几年中国汽车行业爆发式的增长，才有今天的规模。其自身在一些关键零部件的采购上往往处于被动地位，如发动机、变速箱、ESP等，这些技术大多为一些世界知名企业所控制。在这些零部件的采购上，开发能力将决定最终的采购决策，因此，在这些卖方市场的零部件采购上，势必成本也会高。最后，一汽轿车系一汽集团直接控股，而一汽集团下属有多家合资或独资零部件企业。在外协零部

28、件的采购过程中，如何平衡集团内外供应商的关系，形成良好的竞争环境与合作关系，对一汽轿车供应体系建设是尤其重要的。因此，对集团内供应商扶持、实施优先采购制度，需要对市场环境、其它资源配置情况、供应商合作意愿等多方面综合考虑，同时需要一汽轿车管理层进行多方协调后而形成一种特殊的采购制度，并用以指导外协零部件的采购工作。4.2.2采购流程优化设计业务流程是指为了达到特定业务成果目标而组成的一系列有逻辑相关性的跨越时间和空间业务活动的有序的集合。流程优化包括两个层面上的涵义，一是流程重组，另一个是流程改进。流程重组是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。流程改进强调渐进式改变，在现有流程基

29、础上进行改进，建立新的流程。一汽轿车目前的采购流程设置中主要包括近30项工作内容，可以将这30项工作分为以下几个阶段：采购项目审核流程；生产准备过程；减货及批量采购；批量供货管理。本文将重点从流程改进层面进行优化设计：（1）优化采购项目审核流程根据现有采购流程，产品部、质保部、采购部在联合考察、评价供应商并询价结束后，需要做产品开发能力、体系建设能力、成本控制能力三个方面的评价，先后向项目主查、采购委员会预备会（部长级）、采购委员会（经管会）汇报，经采购委员会审核后，才能正式确定项目启动，进入生产准备阶段。以单一流程来说，整个前期流程需要3个月左右的时间，试想，目前世界先进汽车制造企业开发一款

30、新车型的周期已缩短到近10个月，而我们花在确定供应商的时间上就大约有3个月，如何与世界一流企业进行竞争？因此，一汽轿车必须优化现有采购项目供应商确定审核流程。一汽轿车应26该针对不同的零部件，制定出与之相适应的高效的采购流程。以一类普通的零部件为例，其主要特点是，本身价值不高，市场上也容易获得，如标准件、冲压件、注塑件等，这类物料往往种类繁多，产品本身的复杂性的供应商风险都比较低，能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此，对于这类零部件的采购，重点应致力于管理成本最小化。在采购决策流程上，建议由采购部门进行主导比较适宜，由采购部门致力于这类物料采购流程的标准化、程序化管理，尽量简化采购流程，以

31、达到降低管理复杂性，实现管理成本最小化。（2）优化采购生产准备过程外协产品的生产准备过程从“产品技术会谈”开始，到“零件投产通知”结束，整个生产准备过程涉及生产部、质保部、产品部、采购部、财务部、供应商等多部门、多人员，在现有流程中，采购部一直都很被动，总是在其它部门完成任务之后或出现异常之后，采购部才会采取相应的行动，虽然采购部拥有着关于供应商能力的信息和知识等，但很多时候仍处于“救火队员”的角色。因此，建议采购部必须在生产准备工作中扮演重要角色，为产品生产准备建立无障碍的跨职能小组。在生产准备期间，小组的工作方式使采购部能够推测出产品开发项目中的每个阶段的工作内容及所需要的时间，公司各部门及供应商