第一章组织本质与管理使命.docx

1、第一章组织本质与管理使命第一篇：基础篇 第一章：组织本质与管理使命第一节 组织之意义与本质1、 人事均衡结合，协力运作就静态观点，组织乃二个人以上所刻意行程的合作体系；就动态观点，组织为运用资源、创造价值与分配价值的过程。操作上，组织运用机械系统、文化系统、有机系统、政治系统四种本质配合发展，使管理者善尽资源，发挥技术、社会、生态、政治理性，让组织中的人事协调，有效率效能的达成组织目标。2、 组织分久必合，合久必分在组织目标调整及动态需求下，组织类型会不断更易。3、 理念结构整合，展现活力组织并不是为存在而存在，乃是有目标的组织架构。观察国内较成功的企业，多半是结合产业特质文化理念领导风格组织

2、抉择而成的有效组织。第2節 组织设计程序与组织类型1、 组织设计准则，目标导向组织之结构以达成目标为准则，条理人际关系，将权责划分协调，使形成一种合作体系。实际设计程序及理论观点包括目标确立：目标的明确化有助权责划分；功能分化：以专业分工、适应性为原则分类；授权协调：厘清职权职责，建立指挥系统；建立架构：注意完整性及弹性调整。2、 组织结构多元，各有适用类 型优 点缺 点适 用简单式结构反应迅速，营运成本低如扩大业务，无法维持规模小，业务单纯，环境变化慢科层式结构依规定行事，职责明确对环境变化反应较慢环境稳定，规模较大(非庞大)功能式结构专业分工，规模经济本位现象，横向交流阻，缺乏弹性，反应较

3、慢生产为主的单位，环境变化较少，强调效率而产品种类较少项目式结构决策迅速，培养通才，水平交流易增加训练成本，垂直信息流通受限规模扩大，产品线增加，环境变化迅速委员式结构防止权力集中决策延宕，质量下降临时编制成或以协调功能为重点矩阵式结构兼具效率及适应性，强化解决问题及合作管理成本高，员工受指挥易混淆环境变化快，业务涉及较多不同专长背景的人员整合式结构高度弹性，强化专业发展及部门间沟通整合重视整合区，被忽视部门人员有挫折感环境不确定性高，竞争剧烈，产品线广且产品线间差异很大自由式结构高度弹性适应力无法有效率转变对于科技变化迅速的大规模企业3、 环境剧烈变迁，组织再造企业发展过程，应检视组织机制及

4、人员行为，响应环境变化，做适当转型，过程须注意结构配套及成员心态陶调适。4、 常态调适机制，提供引导只有最适组织，没有最佳结构；也只有适性的人力管理，无单一不变规范。第3節 管理之必要性与基本使命1、 善用内外资源，共创价值使内部分派资源及转化资源过程更有效能，提供产品劳务为外者接受。2、 兼顾公私目标，有效经营杜拉克曾指出，为使组织运作更有效，主要任务有三，先决定组织的目的，使发挥经济效益；设计工作，使员工发挥最大生产力；顾及组织存在的影响，肩负社会责任。可见组织在运作中与管理机能的结合，才能达成公私目标。 3、 促进效率、效能，发挥综效管理是运用资源转化产生以提供社会价值之过程，其重视资源

5、配置、决策合理性、协调之平衡，有效率有效能透过他人力量达成组织目标。其程序包括计划、组织、用人、指导、控制。而管理者基本需要专技能力、人际能力、理念能力。第4節 管理理论演进与管理典范移转1、 管理哲学互异，权变应用最初对人性的假设，有X理论(性恶)、Y理论(性善)、超Y理论、M理论、Z理论等不同假设，形成不同管理哲学。2、 管理理论演进，难定一尊产业革命之冲击，公司追求资源累积及成长的策略，但此扩大使领导与控制功能运作不易。而因应的短期做法为集权、独裁领导，对人性因素较疏忽。科学管理的出现，泰勒提出四项原则：最佳工作法、科学化甄选、财务诱因激励、职能指挥。吉尔博斯研究工人动作。甘特提出时程控

