如何提升医院中层干部的执行力.docx

1、如何提升医院中层干部的执行力如何提升医院中层干部的执行力管理的重要性 世界上一切美好的东西均缘于管理 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯子 国家如同家庭 世界的运行如同一场游戏 没有管理,世界将会怎样? 管理的本质 管理的本质就是追求（组织）效率。效率是 管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也 是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组 织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。 管理的根本原因在于: 外部环境的不确定性 内部资源的有限性 管理的目的 管理的目的是为了要达成医院的经营 目标,一切的管理工具与方法，必须以实现 医院的经营目标为归依。 在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。2012-

2、7-23 10:46:10 上传下载附件 (60.78 KB) 2012-7-23 10:46:39 上传下载附件 (52.45 KB) 2012-7-23 10:46:50 上传下载附件 (58.73 KB) 2012-7-23 10:47:12 上传下载附件 (81.16 KB) 医院不同层次人员的角色定位 高层管理人员 1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革 3 获得并总体分配医院资源 4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展 职能部门管理人员1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项

3、计划3 为高层决策提供信息4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设 科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4 奖惩与激励中层管理人员。5 维持与客户的良好关系。 关注焦点：（计划实现） 落实任务 信息反馈 实施激励 优秀中层管理人员的素质与能力要求 对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识 良好的沟通能力和富有魅力的亲

4、和力 解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力 良好的社会适应能力和团队精神 热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有 激情，生命会显得苍白和凄凉。 剧作家尼尔西蒙 优秀中层管理人员的2+8能力模型 最基本的两种能力是： 规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明， 确定重点，制定行动计划，最终达到目的。 沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的 反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协 调统一工作。 建立在两种基本能力之上的另外8种能力是： 决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事 物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分 析、评价、选择并做出最终

5、的决策和承担风险的能力。 有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。 领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、 一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验 标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织 机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。 执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划， 制定具体落实方案的能力。 授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事 或下属完成。 适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手， 仍然能把握方向，创造效益。 创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的 新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新 问题的能力。 激励能力：有在挫折或平凡中使

6、自己和他人保持 积极性的能力。 学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习 并将学习成果应用到实践中的能力。 中层管理人员的“ 中层管理人员的“3Q” 智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和 对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪 的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自 己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ 高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面 对逆境。 什么是执行力？ 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环

7、 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分 如何提高执行力执行力准度（方向） 精度（品质） 速度(效率） 正确的战略+不执行=0 如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难 2012-7-23 10:50:40 上传下载附件 (44.47 KB) 医院院长对中层干部的十大期望 1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能 够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按 照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院 长提

8、供决策的信息和建议。 4 中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩 擦降低到最低限度。 5 中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题， 而不使问题升级到院长那里。 6 中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳 业绩，同时还要保证纪律。 7 中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科 室的整体工作情况。 8 中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率， 更容易接受新的体制和程序。 9 中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职 务和晋升的机会。 10中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任， 无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。 大部分公立医院的怪现象 活跃着一批高谈阔论的

9、思想家，牢 骚满腹的改革倡导者。 高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。 企业的问题医院存在吗？ 一项调查显示：整整一年时间里，许多公司 只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时 间所做工作对顾客而言根本没有意义。 公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时 间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问 题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了 “为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。医院执行力低下的原因2012-7-23 10:51:45 上传下载附件 (51.19 KB) 建立执行力组织的目的 建立一个不依赖能人的执 行力系统。

10、医院成功的关键因素 30%靠机遇 30%靠策略 40%靠执行力 什么是执行力 平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。 联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。 迈克.戴尔：执行力就是在每一环节力求完美， 切实执行。 院长首先要重视执行 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是医院领导人首要的工作。 执行必须成为医院文化的核心部分。 执行的核心是三个流程： 人员流程 战略流程 运营流程 执行的习惯从医院领导层开始 然后是中层干部 最后是一线员工 正确认识“执行” 执行就是实现既定目标的具体过程。 执行力就是完成执行的能力、手段和意愿。2012-7-23 10:54:09 上传下载附件

