第十一章供应链管理.ppt

1、第十一章供应链管理,供应链的战略重要性供应链经济学业务外包供应链中的伦理问题供应链策略供应链管理互联网采购供应商选择物流管理供应链标杆管理,学习目标,区别或定义供应链管理采购业务外包电子采购物料管理株式会社,描述或解释虚拟公司供应链战略谈判方法,供应链的战略重要性,供应链管理的定义：从采购材料和服务，到转化成半成品和产成品并最终送到顾客那里的一系列活动的综合。供应链管理涉及的内容：（1）提供运输服务的企业；（2）存款和现金转账；（3）供应商；（4）分销商和银行；（5）付款和收款；（6）仓库和库存水平；（7）订单履行；（8）分享顾客信息、预测和产品信息。供应链管理的目标：与供应商建立供应链，以最

2、大化顾客价值。,表11-1 供应链决策对战略的影响,低成本战略,快速响应战略,差异化战略,供应商的目标,以最低成本满足需求（如爱默生电力和塔克贝尔快餐）,快速响应变化的需求和要求，使缺货率最小（如戴尔电脑）,共享市场研究；联合开发产品和产品选项（如贝纳通）,主要考虑的标准,主要考虑成本,主要考虑能力、速度和柔性,主要考虑产品开发能力,生产流程,维持高平均利用率,投资于额外的生产能力和柔性流程,模块化流程以实现大量定制,库存,通过在供应链上降低库存使成本最小化,开发快速响应系统，通过缓冲库存保证供应,使整个供应链的库存最小以避免陈旧,提前期,在不增加成本的前提下缩短提前期,积极的投资以缩短生产提

3、前期,积极地投资以缩短研发的提前期,产品设计,最佳性能和最低成本,利用产品设计来缩短调整准备时间和加快产量增加速度,利用模块化设计尽量延迟产品差异化,全球供应链问题,全球环境下的供应链的要求：1.必须足够灵活以应对零部件采购、分销和运输渠道、进口关税和货币汇率的变化。2.能够利用最新的计算机和网络传输技术来计划和管理零部件输入以及成品输出。3.雇用当地的专家处理税收、贸易、风俗和政治问题。,供应链经济学,供应链成本占销售额的比例常常很高（见表11-2）,行业,采购（%）,所有行业,汽车行业,食品行业,木材行业,石油行业,造纸行业,运输行业,52,67,60,61,55,79,62,运作经理可以

4、通过供应链对收益进行杠杆调节的总量如表11-3,公司的净利润比例,销售额中花费在供应链上的比例,30%,60%,50%,40%,70%,80%,90%,2,10,4,6,8,2.78,2.70,2.63,2.56,2.50,3.23,3.13,3.03,2.94,2.86,3.85,3.57,3.70,3.45,3.33,4.76,4.55,4.35,4.17,4.00,6.25,5.56,5.88,5.26,5.00,9.09,8.33,7.69,7.14,6.67,16.67,14.29,12.50,11.11,10.00,表11-3 供应链上节省1美元相当于销售额的增加量 单位：美元,自

5、制外购决策,自制外购决策的定义：指决定零部件或服务时自己生产还是从外部购买。供应链管理人员评价备选供应商，并提供采购备选方案的最近的、准确的和完整的数据。表11-4中列出了多个自制外购决策所需考虑的因素。,表11-4 自制外购决策所考虑的因素,自制的理由,外购的理由,1.维持核心竞争力,2.低生产成本,3.不合适的供应商,4.确保足够的供应（数量和运输）,5.利用剩余劳动力和设备实现边际利润,7.防止供应商串通,6.获得所需的质量,8.可以获得从供应商那里难以得到的特殊物品,9.防止员工失业,10.保护专利设计和质量,11.扩大或维护公司规模（管理者喜欢做的）,1.使管理者有精力处理重要的业务

6、,2.低购置成本,3.保持与供应商的合作关系,4.获得技术与管理优势,5.自身无法满足生产能力需求,6.降低库存成本,7.能够选择供应商,8.自身无法满足管理和技术资源需求,9.互惠,10.物品受到专利和贸易保护,业务外包,定义：是指企业将一部分传统的内部活动和资源交由供应商完成。业务外包是利用分工来提高效率。履行外包服务的供应商在该领域比较专业，而外包业务的企业可以集中精力与自身的重要成功环节核心竞争力。业务外包中没有实际产品和品牌的转移。进行业务外包的企业通常提供完成活动所必需的职业。转移到供应商的资源包括设备、人员、器材。,供应链中的伦理问题,表11-5 供应链管理中道德行为的规则和标准