6、制理论。而行政管理理论，提供组织全盘性改善管理之观点。费尧提出十四原则。韦伯提出科层体制及其六项特征：层级分明、专业分工、正式规章制度、正式征选制度、执行要去人性化、升迁要科学化。行为科学中有著名的霍桑实验，梅育注意到群体及人性对绩效的影响。其派主张：建立人类欲望分类，以激励员工；探讨人性，以求发展人类潜能；领袖作风之不同，影响员工生产力；群体动态的研究，期经过小团体帮助加强组织效果。跨越学派的理论，视组织为一开放系统来研究。以社会生态观点者，如帕尔松分析现代组织有五种特征：成就趋向、普遍关系、感情中立、结构功能明确性、群利取向。综合途径之组织研究中，佛烈特提出民主制度观点；巴纳德提出顺从理论

7、及均衡理论；塞蒙提出满意决策理论及组织理论。现代管理理论中有系统学派用综合观点采取系统分析解决问题，以及权宜学派当遇问题时，依其情境，使用某一观点。第5節 管理理论之晚近发展及未来思考理论（资源基础论；交易成本论；资源依赖论；体制理论）结合人力管理，形成多元观点。管理典范移转，在超后工业，绿色企业成为主流，朝人本导向发展，资源朝整合做法。组织疆界渐模糊、朝全体利益，人力管理应用，需要更新思考。第一篇：基础篇 第二章：人力资源管理之定位、角色与演进第1節 人力资源管理之意义及本质1、 人力核心资源，性质殊异人力具有动态学习特质，其隐晦性、不确性、难控性甚于物力财力。2、 角色定位不当，功能错置H

8、RM为工作组织中价值活动之一，旨在藉助计划执行考核之管理程序运用，发挥适时适地适质适量与适才适所供应人力效果，提升工作绩效。因此HRM非单属人事行政，传统上，职务窄化了HRM的跨部门功能。而企业将HRM职责局限于人事档案考勤叙薪，使无权参与策略性决策而矮化其角色。若赋予人事部门监控职责,而人事单位不当运用隐性职权，可能对组织造成负面影响。 3、 回归原有面貌，创造能耐HRM为跨部门之价值活动，具整合功能，为强化核心能耐的关键。且人力为企业核心资源，环境变迁愈大，人力资源好坏愈显重要。为预防环境变迁，由内部建构人力团队能稀释不确定的冲击。而21世纪企业朝共创价值、协同负责、多元技能发展，需考虑全

9、体利益，全体系统取代股东系统HRM朝人本导向。4、 策略性人力管理，应予重视1960年代前，企业环境稳定，员工倾向接受现实，人事工作着重事务性活动，为人事作业模式时期。19601980年代，工会的积极活动，劳工趋向民主，人事协调性及沟通性功能增加，为劳工关系模式时期。1980年以后，环境震荡，经营压力剧增，人事功能重视提高工作生活质量与生产力，为人力资源模式时期。可见传统HRM倾向作业性人事事物活动，强调人事功能变量，不关心其它因素。而策略性人力资源管理SHRM，则是强调人力资源管理策略与操作活动必须配合企业环境与企业目标而调整。SHRM是在确认企业发展目标、掌握市场机会并顾及资源条件下，充分

10、开发运用并承揽现有人力，以达经营效能、发挥人资效率及适应环境变迁弹性三大目标。为配合未来发展需要，对未来人力开发、整体目标策略宜由人力开展部负责，而制定规则之事务性活动可由人事部主事。然而部份工作很难划分，须由两单位沟通协调才能完成。第2節 人力资源管理之角色与演变1、 重视多元特性，权变运用 HRM不仅具图标之功能，且能就实务运作之描述性运作程序，提供描述性模式。从不同的角度解释会产生不同定义，描述性模式能提供其权变的依据。2、 环境变迁甚巨，角色质变近年来人力管理的内外在条件变动甚巨，例如：劳力工作被计算机取代，蓝领工作减少，知识性工作增加；区域经济合作及企业勒略联盟蓬勃，国际HRM及跨文

