人力资源蓝.docx

1、人力资源蓝人力资源管理复习大纲第一章 绪 论1、人力资源是世界上最重要的资源。毛泽东说：“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。”2、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个方面。3、人力资源的特点：1、不可剥夺性是最根本的特征2、时代性3、时效性4、生物性是人力资源管理与开发的前提5、能动性6、再生性7、增值性4、宏观人力资源管理是指对一个国家或地区的人力资源实施的管理。微观人力资源管理是特定组织的人力资源管理。人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成。5、人力资源管理的目标：第一、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。第

2、二、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。第三、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。6、人力资源管理的功能 第一、获取：这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。第二、整合：通过培训教育，使员工认同企业文化，遵循企业理念。第三、保持：这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。第四、开发：这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。第五、控制与调整：这一过程主要体现在绩效管理里。7、人力资源管理的模式四种 第一种：产业（工业）模式，20世纪50年代之前，主要关注劳工关系的协调。第二种：投资模式，20世纪60-70年代，

3、强调对人力资源的培训和开发。第三种：参与模式，20世纪80-90年代，强调员工的参与企业的管理。第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，强调多样化的管理方式。8、人力资源管理经历的四个发展阶段（1）初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 代表人物：泰勒（2）人事管理阶段：以工作为中心 （3）人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 （4）战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 9、人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划。舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种。累积型：用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训。效用型：用短期的观点来看待人力资源

4、管理，较少提供培训。协助型：介于积累型和效用型战略之间。个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。10、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种：整体型。这是人力资源战略制定的首选方法。 双向型。人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。 独立型。目前最为常见的实施方法11、人力资源管理面临的现实挑战（1）经济全球化的冲击。（2）多元文化的融合与冲突。（3）信息技术的全面渗透。（4）人才的激烈争夺。 人力资源成了知识经济时代的第一资源。美国80%的岗位是脑力劳动。12、人力资源管理的发展趋势（1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。（人力资源管理

5、职能扮演的一个最重要角色：战略伙伴）。（2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。（3）直线管理部门承担人力资源管理的职责。（4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。13、人力资源管理者所应具备的能力 （1）经营能力。了解公司的经营和财力的能力。（2）专业技术知识与能力。掌握如工作分析、员工招聘、绩效评价、薪酬管理等技术和方法。（3）变革管理能力。在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。（4）综合能力。能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。 14、渥尔瑞奇在人力资源精英的调查结果显示：权变管理能力占41%，HR实务管理占34%，企业经营

6、知识占25%.第二章 工作分析1、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国。以泰罗为代表 2、职位是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。一个职位对应一个人职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。3、组织层面的相关概念：职级、职等职级指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。4、工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程。工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括两大部分工作说明书（以工作为主角）和工作规范（以员工为主角）。

7、工作分析的内容：6W2H who：谁从事此项工作，责任人是谁 what：该项工作内容是什么，承担哪些责任whom：客户（包括外部客户和内部客户） why：工作的目的是什么when： 时间要求 where：地点、环境how：工作的程序 how much：支付的费用、报酬（成本）5、工作分析的意义为人力资源管理各项功能决策提供基础。通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评估员工的绩效，有效地激励员工。6、工作分析原则（1）目的原则（2）职位原则 （3）参与原则

8、（4）经济原则（5）系统原则（6）动态原则7、工作分析的方法（1）观察法这是工作分析中最简单的一种方法。观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。 在运用观察法时需要注意以下几个原则：稳定原则；信任原则；隐蔽原则；详尽原则；代表原则；沟通原则。 观察法的优点和缺点 P46 （2）访谈法的核心是工作的性质与范围。运用时需要把握几个原则：尊重原则；互动原则；倾听原则。（3）、问卷法：职位定向问卷比较强调工作本身的内容、条件和产出。人员定向问卷集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的内容。 （4）参与法（5）写实法：工作日志法（员工每天抽出一