7、,对组织保持忠诚,公正的对待与你做生意的商业伙伴,忠于你的职业,这些规则源自供应管理协会制定的供应管理行为标准（全球的）。,1.在联系、行动和沟通中避免表现出不道德或有害的行为，或流露出此种意图。,2.通过勤勉的遵从雇主的合法指示，使用合理的注意和被授予的权力，向雇主展示忠诚,3.避免任何会使个人利益和雇主利益产生冲突的个人事务和工作活动。,4.避免向当前的或潜在的可能影响或已经影响供应管理决策的供应商，索求或接受金钱、借款、贷款或特惠折扣，以及礼物、娱乐、帮助或偏袒等。,5.尽职保守秘密和私人信息，正确地考虑到道德和法律结果以及政府规定。,6.礼貌、公正地加深与供应商的关系。,7.避免不适当

8、的互惠协议,8.了解并遵守有关供应管理的法律的字面意思和思想内容。,9.鼓励和小型的、没有优势的、所有者为少数族群的公司进行商业往来。,10.获得并保持专业能力。,11.使供应链管理适应当地和国际的法律、文化、习惯、你所在组织的政策、道德准则和行为标准。,12.提高供应管理职业的社会地位。,供应链策略,供应链策略的类型：多个供应商 与众多供应商谈判，从众多供应商中挑选合适的。当产品为日用品时通常采取这种策略。该策略要求供应商保持必需的技术、专业化和预测能力，还有成本、质量和运输能力。少量供应商 和少数供应商发展长期的“伙伴”关系，以满足最终顾客。采用少量供应商的策略使供应商可以通过规模效应和学

9、习曲线获得低交易成本和低生产成本。但拥有较少的供应商使得改变合作者的成本相当高，所以购买者和供应商都有被对方俘获的风险。,纵向一体化,企业可以通过开发以前需要购买的产品和服务的能力，或直接兼并供应商或分销商。如图11-2所示，企业可以通过向前或向后整合以实现纵向一体化。,纵向一体化,原材料（供应商）,向后整合,当前的转变,向前整合,最终产品（顾客）,纵向一体化的例子,铁矿石,硅,农业,钢铁,移动电话,销售系统,零售商,集成电路,电路板,电脑手表计算器,面粉生产,烘烤产品,图11-2纵向一体化可以实现向前或向后整合,向后整合，即企业收购它的供应商。向前整合，即生产零部件的企业生产最终产品。纵向为

10、运作经理们提供了战略优势。对于有资金、管理人才和订货需求的企业，纵向一体化可以提供降低成本、保证质量和准时交货的机会。而且还可以为有效实施纵向整合或与供应商建立互利关系的企业带来降低库存、使计划安排更准确等方面的优势。,株式会社,许多日本制造商建立了一种介于少量供应商和纵向一体化的企业集团。这些制造商通过所有权或贷款成为供应商的财务支柱。供应商成为企业联盟的一部分。虚拟企业依靠众多的供应商关系以按需求提供服务。虚拟企业具有流动的组织边界，使得它们可以组成不同的组织以满足不断变化的市场需求。虚拟企业的优势包括专业化分工、低投资金额、灵活性和高速度，最终提高了效率。,供应链管理,供应链整合成功取决

11、的因素：双方对目标的认同，供应链上的合作者要互相理解各自的任务、战略和目标。信任，供应链成员共享信息建立在互相信任的关系之上。和谐的组织文化，一方或双方企业中的联络人可以增进双方的正式和非正式的联系，这有利于组织文化的融合，可以进一步加强企业间的关系。,供应链整合中的问题,供应链整合中的问题有：局部优化 供应链上的成员往往会局限于自己有限的知识而追求局部利益最大化或直接成本最小化。2.激励（销售激励、数量折扣、配额、促销）激励将商品推到供应链中，而这些商品不一定能够售出。3.大批量订货 物流经理希望大批量运输货物，最好是整卡车的运送。生产经理希望进行长期的生产。这两种做法都可以降低单位产品的成

12、本，但无法反应实际的销货量。牛鞭效应：指订货信息由零售商传送到批发商、制造商时，会在每一环节逐级放大。牛鞭效应会引起库存、运输、装卸和接收的成本增加，降低顾客服务水平和盈利性。,整合供应链的方法,准确的“拉动”数据 准确的拉动数据可通过两方面的共享产生：（1）销售点信息，这样供应链上的成员能更好的计划；（2）计算机辅助订购系统。这种共享意味着利用销售点系统收集销售数据，然后根据市场因素、当前库存和在途订单调整该数据。最后将净需要量直接发给对成品库存负责的供应商。缩小订货批量 包括：（1）开发比整车运输批量更小的经济批量；（2）根据年订货量而不是一次的订货量来提供价格折扣；（3）通过长期订购和各