11、化管理为研究焦点；企业将周边工作外包，只保留优质核心职务；权变工作者增加；员工意识提高。而人力资源理念与角色趋向价值导向、多元化，人管目的转为创造核心竞争力，采预应式解人资问题，乃是种多元/策略角色。第3節 人力资源管理策略与功能内涵人力资源管理目标在于提升组织中的人力价值，促进组织整体效能一、选才方面：工作分析、人力规划、人力预测、人力招募、面谈遴选一人力规划程序 ： 1.调查现有人力状况 2.预测未来人力需求 3.评估差距 3.调整人力规划二招募注重内升与外聘之均衡，避免人力老化或打击士气，且能适时激励员 工、替换新血。三征选避免因人设事，应基于因事择人、用人唯才的前提，做选才活动。二、用

12、才方面：工作指派、授权协调、工作教导、人力运用、沟通领导一授权运用贵在职务、职权及职责三位一体，才能使之发挥领导效能。二员工领导重视赋能，善用专家权威、参考权威，以激发员工内在潜力。三对心态与行为特异员工，了解其心理生理状态，发掘需求，谨慎妥善管理。三、育才方面：始业训练、职内训练、职外训练、才能发展一人才培育依循目标导向的原则，作完整的职前引导、职内训练、职外训练。二主管才能发展以职内训练为主，配合接班计划及前程规划，采多元设计。三员工培训朝向整合性、自由化、协同式。四、晋才方面：绩效考核、职务历练、晋升调迁、员工辅导、前程发展一晋才以绩效考评为评定依据，且以开发式目的做适当调整更可发挥效果

13、。二为达开发式目的，需要避免考评人与受评人的人性困扰，产少不当偏误。三以考评方式多样化、标准多元化及增加考评次数，以解决考评可能困扰。五、留才方面：薪酬福利、任免资遣、劳资关系、纪律管理、内在激励一薪资设计要注意其合理性、外部竞争性、内部公平性、且具激励性及弹性。二弹性福利设计，在一定项目或金额限制下，较人性化且可大大激励员工。三企业主以全员利益为考虑，建立长期合作的伙伴关系，塑造心灵契约。第4節 台湾企业人力资源管理之回顾外商企业推力，学者努力在民国70年初期，外商企业主管之推展人力资源管理理念，引发业界注意，民间团体与学术界亦投注传播。尤其近年环境迅速改变，企业经营压力增加，如基层人力不足

14、、劳资争议、企业减肥再造.等，因为需求拉力及环境压力，使得人力资源管理更被重视。19951999年，台湾社会加速民主化及高科技产业发展，以国内不少企业重视SHRM，人事功能被提升与一级单位同阶 可参与策略计划。2000年后，除延续SHRM，未来重视内外一致、上下和谐、劳资合作、职能协力的分享式人力资源管理将更受关注。第5節 人力资源管理之争议与未来思考不少高科技产业基于环境变化快速，为创造核心竞争力，将员额分散归建于各产品事业部，因此有人担心人力管理功能被弱化，但作者认为在21世纪，部门要打破疆界彼此协力，人管功能会被跨大视野。而人力与资源是一体两面，应是体用合一，运用分享式观点运作，才能创造

15、企业利基。第一篇：基础篇 第三章：企业经营环境变迁、冲击与因应第1節 外在环境因素对人力资源管理之冲击1、 自然环境要求，日益增高自然环境指与组织的立地条件有关特性，此因素对组织内成员生活质量及工作影响很大。综观过去，自然环境受严重破坏，实体工作环境恶劣，引发产业投资跨国异动；城乡发展差异，人口拥挤及环境污染恶性循环，间接影响人管活动。2、 社经环境变迁，影响甚巨环境因素趋势与冲击议题内容劳资关系科技环境：自动化及信息科技科技普遍用于企业，造成劳工数减少，独立工作者增加冲突合作经济恢复产业活力，重振工业活动以环境权力的流通或移转为目标，透过谈判针对环境中高中低阶层拟定解决政策，消弥冲突。以权力