9、部分时间写工作日志）和主管人员分析法。8、工作分析流程 P4751准备阶段收集信息分析阶段（整个的核心）描述阶段运用阶段反馈调整分析阶段：是整个工作分析过程的核心部分 工作分析阶段包括四个方面的分析：工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；从事工作条件分析。9、职位分析问卷法（PAQ）的优缺点优点：通过职位分析问卷法可以获得量化的分数，结果更具说服力。缺点：职位行为的共同属性导致任务之间的差异比较模糊，区分度不明显。职位分析问卷的可读性不强，对使用者的要求高，导致其使用的范围有限。10、编制工作说明书应注意的问题：获得最高管理层的支持。明确工作说明书对管理的重要性。工作说明书应清楚明确、具体

10、且简单。工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新。11、工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。 Knowledge skill ability personalities简称KSAOs12、工作设计：开始起20世纪80年代工作设计的三种思路：（1）工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。工作轮换的不足：首先，工作轮换会使培训费用上升。其次，

11、影响到组织的现有生产力。再次，需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。（2）工作扩大化：横向工作扩展，通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。（3）工作丰富化：纵向扩展，对工作内容和责任层次的根本的改变。13、简述如何实行工作的丰富化（1）任务组合：尽可能把独立的的和不同的工作合成一个整体。（2）建构自然的工作单元：让集体工作构成一个完整和有意义的整体。（3）建立员工一客户关系：使生产者及其产品的使用者相联系。（4）纵向的工作负荷：给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。（5）开通信息反馈渠道：让生产者获知更多的有关生产结果的信息。第三章 人力资源规

12、划1、人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。人力资源规划在20世纪初的关注点：生产工人。60年代关注重点：人才的供求平衡 80年代，关注的焦点：管理接班人计划、人员精简计划 2、人力资源规划的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。人力资源规划主要是指组织人力资源规划。3、人力资源规划的目标：总体目标有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。主要内容：数量、质量和结构4、人力资源规划的作用 （1）是组织战略规划的核心部分。（2）是组织适应动态发展需要的重要条件。（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。（4）有助于调动员工的积极性。（5）有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资

13、）5、人力资源规划（具体规划）包括的内容：（1）岗位职务规划：解决组织定岗定编问题。（2）人员配置规划（包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划）（3）人员补充规划（4）教育培训规划（5）薪酬激励规划（6）职业生涯规划6、人力资源规划的原则：兼顾性原则 、合法性原则 、实效性原则 、发展性原则 7、人力资源规划的流程（阶段）：P77808、组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素9、人力资源需求的预测方法（1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式 （2）经验判断法，是一种主

14、观预测的方法。 （3）趋势分析法（雇佣趋势）（4）比率分析法 （比例关系） （5）散点分析法 （散点图）（6）回归预测法：定量预测技术，建立函数关系（7）计算机预测法：是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法10、影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素（具体）2、全国性因素（宏观）全国性因素有：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革所产生的影响；（5）国家就业法规、政策的影响。11、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型是一种主要针对组织中管理人员供给预测的方法 马尔科夫法是指组织内部

15、人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则档案资料分析 .12、人力资源的供求调节 在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标供不应求产生人员短缺情况可以通过以下方式来解决：第一，内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）第二，内部招聘、第三，外部招聘供大于求采取的政策和措施有：重新安置裁员降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）13、建立人力资源信息系统的步骤：（1）建立组织的人力资源信息平台。（2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统。（3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行

16、分类。（4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作。（5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。第四章 人员招募、甄选与录用1、人员招募的意义：补充新鲜血液，使企业保持良性循环；扩大企业的知名度；促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。2、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：（1）吸引足够多的求职者（2）选择适宜的招募渠道（3）组建一支称职的招募队伍 表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。3、招募人员的要求：理解和认同企业的价值观和企业文化。对人、人格特质、空缺职位比较了解。表达能力和观察能力比较突出。知识面较广、专业技

