企业管理成熟度模型.xls

1、E1领导力了解 高高管管层层意识到有必要改善运营绩效，但对业务流程的作用认识有限协调 由中中层层管管理理人人员员来领导流程项目行为 由一一位位高高管管支持并适当参与流程改进风格 高高管管层层开始由自上而下的层级管理风格，向向开开发发、合合作作的的风风格格转转变变文化团队合作 团团队队合合作作只见于项目共组中，其他场合很少进行，并非常规活动客户至上 员员工工普遍意识到客客户户至至上上的重要性，但对于其内在含义却不甚了解，在如何满足客户要求的问题上，也存在不确定的意见和分歧责任 由管管理理者者对结果负责对变革的态度 企企业业内内部部逐渐接接受受进行适度变革的必要性专业技能员工 只有一一小小群群人人

2、深知流程的作用方法 企业使用一种或多种方法解决流程执行问题，并渐进地改善流程治理流程模式 企业确定了一一些些业业务务流流程程责任 部门经理对绩效负责，项项目目经经理理对对改改进进项项目目负负责责。整合 一一个个或或多多个个群群体体倡导和支持各种不同的运营改进方法E2E3 至至少少有有一一位位高高管管深入了解业务流程概念，知道企业可以如何利用业务流程提高绩效，以及流程实施会涉及哪些方面 高高管管层层从流程角度审视企业，并未企业级其流程制定了愿景 由高高管管来领导流程项目，并对此负责 高高管管层层对流程项目的看法高度一致，企业各层面都有许多员工协助推动流程再造 由一一位位高高管管从客户利益出发，公

3、开设设定定长期的流流程程绩绩效效目目标标，并准备好投投入入资资源源，进行深深度度改改革革，排除障碍，以达成这些目标 高高管管层层以团队形式开展工作，通过流程来管理企业，并积极参与流程项目 领导流程项目的高高管管层层深信变革的必要性，并将流程作为变革的关键工具 高高管管层层将控制权和职权授予流程负责人和执行者。企业内普普遍遍采采用用跨跨职职能能项项目目小小组组以实施改进项目。团队合作是流程执行者的惯常方式，在管理者中间也是司空见惯 员员工工认识到，他们工作的目的是创造卓越的顾客价值员工认识到，客户需要连贯的卓越服务和无缝式服务体验 一一线线员员工工开始对结果负责 员员工工觉得自己对企业的经经营营

4、结结果果富富有有责责任任 员员工工准准备备好好对工作方式进行重重大大变变革革 员员工工准备好迎接重大的多多层层面面变变革 有一一群群专专家家拥有流程再造和实施、项目管理、沟通，以及变革管理等方面的技能 有一一群群专专家家拥有大规模变革和企业转型方面的技能 流程再造小组拥有基本的流程再造方法 流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中，该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施以及以流程为中心的创新。企业开发了完完整整的的流流程程模模式式，并得到了高层的认可 企业流程管管理理模模型型已已传传达达到到整整个个企企业业，用于排定项目的优先顺序，并与企业层面的技技术术和和数数据

5、据架架构构进进行行连连接接 流流程程负负责责人人对单个流程负责，指导委员会对企业流程的整体进展负责 流流程程负负责责人人对企业绩效也负有责任 有一一个个非非正正式式的的协协调调结结构构负责必要的项目管理，指导委员会则负责为流程再造项目配置资源 有一一个个正正式式的的项项目目管管理理办办公公室室，由首席流程官领导，负责整合协调所有流程项目，有一个流程委员会负责管理流程整合问题。企业从全局层面管理和部署所有的流程改进方法和工具E4 高高管管层层从流程角度来审视自己的工作，并将流程管理视为管理企业的一种方式，而不仅仅是一个项目 企企业业各各级级员员工工都对流程管理表现出极大的热忱，并在流程再造中发挥

6、领导作用 高高管管层层成员以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的基础上发觉新的商业机会 高高管管层层通过愿景和影响力，而不是命令和控制来发挥其领导力。与客户和供应商进行团队合作已经屡见不鲜员工致力于与交易伙伴进行合作，以满足最终客户的需求 在服务客户和持续提升绩效上，员员工工有一种使使命命感感 员员工工认识到变革是不可避免的，并认为这是一种正常现象 整个企业有大大量量员员工工拥有流程再造和实施、项目管理、计划管理和变革管理等方面的技能；企业还建立了一个发展和保持该技能基础的正式流程 流程管理和流程再造已成为企业的核心能力，并已纳入一个正式的系统中。该系统包括了企业环境分析、变革规划、变革实施，以及以流程为中心的创新。企业扩展其流程模型，与与客客户户和和供供应应商商的的流流程程相相连连接接，并在流程模型的基础上制定战略 流流程程委委员员会会是最高管理机构，流程执行者也对企业绩效负责，企业与客户和供应商共同组建指导委员会以推动跨企业的流程变革 流程负责人与与客客户户及及供供应应商商企企业业的的流流程程负负责责人人合合作作，以推动跨企业流程整合