16、分散为目标，透过利益交换，针对组织中之高中低层，拟定实务政策，追求更和谐。经济环境：全球竞争性及资源稀少性通货膨胀，生产力下降，服务业成长；企业结构须有弹性，资源有效运用社会工作生活质量、环境提升社会环境：知识工作者兴起专业技术及教育程度增高，个人主义；员工要求公平就业，自我雇用增加政治公正分配资源，员工由公椰民主、参与管理争取权益政治环境：管制、干预及参与之取舍贸易障碍增多，利益团体扭曲公益；经济共同体兴盛，员工要求参与决策第2節 内在环境因素对人力资源管理之冲击环境因素内涵与冲击实体因素：改善运作效率若此项条件无法让员工满意，会阻碍人才进入。技术条件：攸关工作内涵工作内容设计与相关技术配合

17、，相对规范了员工核心能耐。组织系络：影响管理行为有正式与非正式两大途径，具有前置性引导功能。组织文化：促动企业革新开放信任之文化，有促进作用；政治行为用理性沟通导正。营运状况：影响企业存续企业成长期，倾向弹性激励；饱和期，采较保守固定薪资。第3節 台湾企环境冲击之回顾企业环境冲击内 涵科技变革快速，人力管理质变1.新兴高科技产业挖角明显，中高阶主管异动频繁，引发人管难题。2.年轻化科技人员结构，但对管理与人际历练不足，造成管理盲点。3.企业信息化加速，人员提升知识性工作压力加大。国内的高科技或知识性产业，组织结构转为橄榄型或葫芦型组织。产业结构调整，人力供需失衡1.经济发展不断转型，人力资源的

18、管理效能为其成功的关键因素。2.经济高度发展，产业结构转变，基层及高级人才皆不足；高科技产业人才不足，传统产业人力过剩，皆显示人力的供需失衡。3.劳力短缺而投资外移，人才涌入重投机的服务业，造成产业空洞化及人才空洞化的隐忧。4.劳动成本增加率曾超过劳动生产力，值得关切。社会价值异化，权益意识高涨1.经济发展量变引发社会文化质变，追求短期利得，价值分殊化。2.员工权利意识高涨，要求利润及管理权分享，劳资关系重新定位。教育日渐普及，工作动机有异1.教育普及，人力素质提高，却造成基层人力不足，无法适才适所。2.教育水平提升，员工自我发展意愿增加，社会与成就需求增高。第4節 台湾企业人力结构之新挑战及

19、因应改变障碍因应方法人口结构老化，影响企业营运1.劳动人口老化，造成产能降低，加深营运困境2.基层人力短缺，不利竞争优势3.企业老化现象，创新减缓动力1.雇用退休人员取得所需人力资源2.弹性的工时制度，以排除退休员工就业上的困扰3.对老化的劳动人口进行教育训练女性就业增加，男女平等对待1.女性的就业率与薪资普遍较来的男性低2.对女性任用的偏见存在1.推动劳基法与两性平等法的立法，加强对女性就业的保障2.加强女性职业训练与创业协助3.母性保护，男女平等的传播外劳人数增加，极待政策规范1.专业出，外劳进的人口结构逆转，有反淘汰的现象2.完整人力建设随出走而瓦解3.外劳的效率普遍低于本地者4.外劳低

20、待遇成为业主打压本地劳工工具，造成劳资纷争1.人性管理善待外劳，帮助适应环境，用良好的沟通减少认知差异2.订出新的人力资源管理政策，重视和反应个别员工独特需求，创造良好就业环境第5節 台湾经营环境变迁之未来思考1、 环境变迁迅速，强化知觉能力在台湾迈向更现代化及工业先进国家之过渡期，需强化对环境的知觉及检测能力，加强应变能力，以应付变迁迅速的环境。2、 培养分享观念，充实内部团队面对未来无常的环境，组织成员需培养分享的观念相互协力，透过建构内部精实人力团队，稀释对外部环境不确定性之冲击。3、 常态侦测机制，提升危机预警运用信息系统建立常态侦测机制，适时反应状况，并采取实时的匡正措施。第一篇：基