17、术能力强。综合素质高。4、招募渠道的类别和选择 人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1、外部招募 2、内部招募招募广告 是在补充各种工作岗位的人员时都可使用的方法，应用最为普遍。 遮蔽广告 P118广告结构要遵循AIDA四个原则，即注意、兴趣、欲望、和行动。人才交流会 校园招募：获取潜在的管理人员和专业技术人员。大学生看重企业的形象职业介绍机构 雇员推荐和申请人自荐 猎头公司 （费用为所推荐人才年薪的1/4至1/3）内部招募：常常是企业最大的招募来源。工作告示是吸引内部申请人的最常用的方法5、内部招募候选人填补职位空缺的优点和缺点 得到升迁的员工会认为自已的才干被企业承认，因此工作积极性和工作

18、绩效都会提高。内部员工比较理解企业的情况，所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。内部提升(招募)的不足之处：近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。新主管不容易建立领导声望。浪费时间当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。内部提升人员需具备的条件：1)企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度。2)企业文

19、化鼓励员工个人不断上进。3)系统和完善人员晋升和提拔制度6、外部招聘的优点和缺点 P109 表格中7、人员甄选的常见的方法有：简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查。简历筛选 包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等测试甄选(测试的内容和方式有：能力测试；人格、个性与兴趣测试；成就测试（所学知识和技能）能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。特殊认知能力，也称特殊心理能力。面试甄选。为提高面试质量，面试人员要做好以下几方面的工作：阅读工作规范和职位说明书；评价求职申请表；设计面试提纲；拟定面试评价表；面试过程的控制；面试结果的处理；常见的面试错误 面试工作人员经常会出现一些面试错误，

20、如第一印象效应、夸大应聘者的负面信息、晕轮效应、对比效应、权重错置、忽视应聘者的非语言信息等。8、人员的录用过程：（1)背景调查。（2)体检。 （3)做出录用决策。 （4)通知应聘者。（ 5)签订试用合同或聘用合同。第五章 人员测评方法1、1905年法国心理学家比奈世界上第一个智力测验量表“比奈西蒙量表”诞生。1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表“斯特朗男性职业兴趣量表”我国人员测评的初步应用阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。2、人员测评的功能和作用（1）甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。（2）诊断和反馈功能。（3）预测功能这种预测的有效性

21、取决于人才素质特征的稳定程度和测评工具的效度。人才测评其作用有三方面：配置人才资源。推动人才开发。调节人才市场。3、测评过程的主要衡量指标 （1）误差 包括随机误差和系统误差(一般与测量工具本身有关)（2）信度（是评价一项测验可靠与否的一个指标）含复本信度（功能等值但题目不同）、重测信度（题目相同）、评分者信度 （3）效度：测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度（4）效度与信度的比较 （5）项目分析（6）常模 这个可以用来参照的分数标准就是常模4、测评的类型按测评目的和用途分为：（1）选拔性测评（以选拔优秀人员为目的）特点：整个测评强调区分性质。测评过程强调客观性。结果可是分数也

22、可是等级。基本原测：公正性；差异性；准确性；可比性 （2）配置性测评（即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试）（3）开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评）（4）诊断性测评 （是以了解素质现状为目的的测评）（5）鉴定性测评（鉴定性测评经常穿插在选拔性测评与配置性测评中使用。原则：全面性原则 ；充足性原则 ；权威性原则。）5、测评的内容测评内容常用的维度有：1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。3）文化素质：结构，水平，品行。4）技能素质：种类，技能，效果。5）能力素质：种类，水平，效果。6、测评内容的筛选时应注意以下几项原则：1）相关原则（与测评目

23、的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确）3）科学原则（内容的取舍应该有理有据） 4）独立原则（内容之间各自独立） 5）实用原则（操作简使、经济实用）7、测评指标体系：测评内容（基础）、测评要素、测评指标和评分标准 效标参照标准：选拔飞行员 常规参照标准：选拔管理人员8、人员测评的常用工具包括：纸笔测试、面试、心理测验、基于模拟的测试。（1）标准化的纸笔测试是一种最古老而又最基本的测试法。（2）面试已成为所有测评技术中使用最为广泛的一种。面试有以下几种基本类型：非结构化面试也称作“非引导性面试”、“非指导性面试”，它是指面试中没有固定的面谈程序。结构化面试也称作“引导化面试”，面试时，把预先确

