企业竞争力结构与核心竞争力的形成.doc

1、企业竞争力结构与核心竞争力的形成 企业竞争力是一个复杂系统，其因素间的互动性、不可分离性和隐含性特点，使得我们几乎不能对企业未来竞争力的状况作出实质性的评价。管理学家伊夫多兹认为，竞争力不可以触知，也不能度量，并且最具价值的竞争力也最难管理（安德鲁埃贝尔，1999）。但是，从企业自然发展的过程来看，优秀的企业却在这种竞争力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自己的核心竞争力，塑造了企业的个性。尽管这种演变是在不自觉的过程中发生的，但其结果却显示了一种竞争力的独特构成。问题的关键是，企业能不能积极而理性地创造核心竞争力，而不让竞争力完全处于失控的自发状态。出于这种目的，本文试图从竞争力结构下和管理角

2、度，探讨核心竞争力的理性形成过程。一、 企业竞争力图素分析竞争力是企业资源和能力的综合反映。它之所以难以理解，是因为它在较长的时间跨度上综合了企业全部实力。因此，它的作用与成本、利润等技术经济指标相比，具有更加广泛的持久性和基础性。然而，竞争力的价值究竟是什么？资源依赖学派代表人物、美国学者杰伊B巴尼认为，企业的资源和能力一旦具有了稀缺性且难以模仿，企业就具备了竞争力的价值（1995）。这里，资源的价值替代了竞争力的价值，实际上忽略了竞争力的相对性和动态性。本文为了寻求竞争力因素的类别特点，而从消费者的价值判断角度来理解竞争力的价值。竞争力是企业实力的消费者价值体现，由于消费者效用价值判断的主

3、观性，因此，竞争力因素是在消费者的比较下，通过具体的指标反映出来的。这样，从消费者的选择角度分析，我们可以把竞争力因素分为二类，即内涵因素和表象因素。前者是竞争力的实质，它隐含在企业各种活动中间，是难以触及的因素；而后者是竞争力的形式，它与消费者的价值认同直接相关。根据表象因素的性质，又可以把他们分为选择因素、识别因素和支撑因素。他们的有机结合，构成了竞争力的使用价值。 选择因素是消费者实际想要的产品和服务的使用价值，包括产品的功能、质量、价格、产品结构、服务、品牌等方面的相对水平。消费者根据自己对产品价值判断的重点，通过比较，作出综合判断。选择因素的相对水平，是评价企业竞争力的最实质性的标准

4、。然而，消费者对企业产品的选择是没有绝对标准的，一般而言，他们是通过识别因素对企业产品进行相对比较。特别是对于那些功能和质量难以判断的产品来说，企业的经营水平往往比企业的技术能力更加重要。如企业的广告形象对消费者影响很大，但同时，广告发布又是企业综合实力的体现。因此，识别因素是市场竞争条件下不可忽视的竞争力因素。为了创造上述两类因素的相对优势，企业必须拥有资源和能力，他们是企业竞争力的支撑因素。但是，企业资源和能力并不能够自发地生成消费者的价值，一般而言，它通过企业家的经验或者是理性决策来实现资源问价值的转移。一个绝对资源并不雄厚的小企业同样可以创造消费者价值，这说明无论是凭经验的自然转移，还

5、是理性的创造转移，资源问价值的转变是实现竞争力的关键。资源围绕着创造价值目标而进行的有机整合，是体现核心竞争力基础性作用的根本。核心竞争力的自然生成过程体现了企业家对市场的洞察力，但是，其资源整合的过程可能是低效率的。如果企业能够根据市场的变化，正确地确立企业宗旨和经营目标，选择适合企业资源特点的发展道路，那么，其资源整合的效率也有可能高于经验管理。因此，对于试图积极而理性地整合企业资源来说，核心竞争力不仅是企业创造价值的途径，同时，也是企业永恒的经营目标。二、企业竞争力表象因素的构成 1 一般结构本文按照消费者的价值取向把竞争力表象因素分为三种类型，虽然这三类因素是不可分割的统一整体，但他们