21、础篇 第四章：组织本质与管理使命第一节 劳动法规与公平就业之意义1、 劳动法律规范，基本保障劳动法规泛及对企业从业人员劳动条件之规定、劳资争议之处理、公平就业之规范及工作安全之约束。其法律位阶上承宪法，下泛法规、行政命令，台湾相关劳动法规极为广泛，配合着环境变迁，亦持续修法或是增订中。就管理观点而言，劳动法规的建立，是希望当劳资双方无法在心灵契约上达成共识，能够有形式契约作为规范、指导，促进劳资双方合作。2、 公平就业机会，符合正义以奠定正义为基础，追求公理为目标。1 避免负面影响adverse impact所谓负面影响是指整个雇用程序显然导致受到保护团体在任用、安置或是晋升方面有较高比率的人

22、员受到排挤有四种方法可以用来证明人事决策程序对受保护团体造成负面影响：1.汰率区别法 2.政策限定法 3.人口比较法 4.麦道测试法二载明真正职业资格bona fide occupational qualification，简称BFOQ 为求企业正常运作，将宗教、性别、年龄、残障、国籍等等，作为雇用员工的标准，那么上述被视为负面影响的作业便不违法。三考虑企业实际需要business necessity 企业需要需是无法抗拒的、常态且持续、相当程度与工作安全或营运效率有关，企业可用来答辩歧视控诉。因此显而易见，要证明企业需要而抗辩歧视控诉相当不易。第二节 美国公平就业机会之相关法规及内涵公平就业

23、规定，员于宪法。美国是较早重视到公平就业的国家，但早期为求经济快速发展及生产力提升，也曾出现剥夺少数团体事件；例如妇女、残障人士、有色人种等，工作机会相对受到压抑，二次世界大战前，华人在美国常常受到工作上的歧视。直到1960年代，无差别工作环境变成了社会舆论的强大要求，逐渐制定保障少数团体、妇女、有色人种的法律，法律中明文禁止工作中的歧视，包含：种族、肤色、性别、国籍、残障人士、艾滋病患者等。第3節 台湾地区之相关劳动法规及内涵基于保障劳工权益以及促进劳资合作，并进而发展国家经济，乃有劳工法规的制定。另一方面，宪法内也明文规定，政府应立法保护劳工权益及促进劳资合作，还有保护儿童、与母性，国家对

24、于儿童及妇女劳动者，应该特别给予保护。因此政府便制定劳工法规，这是订定的最主要依据。现行的劳动法规可分为劳工权益保护、劳资关系、劳工福利、就业安全四大类，劳委会依保障劳工权益、促进经济发展、促进社会公平、促进民生均富四大原则为基础，因应社会需求而不断被更新、修正法规。除此以外，劳动基准法、就业服务法、工会法、劳资争议法、残障福利法等等，有关公平就业之法规亦相继出现。第四节 劳动法规对人力管理活动之冲击及因应美国法令规定，人力管理冲击台湾法令规定，人力管理冲击对选才活动之冲击1、 征人广告或面试时不能有男性或女性人员之歧视跟种族、年龄、信仰、国籍之分2、雇主在应征者有犯罪记录但未定罪前不能拒绝应

25、征者1、 社会还是有传统上重男轻女之观念2、 雇主不得因种族、阶级、宗教、党派、容貌、残障理由，在工作上之歧视对用才活动之冲击1、女性一直被认为外围员工随便安插职位，忽略了本身才能2、残障人士常被安排低阶工作，如何努力也无法获得改善1、残障福利法界范围太窄，很多残障还是无法受保障2、工作指派与授权，易有性别的刻板印象对育才活动之冲击1、教育训练不再是少数员工专利2、必须扩大其教育训练的范围及对象3、必须以绩效年资做训练的依据1、企业应更加强员工训练及对残障工作者之辅导与培训2、提高在职进修吸引年轻劳力3、提供部份工时兼职员工再学习对晋才活动之冲击1、 晋升标准的决定2、 公司的制度方面3、 加

