项目管理V20.docx

1、项目管理V20项目管理办法编制：项目管理部 日期：2016.7.审核： 日期：批准： 日期：会签：文档修订信息版本号状态简要说明（变更内容和变更范围）日期变更人状态：C创建，A增加，M修改，D删除目录1文档概述 41.1文档目的 41.2读者对象 41.3文档范围 42项目管理规范 52.1项目界定 52.2项目管理 62.2.1项目立项管理 62.2.2项目执行管理 72.2.3项目监控管理 72.2.4项目结项管理 82.3项目人力资源使用 82.4项目财务管理 92.5项目分类及优先级 92.6项目频次会议 103项目资源管理 103.1项目成员使用 103.2项目资源使用 103.3项

2、目外协使用 114项目奖惩考核 114.1项目考核内容 113.2项目奖惩管理 125项目管理相关表格 121文档概述1.1文档目的1) 规范国智恒公司项目的管理，保证公司项目工作落实到位，支持公司年度目标的达成；2) 提高员工对项目管理的认识。1.2读者对象1) 公司高层管理人员；2) 项目经理；3) 项目管理部人员；4) 财务人员；5) 项目相关人员。1.3文档范围本文档适用于国智恒北斗科技集团所有项目的管理。2项目管理规范2.1项目界定相对于在一定的市场性预算内做试探性的市场调查和产品了解不同，当公司决定针对某一个行业、市场、产品、客户等进行投入，并可以且必须从此类 投入中获取回报时，上

3、述针对行业、市场、产品、客户进行的一系列活动就称之为项目。纳入公司针对项目的管理及考核。项目需要包含如下要素：项目目标：项目目标指项目需要达成的综合目标。通常包含如下指标：收入、客户（用户）满意度、时间节点等。项目范围：明确项目内需要完成的事物种类。项目成本：项目的投入情况，通常分为固定部分和变动部分。项目质量：项目交付物的规格标准说明。项目计划：重要时间里程碑、及其配套的财务、人力、资源等计划。项目的目的、范围、预期达到的目标、验收标准、项目计划、资源投入等能够作出足够且较准确的考虑和评估，项目计划切实可行，项目目标可实现，达到此标准视作为项目。2.2项目管理2.2.1项目立项管理1) 立项

4、材料填写项目经理填写立项相关材料（包括立项申请表、项目费用&计划&成员表，见附件），明确项目目标、任务内容、验收标准、项目计划、资源投入以及项目风险和应对计划。针对新行业、新产品等项目的立项资料应该包含项目调研报告，明确项目的目的、项目可行性分析说明。2) 立项评审立项评审由项目管理部负责召集，由项目评审会员会负责评审。评审委员会由技术、产品、财务、人力、市场等部门组成。每次立项评审，需请评审委员会成员参与。评审委员会从项目的技术可行性、财务可行性、人力资源可行性、工程实施可行性、质量保证、及市场可行性等角度几方面进行评审，综合评审委员的意见进行判断，决策项目是否可以立项执行。通过立项评审的项

5、目，进入项目管理部对项目的监管过程，并周期性针对项目进行梳理。立项之后的项目可进入项目的执行阶段。3) 立项交付物项目计划：包括针对项目周期内时间、财务、人力、资源的匹配情况立项报告：经过评审及审批后的报告。2.2.2项目执行管理1) 项目进度管理项目周报：项目周报的目的是客观的记录项目的推进情况及推进中的问题。项目周报依据项目在立项时的项目计划，真实的反应项目的进度。项目管理部可以根据项目周报反应的问题，对项目中的问题进行一定的协助。项目经理以周报形式，按照周为单位，汇报每周项目情况，包括项目当前状态、本周项目的主要活动、下周项目活动计划、当前财务状况以及遗留问题、需上级支持的资源等。项目管

6、理部统一汇总并汇报给公司高层领导。2) 项目关键节点管理项目立项计划中质量管理人员在项目里程碑关键节点前23天，关注项目阶段目标，确定项目阶段交付物是否存在质量问题，进行阶段性质量问题决议，判定项目实施能否进入下一阶段。2.2.3项目监控管理项目执行过程中建立起“项目预警”以及“叫停”机制，项目发生重大变化，如导致项目难以按照既定方案执行时，还需要召开项目评审会讨论，提交高管决议项目是否继续执行。1) 项目发生重大变化a) 项目组关键人员发生变化b) 项目关键技术方案发生变化2) 项目发生重大问题a) 技术方案严重受阻b) 项目外协出现问题c) 项目周期性出现重复性问题如项目发生非重大性变化，

