周三多管理学第五版.docx

1、周三多管理学第五版周三多管理学第五版5、霍桑实验的主要结论是什么？（人际关系学说的主要内容是什么？）行为科学研究的主要内容是什么？人际关系学说的主要内容是企业的职工是社会人；满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；企业中实际存在一种“非正式组织”；企业应采取新型的领导方法。行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的需求、动机和行为之间的关系，分析行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。6、介绍法约尔组织管理论的主要内容法约尔认为管理的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且

2、应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）提出了管理应遵循的14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公8：集权9：等级链10：秩序11：公平12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神7、简述管理科学学派、决策理论学派的主要观点管理科学学派的主要观点为生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；依靠计算机进行各项管理；特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。决策理

3、论学派的主要观点为管理就是决策；（2）用满意标准取代最优化理论（3）以统计学和行为科学理论为基础，借助计算机等工具（4）决策分为程序性决策和非程序性决策。8、简述ERP思想的主要内容ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面，体现对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。三：奖惩要分明，公正而及时。责任原理的本质是责权利三者应该是对等的关系才能产生好的效果。11、有哪几种主要道德观？什么是企业的社会责任，企业的社会责任有哪些体现？主要有功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人

4、道德观。社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，超越了法律与经济对企业所要求的义务，是企业管理道德的要求，是企业处于义务的自愿行为。体现在：1）办好企业，把企业做大做强做久；2）企业的一切经营管理应符合道德规范；社区福利投资；4）社会慈善事业；自觉保护自然环境；5）节约能源及其他不可再生资源。12、你是如何理解管理的科学性与艺术性管理的科学性是指管理是有规律可循的，遵循一定的规律和原则，是一门科学。管理的艺术性指不能教条的理解和运用管理理论，管理者不仅要判断在具体的情境下应该运用什么理论，而且管理效果直接与管理者的掌控能力相关，有效管理是一门艺术。13、管理有哪些基本方法？法律方法、行

5、政方法、经济方法、教育方法、技术方法管理学原理第二篇复习题：一、名词解释1、决策简单来说从两个及以上方案中选择一个的过程即决策，具体来说所谓决策，是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。（决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3：决策的目的是解决问题或利用机会）2、战略决策，战术决策，追踪决策，风险型决策，量本利分析法战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定。战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行

6、过程中的具体决策。追踪决策指随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。追踪决策是非零点决策。管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。3、头脑风暴法，德尔菲技术（德尔菲方法）头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本提出的一种激发性思维的方法。是将对解决某一问题有兴

7、趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路畅所欲言，从而收集创造性方案的一种集体决策方法。四项原则：1）庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2）欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3）追求数量。:意见越多，产生好意见的可能性越大。4）探索取长补短和改进办法。:除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。德尔菲技术：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市

8、场未来发展趋势的预测结论。关键是选好专家，恰当的参与人数以及有质量的意见征询表。4、计划计划从名词角度是指在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，包括5W1H；从动词角度是指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。5、战略性计划、战术性计划，具体计划与指导性计划，程序性计划、非程序性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处

9、置权。程序性计划指程序化决策所对应的计划，涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。非程序性计划指非程序化决策所对应的计划，涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。6、目标管理（MBO）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。组织最高层结合员工意见制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员根据上级制定的目标制定出本部门或自己工作的分目标和相应的保障措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门及个人工作绩效评定的依据7、企业资源计划（ERP）企业资源计划（ERP

10、：EnterpriseResourcePlanning）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及与员工提供决策运行手段的管理平台。对企业资源进行整合集成管理，将企业三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。把客户的需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链。对供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量管理、运输、分销、服务与维修、财务管理、人事管理、项目管理等进行有效的管理、连接、优化，并与外部市场紧密结合的管理模式。二、问答题：1、如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？首先，要想决策达到最优，必

11、须满足以下几个要求：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案准确预期到每个方案在未来的执行结果但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。2、陈述古典决策理论和行为决策理论的主要内容，简要分析二者的区别？古典决策理论又称规范决策理论，是基于经济人假设提出来的，主要内容包括：决策者必须全面掌