26、薪幅度的决定1、 晋升与奖励之性别歧视待遇依然存在2、应鼓励适职残障者，给予更公平发展机会对留才活动之冲击1、 员工去留不再操纵主管个人的意见2、 无法强迫员工离职3、 不可无故辞退员工1、 女性优质员工久任，有利企业人力运用2、 企业常用裁员方式度过难关员工丧失向心力第五节 劳动法规未来发展之思考1、 立法从宽、执法从严？徒法不自以自行劳动法规能落实，确保公平、促进效率、达到保障从业人员才是目的。所以法规必须依照需求，作出适时的修正。环境变迁快，立法程序缓，在立法时，以较富弹性方式规范相关事项，并以鼓励劳资信任、合作为基础，保持立法时之社经背景、文化条件，以利未来执法。而规定后，为贯彻公权力

27、，达到实质效果，则从严执行。2、 母性保护、男女公平？工作职场上，基于公平就业，自然男女应该平等重视；但是究竟要以公平或是保护为观点，被争论了许久。经历年学者的研究，似乎母性保护、男女平等成为主流。即在女性基于怀孕、分娩、哺育之天职，应采保护观点；而其它劳动条件及权益，则应以平等观点，不予歧视待遇，亦即权利享受及义务履行均然。第二篇：选才篇 第五章：工作分析与工作规范人力资源规划为人力资源管理首要任务，工作分析则为人力规划之初步。第一节 工作分析之意义及基本目的1、 工作分析内涵，人事并重工作分析job analysis指对职务与人员之内涵，进行记录、检视与鉴别的过程。一般而言，工作分析之具体

28、结果，为撰为工作说明书job description及工作规范表job specification。为能周延描述各种职务内涵与人员操作，进行工作分析时，应取得四种信息：1组织成员为何执行该工作why即界定工作之目的。2组织成员要执行何种工作what即界定工作之职掌及内容。3组织成员要如何执行工作how即界定执行程序及方法。(4)组织成员需具备哪些技术where即界定执行人员所需之专业技能与资格条件。更具体言，需搜集下述细部资料：1. 工作活动：指实际发生的各种活动资料。2. 决策行为：与个人工作有关之各种决策行为。3. 机器设备：泛指制程中，由原料至成品，所需之有形器械与应用之知识，乃至所提供

29、之服务。4. 绩效标准：用以评估工作成果之方法。5. 相关条件：这类信息乃指劳动生理条件、工作进度等直接条件。6. 人员资格：与工作有关之知识、资历、技能及训练经验等，以及个人属性(如性向、人格、志趣、体格)2、 工作分析目的，多元价值工作分析的主要目的有下列数项：1 作为工作评价之基础2 设定甄选标准之依据选才之进行，首需有职缺人员之明确资格条件，同时依照学理与实务，甄选员工，应合乎职务攸关(job-related)原则，具有甄选之效度(validity)才可达成适才适所效果。3 决定训练需求之参考训练之有效性，决定于训练是否为目标导向，而非为训练而训练。4 设计考绩指标之参考5 厉行工作简

30、化之基础6 其它用途第2節 工作分析之程序及数据搜集方法1、 工作分析流程，约有下述步骤：1 决定工作分析之用途2 成立分析之任务小组3 搜集组织背景数据4 训练参与工作之小组成员5 选定标竿职务以为分析范围6 举行说明会，厘清目标及相关细节7 指派标竿职位数据提供之代表人员8 正式搜集资料、分析及讨论9 撰写工作说明书及工作规范表10 提供建议并检讨回馈2、 工作分析职责，分工配合1. 组织负责人：负责小组召集重任，为实质整体小组之策划推动之责，并给予小组全力支持，授权相关人员各司其职协力完成。2. 高阶主管：职司确认其部门代表参与小组之名单，并明令配合政策、沟通协调及定期捡视工作进度。3. 人力资源部门主管：旨在负责工作分析细部规划、执行、协调、追踪与控制工作。对整体程序中技术面设计(包括窗体之设计)，亦有人力部门同仁协助。4. 管理顾问：外部专家顾问，以提供对整体策划、程序咨询、方法训练及困难解惑之参谋