生产一线主管管理技能培训之工作改善.pptx

1、工 作 改 善,谢 志 祥,工作改善是基层班组长应该做的一项工作。今日最好并不等于明日最好，因此经常保持着疑问,不断寻求更好方法的班组长就成为企业发展的原动力。,改善,并不是思考新鲜的大规模创新,而是只要在每日的工作中发现浪费时间、材料，不良品、困难作业事项,努力设法消除这些,就可做到提高质量,节约费用,缩短时间的动作.改善要脚踏实地,一步一个脚印,并一定要做到持续不断的改善.有困难才有乐趣.创新就是不重复自己的过去,何谓改善,差异比较法：,工作改善的技巧,“差异点”即：“问题点”“问题点”即：“改善点”“改善点”即：“标准化”,问题管理解决问题的方法,工作改善的技巧,找出真因标本兼治再发防止

2、标准化纳入日常管理体系,真因只有“一个”,经验传承，避免重蹈覆辙,工作改善的方法,三在,三方面,眼在心在手在,IE改善QC改善VA/VE改善,IE改善基本原则,E（Eliminate）-剔除C（Combine）-合并R（Rearrange）-重排S（Simplify）-单纯化,QC改善之QCC,QCC（Quality Control Circle）活动就是：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，它是全面品质管理（TQM）的一环。,VA/VE改善,VA/VE（Value Analysis/Value Engine

3、ering）价值分析/价值工程被定义为：以最低寿命周期成本，确实达成必要机能，而投入于产品或服务的，机能研究，这样一种有组织的努力。换言之，VE是研究如何以最价廉而能确实地达成顾客所认为产品应拥有的机能。,工作改善应有的理念,1.抛弃对现状的固定观念2.寻找可行的方法3.不要狡辩，优先要否定现状4.不要强求完美，及时只有50分，先开始再说5.发现错误及时更改,工作改善应有的理念,6.从不花钱的改善开始进行7.不面临困境无法发挥智慧8.进行5Why，力求发现根本原因9.不单靠个人的知识，要活用10个人的智慧10.改善无尽头,工作改善应有的理念,迅速适应环境的变化,不迅速变化或者变化速度慢的组织或

4、个人,不能在生存的竞争中存活!,竞争市场,工作改善应有的理念,不知道外面会多好,我就喜欢这里,只有蜕变成蝴蝶之后 才能放飞在长满美丽鲜花的原野.,工作改善应有的理念,在井里面是可 以得到保护,一旦出来就会浮现出诸多的危险,能获得自由与选择更多的食物的机会.,工作改善应有的理念,商业世界不是强者与弱者适当的分配食物 的地方,只有强者生存才能生存下去的jungle的世界!拥有强DNA才能生存繁荣.,工作改善的禁语,1.这是不可能的2.这不是我做的3.原来的方式比较好4.跟他们说没有用的啦5.我才领多少钱啊,工作改善的禁语,6.我那有这么多时间7.没有人可以做8.那是因为。所以。9.是老板亲戚，说不

5、动的10.那你跟我讲怎么做啊11.空间就这么大，叫我怎么摆,消除七大浪费-改善,1、制造过多的浪费：多做或过早做，卖不出去就是浪费2、等待的浪费：作业不平衡、等料、人机不配合3、搬运的浪费：包括物品的取放、积存、移动、整理4、加工的浪费：于加工过程中是否可以做ECRS,消除七大浪费-改善,5、库存的浪费：指原材料或耗材买的太多而积压成本6、动作的浪费：无意义的工作及减少强体力劳动7、不良的浪费：未能及早预防或发现不良品之来源所产生8、其他的浪费：安全性的考量，如工伤事故将造成更大浪费,等 搬 不 动 加 裤 子-联想记忆,工作改善的两项最核心思维,1、顾客导向的思维,2、实事求是的思维,依据事