24、定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。情境面试指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。行为描述面试着重于真实的工作事例。系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。）小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。）压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应）计算机辅助面试（作为传统面试的补充）一些有关面试的建议 P169（3）心理测验： 标准化测验通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验2、投射测验投射测验主要用于对人格、动

25、机等内容的测量 常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验（4）、基础于模拟的测试 情境模拟测验主要选用于管理人员和某些专业人员。常用的情境模拟测验有：1）公文处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏 （5）、管理评价中心 管理评价中心是一套人员测评程序，而不是具体的工具评价中心的最大特点是注重情景模拟。第六章 绩效考核与管理1、关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩。2、绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。3、绩效考核的原则 第一、“三公”原则

26、：绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。第二、有效沟通原则：有效的沟通行为将持续贯穿绩效考核活动的全过程。第三、全员参与原则：绩效考核活动要求全员积极参与配合。第四、上级考核与同级考核并用原则4、绩效考核的流程 绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。（1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择一般不超过48个。一般是根据工作说明书来确定的。（2）、确定绩效标准绩效标准的设定。这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标，以便在实际操作过程中既起

27、到衡量基准的作用，又发挥应有的行为引导功能。绩效标准设定的注意事项：1）要明确2）要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区分度（3）绩效辅导。这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最关键的一个环节。具体主要包括两个方面的工作： 绩效沟通和数据收集。收集方法包括：观察法 工作记录法 关键事件法 相关人员反馈法。（4）考核实施考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定，如确定考核者和考核周期和方法确定考核者有：上级评估，这是传统考核方式，也是绩效考核制度的核心所在。自我评估。这种方法的优点在于能够提高员工在绩效考核中的参与程度。下级评估。用于对管理人员的评价同事评估顾客评估。适用于服务业或组织

28、的营销公关部门 二级评估与小组评估（5）绩效反馈（也是绩效面谈反馈）（6）结果应用。在人力资源管理各环节中的用途 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升（降）和绩效工资发放的直接依据，与薪酬制度接轨。制定绩效改进计划在制定绩效改进时应该注意以下要点：切合实际。时间约束。具体明确。绩效计划修订。5、常用的考核方法：（1）图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。（2）交替排序法 即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。（3）配对比较法（两两比较法） （4）强制分布法 事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例。（5）关键事件法 美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。研究非常好和非常差的

29、行为或事故（6）行为锚定等级评价法 这是一种基于关键事件法的量化的评定方法，将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。行为锚定等级评价法的步骤：选定绩效考核因素，并对其内容进行界定；从对工作比较熟悉的人中获取关键事件；将关键事件分配到评定要素中去；确定最后的关键事件；对关键事件进行评定，保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。6、大型企业运用比较广泛的两种考核方法：（1）360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。360度反馈评价主要应该服务于员工的发展（2）平衡记分卡，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出。它的核心思想体现为四个指标：财务、客户、内部经营过程、学习与成长

30、。7、考核过程中可能出现的问题及解决的方法第一、工作绩效考核标准不明确。这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一，解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。如果可能的话，最好能进一步就每一评价要素的等级区分作出说明。第二、晕轮效应。某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题的有效办法是，要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题，以便督促其有意识地去避免这一问题的出现。第三、居中趋势。居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级。避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评

31、定法。第四、偏松或偏紧倾向。避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例第五、评价者的个人偏见。被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价。这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的。第六、员工过去的绩效状况。考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象，而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就难以改变。既然考核的过程中容易出现这么多的问题，如何才能尽量避免这些问题发生呢？有以下几点可注意：要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训要排除一些外部因素对绩效评价的影响。8、绩效反馈面谈绩效面谈的目的一般有：让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据。给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助。共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、