12、握有关决策环境的信息情报。决策者要充分了解有关备选方案的情况。决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。行为决策理论是西蒙于1950年代首先提出，主要内容包括：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是

13、相对的。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。简要比较：古典决策理论是从理性角度寻找最优方案，而行为决策理论提出有限理性标准，只追求满意方案；古典决策理论把决策视为定量方法，按照固定步骤，而行为决策理论主张把决策视为一种文化现象，认为决策是一个渐进过程。3、简述决策的过程，回答决策的影响因素有哪些？决策的过程为：识别机会或诊断问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估决策的影响因素有：环境环境的特点影响着组织的活动选择,对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择。过去决策决策者

14、对风险的态度伦理组织文化时间4、计划的性质是什么？决策与计划的关系是怎么样的？计划的性质：计划工作是为实现组织目标服务。计划工作是管理活动的基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作要追求效率。计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划时决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。5、回答目标管理的基本思想和过程目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理

15、人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理过程：(一)制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。(二)明确组织的作用(三)执行目标(四)评价成果.(五)实行奖惩。组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。(六)制

16、定新目标并开始新的目标管理循环优点：首先它是一种参与式的管理、民主管理和人性化的管理，上下级的关系是平等、协商、支持和尊重的关系；其次它是一种结果管理，责任明确，考核方便，真正将责权利结合起来，有利于调动下属的积极性和创造性，做到由压制性的管理到自我管理的转变。局限性：许多目标不易量化；为完成目标而眼光短浅涸泽而渔；各自单个完成目标而不利于合作；目标的制定费时费力；在环境急剧变化的情况下不易实施等6、滚动计划法的基本思想和评价滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影

17、响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以

18、提高组织的应变能力。管理学原理第三篇复习题：一、名词解释1、管理幅度（管理跨度），管理层次，扁平结构，锥形结构管理幅度：直接向领导报告工作的下属数量，或表述为主管直接有效指挥和监督的下属数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点有迫使上级授权或制定明确的政策；减少管理者和管理层次，降低了管理成本；信息上下传递失真的可能性小。局限性有上级负担过重，容易形成决策的瓶颈；管理有失控的危险；组织的横向差异性扩大。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态，优点与局限性正好与“扁平

19、结构”相反。2、因事设职，命令统一原则因事设职：组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相反。即应该保证“事事有人做”而非“人人有事做”。命令统一原则：组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，其目的是保证等级链的统一指挥，防止多头指挥、政出多门。该组织原则要求：不设副职或尽量少设副职；不能越级请示或越级指挥；职能部门不能直接向直线部门的下级发号施令。3、任务环境，一般环境，保守型战略，风险型战略，分析型战略任务环境：对组织目标有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、金融机构、工会、行业协会、政府机构等。一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，而对企业及

20、企业任务环境产生影响的要素，如宏观经济、政治制度、法律法规等。保守型战略基于认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。战略目标为保持产品已取得的市场份额，改善内部的生产条件，提高效率降低成本。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。风险型战略基于认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存。企业不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理办法。分析型战略介于前两者之间，力求在两者之间保持适当的平衡，组织结构兼具刚性和柔性的特征。4、部门化矩阵组织部门化：是将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位，是在劳动横向分工的基础上形成的。分工的标准不同，所形

21、成的管理部门以及各部门间的相互关系亦不同。经常运用的部门划分标准是职能、产品以及地区。矩阵组织：矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。优点：充分利用组织的各项资源，适应性强；避免部门重复设置，最大程度调配集中优势资源，完成特定的项目任务。缺点：双重领导，员工可能无所适从；项目经理权责不易一致；资源分配有时会有矛盾。5、制度权，专长权，个人影响权。（权力的性质与特征）制度权：法律或组织系统赋予某一职位的权力，与职务有关而与占据这个职位的人无关。制度权一般包括决策权、奖惩权和人事权。专长权：管理者因具备某种专门知识或