6、实管理，根据数字说话。,我们唯一的老板-顾客,我们唯一真正的老板只有一个，那就是顾客，只要他们把钱花到别的地方，就等于是炒了我们鱿鱼，公司每个人的饭碗，都可能保不住，就算是董事长也难以幸免。Wal-Mart 沃尔玛百货创办人（Sam.Walton),事实管理个案演练,昨天七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。其中一个人名叫江大宏，是绰号阎王爷经理高和夫的义弟。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦提醒大家注意。,事实管理个案演练,对问题应有的正确认识,1.问题不会因为您刻意去躲避而自动消失,躲避问

7、题只会让后果更加严重.2.隐藏性的问题就如“定时炸弹”,其杀伤力远比被发现或发掘而表面化的问题更加容易致命.3.问题必须先被发现或发掘,使之表面化,才有被彻底解决的机会.4.问题越早被发现/发掘,处理成本越低,这是很简单的数学。5.没有责任感,能力,敏感度,危机意识去发现或发掘问题其本身就是最重要的问题.,对问题应有的正确认识,6.现在没有问题并不表示以后没有问题,环境,市场,条件都在变.7.合规格不一定表示没有问题,不要把这句话当作护身符.8.预防问题的成本永远低于解决问题的成本.9.有问题不在厂内解决掉就是把问题转到市场(客户)上,其处理成本及对公司形象的影响更为巨大与深处.10.没有彻底

8、解决掉的问题依然还是问题,问题必须追踪至彻底解决为止.,对问题应有的正确认识,11.第一次就作对是消灭问题的不二法门.12.解决问题要快速,越晚发现/发掘问题,其解决对策越艰难,造成的损失也越大.13.在生产过程中能被发现/发掘的问题一定也能在市场(客户)上被发现.14.问题的严重性不完全取决于其所显示出的几率(%),只有在真正原因被分析出来后,才能判断问题的严重性.15.有问题不去解决的话,问题会一直积累,有如滚雪球越滚越大.,对问题应有的正确认识,16.对客户有负面影响的都是问题.17.无法过滤的问题永远比能够有效过滤的问题杀伤力大.18.没有责任感,缺乏敏感度,没有危机意识及不俱备分析能

9、力的人是无法发现问题的.19.发现/发掘问题而不及时报告,会严重地影响解决问题的时机与时效,可能造成致命的杀伤力.20.问题就是问题,不要心存侥幸,自圆其说,自欺欺人或学驼鸟政策.,对问题应有的正确认识,21.不要把问题丢给别人或客户去发现,判断及解决.22客户碰到问题或需要协助时才会大声叫,不要不信邪.客户不会自找麻烦的.23.彻底地解决问题必须依赖周全的分析,足够及可靠的信息去把真正原因分析出来.24.花钱去解决一个不是问题的问题是浪费资源,客户不会感激你,也不会多花一分钱买你的东西.25.在没有把握之前,应做小量试作,去验证解决问题的有效性.,对问题应有的正确认识,26.假如问题是你本人

10、造成而不立即自首,企图推卸,狡辩或隐瞒问题,将对公司造成更大更深远的伤害.27.接受而面对一个问题,不取决于那个问题对你个人所造成的影响,而是取决于那个问题到底存不存在.28.问题是永远存在的,认为没有问题的人本身就是一个最大的问题(不求上进).29.不要在争吵,狡辩,犹疑,推卸中错过了解决问题的机会.30.踫到问题时大家必需首先团结一致,先把问题解决后再讨论责任归属问题及如何预防再发.,对问题应有的正确认识,31.不要抱怨问题太多,要面对问题,假如都没有问题的话公司为什么还要聘请我们.32.不要等主管来问的时候才告诉他问题,要主动把问题告诉主管,不要给主管last minute surpri

11、se最后一秒的惊讶.33.向主管提出问题时必须先做好初步分析,提出问题时主管可能需要的信息必须先准备好,要能提供你自己的看法及初步解决方案,不可以直接把一个问题丢给主管解决,而不先做好初步分析及准确.,对问题应有的正确认识,34.不及时把问题提出而以未做完初步分析为借口是绝对不可以接受的.35.一个看破红尘,与世无争,不求上进,对周围环境毫不关心,认定标准有问题的人是不可能发现问题的.36.因为怕得罪人,一味想做好人而不把问题提出来的人是很有问题的人.37.踫到几个问题同时发生时,必须很快地做好初步分析或判断,认定优先次序,想一次解决一百个问题的人,最后可能连一个问题都无法彻底解决.,对问题应