6、在实现竞争力的价值上，其功能是有所区别的。据此，本交给出了企业竞争力因素的一般构成关系，它为企业理性地开发核心竞争力提供了逻辑框架2.具体结构的复杂性核心竞争力理论认为，核心竞争力是企业竞争力的基础（PrahaladCK and Hamd.G,1990）。一个没有核心竞争力的企业，也就不存在真实的竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，实际上，它已经有了自己独特的竞争力因素的组合关系，否则，它也不可能形成自身的特色。但是，由于每一个企业都是不一样的个体，因此，不可能找到统一的结构模式。既然核心竞争力是独特的，这也说明核心动竞争力的优势领域不可能是全方位的。由于资源的限制和企业历史的原因，企业必然只能

7、在某些领域创造优于竞争对手的能力，从而为消费者带来竞争对手不能产生的价值。这种分析也预示着核心竞争力构成因素中存在着以某一项或二项因素为关键因素的结构关系。例如TCL以强大销售力为基础引导表象因素和内涵因素的组合，构建了企业竞争力结构，从而带动企业快速发展。而同样是家电企业的海尔集团却以产品力为重点，形成了自己的结构模式，二者都是具有很强竞争力的企业。具体结构复杂性的另外一个问题是，企业围绕创造消费者价值的竞争力因素的组合往往并非是逻辑的和连续渐进的，有时价值的产生随市场机遇的到来而自发产生，这时跳跃的、创造性的思维形式比逻辑思维更加重要。企业家在组织价值活动时，无法找到能够连续延用的规律性方

8、法，从而不得不陷入凭直觉和经验进行管理的俗套中。企业竞争力的非逻辑性的形成过程，还可以从企业大大小小诸多的决策中找到答案。几乎所有的企业战略决策都是有风险的，企业家在决策之前无法确认决策实施后的结果，并且，很多投资决策都处于两难的选择，人们无法用定量的方法去分析决策的机会成本。这种情况已被企业管理的实践所证明，而且年复一年地在不断重复。因此，本文并不期望构建统一的结构模型，而是试图从结构分析入手，找到核心竞争力形成的新途径。三、从结构角度认识核心竞争力管理的重点伊夫多兹从管理过程角度把竞争力管理分为培育、扩散、整合、发挥和更新五个阶段。显然，这个过程只是核心竞争力本身的演变过程，并不能说明可以

9、理性地培育企业核心竞争力。从前述的结构分析可以看出，如果企业能够根据企业历史和资源状况，按照目标消费者的价值要求，确定企业核心竞争力的关键目标因素，实际上就从理性上规定了企业要向什么样的竞争力特性方向发展。不论实现目标的管理方式是逻辑的、还是非逻辑的，这并不影响企业竞争力特性的创造，相反，创造性的组织方案对实现核心竞争力更加重要。1 目标导向管理目标导向对核心竞争力的形成非常重要。企业早期的经营目标在很大程度上规定了企业竞争力的个性特征。一位从大规模加工企业中成长起来的企业家也许会把重视工艺和质量的经营思想贯穿在他的工作中，从而逐渐形成强大的制造力。就像美国库怕工业公司一样，由于前任董事会主席

10、充分强调生产的重要性，他的“大M”的经营宗旨使企业在制造能力方面优于竞争对手，企业也获得了较快的发展。”在市场竞争中，企业能否做到目标集聚是决定企业效率的关键，而目标集聚的方向则在很大程度上决定了企业竞争力的特性。当然，目标导向不能仅仅考虑企业内部条件，它还必须注意到内外条件的结合，这在迈克尔波特的理论中得到了充分的说明。重要的是企业的经营目标必须与消费者的价值取向相吻合，否则，竞争力的价值就不可能形成。就像巨人集团的“脑黄金”一样，由于企业经营方向的转移，导致企业的经营目标与消费者的价值取向差异很大，因此，早期形成的竞争力就失去了它在新业务领域的价值。2 价值链管理 价值链是迈克尔波特对竞争