11、(30.8 KB) 2012-7-23 10:54:27 上传下载附件 (52.16 KB) “六化”打造高效执行力 六化”2012-7-23 10:54:52 上传下载附件 (44.51 KB) “六化”打造高效执行力的逻辑路线 六化” 第一步 组织灵活化、问题简单化 第二步 配置合理化 岗位责任化 第三步 工作流程化 行为制度化 第四步 考核绩效化 改进循环化 第五步 分配公平化 奖惩公开化 第六步 培训持续化、能力模型化 第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、 权限；责权利等，让有责任的岗位有 处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管理的思想处理日 常事

12、物，将复杂的事情简单化处理。 第二化：岗位责任化、配置合理化 医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该 完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开 展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权 衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此， 不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。 第三化：工作流程化、行为制度化 就是让员工学会主动做事。用流程优 化的方式梳理各部门、各岗位工作程序， 用简单重复产生效率的思想，将日常工作 流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过流 程、制度来规范。人换岗了，流程、制度 还在，我们就能创造出机会让若干平凡的 人把事情做好。 第四化：考核绩效化、改

13、进循环化 就是要目标明确，就工作重点达成 共识，并对目标进行分解，依据职责和 目标设计关键绩效指标，将考核纳入管 理体系，实行考核改进提高循环（绩效 计划、反馈指导、考核评估、结果应用 改进）。 第五化：分配公平化、奖惩公开化 进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪 酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执 行的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计 划执行。 韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部 诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的 一件事就是论功行赏，奖罚分明。” 第六化：培训持续化、能力模型化 医院的竞争力实际上就是医院的运作能力 ，医院的运作能力就是员工的工作能力（知识 、技能、品格、心

14、态、能力）。明确执行中的 角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培 训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型， 固化医院取得高绩效的能力。 摩托罗拉公司有数据表明：在培训上 每投入1亿美元，就有30亿美元的回报。 提升医院执行力的准则 准则一：着眼于目标的管理 1.起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2.确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3.成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 4.组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5规划

15、项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结 束？ 6监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时谁负责采取纠正措施? 分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组 织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么 进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几 乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查： 哪些东西是好的？ 哪些东西是不好的? 应改革些什么? 如何实施这些改革? 在诊断过程中，通常采用以下四个步骤： 1.采集数据，进行调

16、查。2.浓缩数据，把数据流归纳为要点。3.反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。4.分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解 决问题的原则。 准则二：没有调查就没有发言权 准则三：整体思考整体行动 在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬 件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以 下三个方面来观察“组织”问题： 结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作 文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则 整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网 络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要 的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实 践中，个

17、人、小组、组织单位之间也会产生动态的 相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一 个组织单位，而在于合作功能失调。 准则四：排除障碍 积极参与 在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策 准备，共理由是：1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案； 2.能产生工作动力； 3.能产生对医院的认同感 。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实 际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原 因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见： 偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且 所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。” 偏见

18、二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么， 我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。” 准则五：自助措施 不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一 些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课 题； 一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小 组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力， 小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导 者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况， 领导者可以采取以下形式给以支持： 反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。 培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。 主持：从外部支持工作会议和研讨会： 组

19、织工作过程、主持会议、提供视听设施。 咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。 决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。 准则六：着眼于过程的调控 定期分析过程 -“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾 听他们的意见。 定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。 -正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。 -共同确定大家都能接受的行为方式。 -不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见 和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。 制定滚动式计划 -在制定详细的运作计划时应注意灵活性。 -根据具体情况进

20、行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计 划和基本期限!) 准则七：精心挑选关键人员 在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准:1.与人交往要坦率、诚恳和随和 -建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。2.与他们在小组中合作共事的实际能力 -只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。3倾听他人意见和理解他人情感的能力 -只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。4.有敢于决策和促进事态发展的决心 -在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至要作出令人不快的决策。 5.深得员工和领导人员的认可。 准则八:活跃的交流 信息不是交流 只在领导层自上而下地进行个

21、人接触和小组交 谈是不可能进行交流的。 尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应 选择相互交流的形式。 在实施重大项目时，应制定独特的交流方案 应始终保持对项目工作的共同兴趣 “深入基层管理” 应使参与者感到乐趣 鲍威尔执行力原则一：坚持信念 执行力原则一 鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信： 有能力、品德、勇气、忠诚、信 心、无私、牺牲、关怀, 因为很少人真正能够做得到。 而这些听来 俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤- 鲍威尔执行力原则二：明确目标 在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测 算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什 么？到底为谁而战？为何而战？ 如果没有先想清楚要以