13、种形式的电子采购降低订货费用。单级补货控制 在供应链中中专门指派一个成员基于最终用户的拉动来控制和管理库存。可以通过以下几点实现控制：（1）一个精明的知道需求模式的零售商(2)一个管理特定分销区域库存的分销商（3）拥有管理完善的预测、制造和分销系统的制造商,供应商管理库存 使用本地的供应商（通常是分销商）来为制造商和零售商管理库存。延迟 在生产过程中尽可能地推迟对产品的修改和定制。渠道组装 向销售商发送单独的部件和组件，而不是最终产品。直达运输和专门的包装 直达货运指供应商直接把产品送达最终顾客，而不是分销商，这样可以节省时间和运费。总括性订单 即供应商还未履行的订单。标准化 减少材料和零部件

14、的差异以降低成本。电子订货和资金转账 电子订货不仅减少了文书工作，还加快了传统的长时间采购过程。企业间经常使用电子数据交换进行各种交易，电子数据交换是组织间用于计算机通信的标准数据传输格式。,互联网采购,定义：指订单通过互联网传送或供应商在互联网上提供产品目录供采购企业的人员使用。互联网采购的形式：在互联网采购中互联网只是向供应商发送订单的一种沟通方式。对于非标准物品，在没有总括性订单的情况下，目录和订购程序可以通过互联网而提高沟通效果。如图11-3所示，拉斯维加斯的酒店业使用传统、但是基于因特网的电子采购系统进行采购，涉及从低价值的办公用品到容易腐烂的食物和饮料再到高成本的工程用品等一系列物

15、品。可以利用因特网进行拍卖。,独立的请求,准备需求清单,将需求输入电脑系统并传送到采购部门,采购部门/采购员,采购员检查需求清单,向因特网系统输入数据,筛选供应商竞标：给出截止日期和条件,收集/查看电子形式的投标,根据资料、成本和送货能力选择供应商；发出采购订单,供应商,收到电子采购订单,运送货物；接受电子付款,图11-3拉斯维加斯酒店业的因特网采购系统,供应商选择,定义：从何处购买物品和服务的决策。供应商选择的步骤：供应商评估 包括寻找潜在的供应商和确定它们成为好供应商的可能性。供应商开发 包括从培训到设计和生产支持，到信息传送程序的所有内容，还需要建立采购政策。协商 协商策略指供应链上的企

16、业与供应商建立合约关系的方式。三个基本的协商策略分别为：（1）基于成本的价格模型，要求供应商向采购者公开账目。（2）基于市场的价格模型，价格是基于公开价格、拍卖价格或价格指数。（3）竞争性招标，当供应商不愿意讨论成本或存在接近完全竞争的市场时，竞争性招标是一个合适的方法。,物流管理,配送系统（1）货车运输 制造产品最主要的运输方式是货车运输。（2）铁路运输 随着准时生产制的推行，铁路运输受到最大的冲击，因为小批量的生产要求高频率、低批量地运送货物，而货车运输和空运较合适。（3）空运 空运正成为成长最快的运输方式。（4）水运 通常水运的是体积大、价值低的物品，当运输成本比速度更重要时主要采用该运

17、输方式。（5）管道输送 管道运输是原油、天然气和其他石油产品和化学产品的主要运输方式。,物流管理是通过整合所有的原材料采购、运输和存储活动以实现高效运作的方法。,各种运输方式的成本,产品在运输途中的时间越长，企业的成本就越高。但是速度较快的运输方式的成本比较慢的运输方式成本高。对于运作管理和物流管理来说，选择运输方式需要考虑库存费用、运输费以及协调运输以保证生产进度、向市场推出新产品和维持顾客满意度等因素。物流、安全性和准时性 提高安全性会有利于准时性，提高准时性也会有利于安全性两者都能提高供应链的物流能力。,供应链标杆管理,出色的供应链管理使公司成为世界一流水平的标杆。标杆公司的费用低、提前期短、延期交货和缺货发生的次数少，这些都是在提高质量的同时发生的。如表11-6所示,表11-6 供应链表现对比,普通企业,标杆企业,管理费用占采购金额的比例,3.3%,0.8%,提前期（周）,下达订单所用时间,延期送货的比例,拒收物料的比例,年缺货次数,15,8,42分钟,15分钟,33%,2%,1.5%,0.0001%,400,4,本章结束,课后思考题1.供应链管理的目标是什么？2.供应链管理、采购、物流管理的区别是什么？3.什么是纵向一体化？给出向后和向前整合的实例。4.延迟制造和渠道组装有何区别？5.什么是总括性订单？它与无票据采购的区别是什么？6.如何让采购做到准时送货？,