22、技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。因材器使原则指从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。人事动态平衡原则指人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。8、无领导小组讨论无领导小组讨论属于情境测试，一般要求被测者（46人）在一个被监控的房间里讨论一个简短案例，评测者在监控室通过监控录像评测小组讨论成员的合

23、作能力、领导能力、应变能力等。9、工作轮换，彼得原理工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作轮换。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务前，让其先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验。非管理工作轮换是让受培训者轮流在公司经营的不同环节工作，以熟悉各种业务的工作知识。彼得原理：英国幽默大师劳伦斯彼得发现，在实行等级制的组织中，每个人都倾向于爬到自己力所不及的层次。所以组织中经常出现管理人员在提升后不能保持原来的业绩，给组织效率带来负面影响。10、组织变革组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。压力：在动态的环境条件下，

24、个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。其可能带来负面影响，也有可能带来正面的激励效果。11、组织文化组织文化组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。二、问答题：1、影响管理幅度的因素有哪些，简述分别是怎么影响的？1）主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，管理的幅度便可适当宽些。2）工作的内容和性质。（1）主管所处的管理层次。下属工作的相似性。计划的完善程度。3）工作条件。（1）助手的配备情况。信息手段的配备情况。工作地点的相近性。4）工作环境。组织环境稳定与

25、否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。2、组织设计的任务是什么?分为哪些步骤？根据哪些基本原则?组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计步骤：1）职务设计与分析2）部门划分3）结构的形成。组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；权责对等的原则（职权和职责对等）命令统一的原则。3、外部环境、经营战略、技术及其变化是如何影响组织结构的设计？1）组织的外部环境的影响：组织

26、外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。2）经营战略的影响：“保守型战略”在组织设计上强调管理和生产的规范化程度，采用刚性结构是这种组织结构的基本特征；“；风险型战略”在组织设计上要保证创新的需要和部门间的协调，实行柔性结构是这种组织的基本特征；“分析型战略”力求在两者之间保持适当的平衡，组织结构兼具刚性和柔性的特征。3）技术及其变化的影响：首先是生产技术的影响，经营成功的企业组织结构与其所属的技术类型有着相互对应的关系，成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批大

27、量生产的组织具有刚性结构。其次是信息技术的影响有使组织机构呈现出扁平化的趋势；对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性；加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调；要求给下属以较大的工作自主权；提高专业人员比率。4、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？横向的分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个

28、相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。所以部门化是横向分工的结果。职能部门化：优点：1）职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2）有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3）由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1）不易知道产品结构的调整。2）由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化：优势：1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2）有利于企业及时调整生产方3）有利

29、于促进企业的内部竞争4）有利于高层管理人才的培养。局限性：1）要有多个人去管理各个产品部2）影响企业的统一指挥3）各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。区域部门化：区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化。1）由小规模逐渐发展壮大的组织，集权的倾向更为明显；2）个性较强和自信的领导更倾向于集权；3）由于集权可以保证组织总体政策的一致性，也可以保证决策执行的速率，在有这种要求的情况下，更容易走上集权。过分集权的弊端有：降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。降低组织的适应能力。过度集权的组织，

30、可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。6、回答组织分权的两个主要途径(制度分权和授权)的内涵及其区别。权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配(我们称之为制度分权)与主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上

31、，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。7、外部招聘和合内部提升的优缺点各有哪些？外部招聘优点为：被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜客气。局限性为：外聘干部不熟悉组织的内部情况；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。内部提升优点为：利于鼓舞士气，提高工作热情；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作。缺点为：有利于使被聘者迅速展开工作；可能造成近亲繁殖。（3）被聘者可能陷入彼得陷阱8、管理人员考评的目的和作用是什么?人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。作用为为确定管理人员的工作报酬提高依据；为人事调整提供依据；为管理人员的培训提供依据；有利于促进组织内部的沟通。9、管理人员培训的目标和方法分别有哪些？管理人员培训的目标有：传递信息；改变态度；更新知识