22、战争达成什么，以及准备 如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想 都别想。 鲍威尔执行力原则三：关注细节 许多领导和管理专家认为：领导眼光要 远，关注大事、少管细节。 但是鲍威尔认为领导一定要注意细节， 充分掌握各种信息。 他在担任参谋长联席会议主席期間,数次 鹰派想发动战争,都因为他能够提出祥实而精 确的伤亡数字和代价而作罢。 出截然不同的決定。 他认为： 如果能掌握细节,就会做 他说主管一定要清楚部门的状况, 并掌握信息的渠道,他认为一个领导若 消息灵通，可以事前化解许多致命的伤 害。 他认为：很少看到有领导把打探 细节当作是正大光明的事来做。 鲍威尔执行力原则四：任务为先 鲍威尔能在全

23、球最排外的权力走廊里光 芒四射,不是因为他的能力过人。 自己的感觉,事实更为重要; 别太重 视自我,而要以任务为先。 因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫 折便发怒或拂袖而去。 而是因为他常常告戒自己：别太看重 鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人 得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的 感觉显然居次要位置。 好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让 自己越来越平庸， 被尊敬远比受欢迎重要。 因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水，关心 是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无 法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而

24、无可避免的，因为不去挑战传统, 受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。 因此，要负责就别怕得罪人。 让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。 务必让表现优秀的人活得比绩 效差的人开心。 以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否 因为你推动不力。 鲍威尔执行力原则六：诚实对话 鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时， 他是真心想听他们心里话。 如果有一天，你的下属不再告诉 你他们的问题，从那天起,你就不再 是他们的领导了。 他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉 得你根本不在乎。而无论是哪一种原

25、因，都是领导上的 失败。 鲍威尔执行力原则七：促进沟通 与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专 注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学 习的决心。 认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、 更可靠地相互交换。 当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪 他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么。 一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以 营造人们愿意有听他们说话的环境。 毛病：他们的耳朵变小了,嘴巴变大了。 鲍威尔执行力原则八：从间 简单可以使得解决问题的方案更 明确和容易理解，可以提高执行的 透明度、专注力和行动力。 无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为 要

26、求，都应该尽可能的保持简单。 当领导化繁为简，动员人们追求优异表现，将 会更容易达成目标。当今许多卓越表现的企业都在 回归管理的简化和本原 。 鲍威尔执行力原则九：一致 从简所衍生的另外一项原则就是:一致 一致性，会使领导变得更值得信赖， 更有效率。 鲍威尔执行力原则十：人比计划重要 单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真 正完成工作的。真正完成事情的是人。 没有一个作战计划是在和敌人交锋之后仍然有 效的。 一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔奇这样高 效执行管,都把百分之五十到七十五的时间用在和 人有关系的事情上,包括聘用、面试、奖励制度、 改进工作环境、参与培训和发展等等。鲍威尔执行力原则十

27、一：榜样作用 企业中,组织里其他人都会有样学样。他们 不是听 鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者 领导说什么,而是看他们做什么。 领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他 自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、 权力、头衔，而是来自于责任。 话，但如果组织里的其他人没有看到你每天全 力以赴，他们也不会努力工作。 鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的鲍威尔执行力原则十二：没有任何借口 执行需要靠统一、严明、公平的纪律。 在纪律面前，人人平等。 因此，“没有借口”是确保执行力提高 的文化环境。 要克服总有借口的现象，必须从增强全体 组织成员的责任感做起。 一本值得推荐的好书没

28、有任何借口，作者出自美国西 点军校。 在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4种回 答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官， 没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。 “没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它 强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完 成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似 合理的借口。 它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有 任何借口的，人生也没有任何借口。 表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但 西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平 的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会 对自己的一切行为负责！ 没有任何借口的训练，让西点的每一位学员 养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。 鲍威尔的成功秘诀 急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事 幽默的说，没把握的事小心的说，做不到 的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有 发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说， 自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做 了再说，未来的事未来再说。