12、有的正确认识,38.您的信心是当您亲自参加过很多解决问题的过程中体会出来的,建立出来的.没有参与的人是永远不可能有信心的.39.解决问题通常会有两种对策,即暂时对策及永久对策.40.讥笑别人提出/发掘的问题其本身是最应该被讥笑的.41.对他人提出/发掘的问题,不经思考分析就主观地下定论或否定,会造成以后永远不会有人愿意提问题了.,对问题应有的正确认识,42.假如有人告诉你没有问题时,你要特别小心地分辨:-是否真的没有问题?-是有问题,但还没有浮现在桌面上?-是有问题,但因为标准认可太低而不被认为是问题?,改善常用工具介绍,追求真因的深耕法-问五次为什么,现场有一摊油因为机械漏油因为垫圈劣化了因

13、为采购的垫圈原料为次级货因为性价比不错因为采购人员的绩效是依其于正常价的结余而定,问题的层次,相对应的改善层次,把它清理掉 换垫圈 买更好的垫圈 改变采购政策,Why,Why,Why,Why,Why,QC 七 大 手 法,点检表,层别法,柏拉图,直方图,鱼骨图,散布图,管制图,收集资料,分别找方向,找重点,找要因,看两者关系,看整体品质,看制程管理,PDCA戴明环,DMAIC 模 型,问题解决型步骤,配合实施品管圈活动或提案改善，效果更快更显著,看板的活用,1.“看得到的管理”2.提高效率3.好的。享受成就感4.不好的。警惕，加油5.内容：产量、品质、安全、错误、提案件数、5S、照片等6、常用

14、QC手法、照片等，简洁以吸引员工观看,提案改善看板-范例,员工相片,姓名,红宝石,翡翠,钻石,备注：升职机会=2钻石，5翡翠=1钻石，20红宝石=1翡翠,5S标准图片看板-范例,早会改善-范例,改善前,改善后,总结昨天工作告知今天任务公司政策传达,按时结合有序排队问好检查着装总结昨天工作告知今天任务询问员工情况公司政策传达感恩散会,改善前,改善后,早会改善-范例,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年 05 月 15 日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.无人时电风扇依然开着2.3.,改进内容,1.对班组长进行教育2.设定责任人3.,改善效果1)时间,人员、生产

15、数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.减少不必要的浪费2.3.,无人时电风扇依然开着,铁壳总装线,制造,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年 05 月 19 日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.工作台下工具乱摆放2.地上脏乱3.,改进内容,1.整理物料和工具2.对员工进行5S教育3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.工作台面下干净、整洁2.3.,工作台下工具乱摆放,铁壳总装,制造,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年 05 月 19 日,改进前(照片或画儿)

16、,改进之后(照片或画儿),问题,1.员工物品柜摆放杂乱2.电子秤为何在此3.,改进内容,1.生产用品和生活用品分类存放2.整理柜中物品3.设定责任人,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.物品摆放有序2.3.,员工物品柜杂乱,铁壳总装,制造,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年 5 月 17 日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.部品大量堆积2.3.,改进内容,1.设置摆放标准2.用盒子定量摆放3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.现场整洁2.

17、减少部品擦伤几率3.,产品乱堆放,72mm绕线,制造,改进事例报告,题目,工程,所属,作日,2010年 5 月 20 日,改进前(照片或画儿),改进之后(照片或画儿),问题,1.流水线上部件摆放无规则2.3.,改进内容,1.设定摆放区域2.定量摆放3.,改善效果1)时间,人员、生产数量、金额等定额的记录2)单位:秒(位)、M、名,嗳,臺、%,1.线体整洁2.3.,流水线上摆放无规则,塑封绕接,制造,改善做不好的原因,改善观念不深入容易自满推卸责任掩盖问题对工作一知半解,改善所需具备条件,强烈的成就动机开放的心胸独立自主性能忍受不确定性坚韧的毅力和勇气,不改善就会被淘汰 改善太慢就会被淘汰,欢迎提出宝贵意见。谢谢大家！,