11、力理论的重要贡献，虽然他并没有把价值链与企业核心竞争力联系起来，但是，他认为不同的价值链却是创造企业竞争优势的重要组织方法。实际上，竞争优势是企业核心竞争力的结果而不是原因，本文把它称之为表象因素。价值链通过活动的不同组合，产生了特殊的生产组织方式和系统，久而久之，这种以生产的逻辑联系为基础的独特的活动组合方式，渐渐地成为企业组织活动的习惯性行为模式，它在创造价值方面的不可模仿性，使得价值链成为创造企业核心竞争力的最好的方式之一。价值链对核心竞争力的贡献取决于企业如何对价值链进行管理。“价值链将企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得

12、竞争优势的”（迈克尔波特，1997）。在这里，最为关键的概念是“战略性相关”问题。它实际上已经告诉我们在培育企业核动竞争力时，可以通过价值链的选择和管理去实现理性的规划。从本文图1的结构分析可以看出，“战略性相关”涉及两方面的内容：一是价值问题。就竞争而言，价值是消费者愿意为购买产品而支付的价格。如果没有差异和独特性，消费者就没有理由支付产品价格，从而企业价值活动也就不能得到实现。因此，价值链管理也必须针对目标消费者的价值要求，去组织企业活动。根据企业状况，鉴别消费者的价值认同与企业资源的关系是创造高水平价值链的关键。二是竞争力因素如何围绕优势领域联结起来，从而创造独特的核心竞争力。通过不同的

13、活动组合把因素有机结合起来，形成以关键因素为核心的企业竞争力结构。例如，如果销售力成为企业的核心能力，那么，企业的重要价值活动必然体现在广告、网络建设和品牌形象上。我国当前的白酒行业的竞争特点正是如此，市场经营的力量远远超过了生产的影响，任何厂家都必须把销售力建设放在首位。3 竞争力开发工具的管理除了按照一定的目标形成特殊的价值链以外，竞争力开发工具的管理，对提高核心竞争力也尤为重要。像“学习曲线”预示的企业随累积产量的增加而成本降低的过程，在实践上，既存在自发的过程，也存在规划的过程。核心竞争力的形成过程既伴随着无数个决策，特别是小的决策的影响，同时，也体现了实施决策过程中所使用的各种工具。

14、例如，TQC技术在日本的制造业中不仅提供了提高质量的方法，同时，也成为日本某些企业中企业文化的一种语言和思维形式，它们已经成为竞争力开发的重要工具。在中国的优秀企业里，同样存在大量的有效工具，它们对提高企业绩效起着或大或小的作用。优秀的企业都十分善于总结这些经验，以便使他们能在下一轮企业活动中产生积极的作用。工具的开发不能是完全自发的。因为完全自发的工具开发是松散的、缺乏协同的。因此，工具开发应与企业文化和组织学习紧密地结合起来。在文化的影响下，组织通过不断地学习和自我鼓励，会产生一系列具有有机联系的工具，从而构成企业活动的独特性。这些正是公司的宝贵财富。四、结论本文的观点，强调了理性地开发和

15、培育核心竞争力的重要性。在环境动荡巨变的今天，核心竞争力的自然形成过程将是难以捉摸的，甚至是高风险的。作者之所以认为可以做到理性地去开发核心竞争力，是因为我们可以从竞争力的消费者价值定位角度去引导竞争力因素的结合，从而产生独特的企业竞争力结构。由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合，要真正做到理性的开发核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。本文把竞争力因素分为表象因素和内涵因素以后，就可以通过加强对表象因素的理性规划去引导其内涵因素的有机构成。实际上，表象因素的构造模式就自然地成为内涵因素组合的目标模式。企业经营者就可以通过积极影响，引导内涵因素有序地按照目标实现集聚。从竞争力结构分析来看，开发核心竞争力与有效的管理是分不开的。管理模式在一定程度上决定了核心竞争力的性质。积极的管理成为理性培育核心竞争力的关键问题。本文从目标引导管理、价值链管理和工具管理三个方面阐述了核心竞争力理性开发的重要管理领域。