7、项目负责人应在项目周报中说明，周例会加以汇报，项目管理部对相关内容进行记录，并做为项目资料存入项目文档中。2.2.4项目结项管理项目负责人提交项目结项报告，项目组进行项目资料归档。项目出现下面两种情况，可以进行项目结项。1) 当项目已达成公司目标、合同目标，不再需要大量人力投入时，项目可启动正常结项流程；2) 项目因重大问题或重大变化难以继续，评审会结论停止的项目，项目启动终止结项流程。2.3项目人力资源使用立项之初，参照公司人员日期排班表，建立项目人力资源表，明确项目对人力资源的使用要求以及资源的调配，避免项目人力资源使用的冲突问题。原则上项目经理最多同时主持2个项目，项目组人员同一时间段最

8、多参加2个项目的研制工作。2.4项目财务管理1) 依据项目人力资源表，财务部快速进行项目人力成本核算。2) 简单的设备买卖类项目，不需进行项目立项管理，由销售人员签订合同后所在部门自行管理，销售合同归档管理。3) 公司高层领导的前期市场项目，项目管理部不予跟踪，当费用支出产生很大时，财务部进行干预，项目管理部介入，商讨立项事宜。2.5项目分类及优先级根据公司业务类型和市场战略，按优先级从高到低将公司项目类型分为如下三种：1) 公司战略项目：后续具有重大意义和影响的项目，属公司资源首要保证性项目。2) 公司重大项目：具有一定的合同金额，保证公司的利润实现。3) 公司日常项目：公司常规经营性项目，

9、周期短、利润稳定，能够保证公司的日常流水支出。当资源冲突时，优先保障级别高的项目。2.6项目频次会议1) 立项评审会：立项评审会以周为单位，每周一召集评审委员会专家，对本周需要立项的项目，进行项目立项评审及决议。2) 项目汇报会：每周四下午14:00开始，进行项目周汇报会。3) 重大项目汇报会：确定为公司重大项目的，每周进行一次项目专项研讨会，直到项目级别取消或是项目进入正常运转。3项目资源管理3.1项目成员使用项目成员由项目经理拟定，包括需要成员的技能、能力水平、占用的时间表。项目组成员由项目管理部向人力调度中心申请，项目组成员释放后，资源回归到人力调度中心。并记录。原则上项目执行团队人员不

10、在同一时间内（日为单位）对两个以上的项目复用。（复用岗位除外）3.2项目资源使用根据项目计划申请项目资源，公司有资源（独占性资源）原则上，先到先得。如发生冲突，根据项目优先级比调配。项目中需要采购的资源，由项目经理根据项目计划，在项目开始阶段发出项目采购申请，由采购部门负责。项目资源使用情况，形成详细的记录清单。3.3项目外协使用根据项目计划，对非核心类工作可使用外协。外协申请在项目计划阶段提出，外协资源由商务部负责收集及合作，采购部门负责针对项目的对接工作。外协管理上，由项目经理负责项目内的事务性工作。4项目奖惩考核4.1项目考核内容项目考核的主要对象是项目经理及项目团队；项目管理部对项目经

11、理进行综合考核，项目经理对项目组成员进行考核；项目的考核周期，从项目立项开始到项目结项结束；项目经理的考核内容主要涉及如下几个方面：项目流程评定、项目计划评定、项目控制评定、项目成本评定、项目质量评定、项目时间评定、项目利润评定；项目经理可对支撑工作的上下游部门进行项目支撑及影响的综合评定；项目组成员的评定标准，由项目经理负责；评定结果统计交付项目管理部；3.2项目奖惩管理项目经理对项目的过程及结果负责。项目管理部、人力资源部、财务部负责对项目的过程及结果进行监督和支撑服务工作；项目的奖励主要来自三个方面：1、 项目的成本节省，包括但不止于：节省下来的人力成本、节省下来的时间成本、节省下来的资金成本。50% -80%2、 项目的执行结果，利润的10% - 20%3、 项目的执行过程，固定额度的奖金形式，2000 20000项目的惩罚主要表现为几种方式：1、 项目经理在项目组执行过程中被撤换，不再享受项目奖励；2、 项目成员在项目执行过程中被清退，不再享受项目奖励；3、 项目执行过程中的重大失误，主要责任人，项目经理、及5项目管理相关表格1、 项目立项分析报告模板2、 项目立项申请表3、 项目立项评审表4、 项目过程管理表格5、 项目变更申请表6、 项目周报7、 项目结项报告8、 项目结项评审