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1、9A文人力资源二级考试实操资料一、 人力资源规划第一节1. 部门纵向结构的设计方法有哪些？(1)管理幅度的设计方法：设计管理幅度时，可采用：经验统计法。变量测评法。(2)管理层次的设计方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。有效的管理幅度与管理层次成反比。选择具体的管理层次。对个别管理层次做出调整。2. 管理幅度影响因素有哪些？(1)工作的性质。(2)人员素质状况。(3)管理业务标准化程度。(4)授权的程度。(5)管理信息系统的先进程度。3. 部门横向结构的设计方法有哪些？(1)从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可分为自上而下法；自下而上法；业务流程法。(2)按照不同的对象和

2、标志，部门结构的横向设计方法包括按人数划分法；按时序划分法；按地区划分法；按产品划分法；按职能划分法；按顾客划分法。4. 在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好哪些问题？(1)企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此，在机构设置上要实行：首脑负责制。正职领导副职，正副职之间是上下级的关系。一级管理一级，即确立“指挥链”。实行直线参谋制。(2)部门的责权利必须对应一致，即应当：建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有相应大的权力

3、。责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。(3)执行和监督机构应当分设。(4)机构和人员应当精简。5. 组织机构诊断的内容和程序组织机构诊断的基本内容和程序如下：(1)组织结构调查。主要资料包括：工作岗位说明书。组织体系图。管理业务流程图。(2)组织结构分析。包括：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能；哪些原有职能需要加强；哪些陈旧职能可以取消或合并。哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应将其置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、支援性职能和附属性业务。(3)组织决策分析。要考虑的因素

4、有：决策影响的时间。决策对各职能的影响面。决策者所需具备的能力。决策的性质。(4)组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系，要求别人给予何种配合和服务，它应对别的单位提供什么协作和服务。6. 在进行岗位工作扩大化和丰富化的设计中，应该关注哪些问题？(1)保持岗位工作任务具有一定的变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低。(2)每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性。(3)控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。(4)注意保持岗位工作的节奏感。(5)明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧。(6)在基本作业之外，可将辅助性和准确性工作尽可能

5、组合在一起。(7)建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。(8)鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展。(9)在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务。(10)建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。第三节7. 企业专门技能人员的分类有哪些？(1)基本生产工，包括钳工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等。(2)装配试验工，包括装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配人员。(3)维修操作工，包括机电设备安装维修人员

6、、精密仪器表安装维修人员等。(4)检验工，包括化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等。(5)辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。8. 企业专业技术人员的分类有哪些？(1)机动平台技术人员，包括机动平台电气设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等。(2)机械制造加工工艺人员，包括焊接工艺人员、金属热处理工艺人员等。(3)机械产品装配工艺人员，包括动力设备装配工艺人员、电气设备装配工艺人员等。(4)工程设计人员，包括履带式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等。(5)检验计量与检验人员，包括理学性能测试技术人员、超声波检测技术人员等。(6)服务性技术人员

7、，包括中医、护理医师、药剂师、职业教育教学人员等。9. 企业经营管理人员的分类有哪些？(1)战略管理类，包括公司总经理、副总经理等总体战略和信息资源综合管理类人员。(2)运营管理类，包括投资与资本运营管理、科技管理、生产管理等类人员。(3)市场运作类，包括市场营销、市场开发等类人员。(4)保障管理类，包括党群工作管理、质量管理等类人员。(5)社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院等类管理人员。10. 人力资源需求预测阶段需要完成的工作有哪些？(1)根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。(2)进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分

8、析。(3)将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。(4)可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。(5)根据企业战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源的需求量。(6)对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。11. 简述德尔菲法的工作步骤及适用的范围德尔菲法的工作步骤一般分为四轮进行：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地

9、以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。适用范围：这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适用于对人力资源需求的长期趋势预测。12. 人力资源需求预测的定量方法都有哪些？定量方法的注意事项有哪些？(1)定量方法有：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分

10、析法、计算机模型法。(2)注意事项：转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的程度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么久需要采用多元回归分析法。人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第四节13. 企业人员供给预测的步骤2017.5已考(1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。(2)分析企业的职务调整

11、政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。(3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。(4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。(5)分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。(6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。第五节14. 人力资源管理制度规划的基本步骤(1)提出人力资源管理制度草案人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为的规范，作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，注重它的科学性

12、、系统性、严密性和可行性。(2)广泛征求意见认真组织讨论人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。(3)逐步修改调整充实完善人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应拟定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。15. 制定人力资源管理制度的程序(1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要

13、性和必要性。（背景）(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。（确定机构及人员分工）(3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。（明确内容）(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别。层次和期限。（规定活动的具体安排）(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和

14、上报期限等提出具体的要求。（书面的具体要求）(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。（明确规定结果应用原则及要求）(8)对各职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。（规定年度总结、表彰活动和要求）(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。（规定员工权利与义务、程序和办法）(10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。（必要说明）真题汇总：1. 简述制定企业各类人员规划的基本程序。（20KK.11）能力要求(1)调

15、查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为主的各种可选预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。(5)人员规划的评价与修正。2. 企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？（20KK.05）能力要求企业组织结构内部不协调主要表现为以下几方面：各部门之间经常发现冲突；存

16、在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门发生冲突时的裁判和调解者；组织结构本身就失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人活着权威来协调。组织结构整合的过程：拟订目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。3. 企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？（20KK.05）能力要求(1)永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工；(2)合并和关闭某些臃肿的机构；(3)鼓励提前退休或内退；(4)提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资源；(5)加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；(7)采用由多个员工分担以前一个或者少数几

17、个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。4. 简述岗位工作扩大化的主要方法和具体形式。（20KK.11）能力要求岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。(1)岗位宽度扩大法。主要有延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责三种具体的形式。延长加工周期：将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的生产任务。增加岗位的工作内容：如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务。包干负责：增加岗位的活动范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责。(2)岗位深度扩大法。为了改进岗位设计的水

18、平，还可以采用深度扩大法，它包括五种具体形式：岗位工作纵向调整、充实工作岗位内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计。5. 简述应对企业人力资源短缺的措施。（20KK.05）能力要求(1)将符合条件，而又处于富余状态的人调往空缺职位。(2)如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业能不无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。(3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等相关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源格局。(5)制订聘用非全日制临时用

19、工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。(6)制订聘用全日制临时用工计划。6. SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（20KK.05）能力要求SWOT分析法中，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁，SWOT分析法实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化以及对企业的可能影响上。竞争五要素分析法是美国人迈克尔波特提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自

20、己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。7. 企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（20KK.11）知识要求(1)顾客的需求变化（市场需求）。(2)生产需求（或者企业总产值）。(3)劳动力成本趋势（工资状况）。(4)劳动生产率的变化趋势。(5)追加培训的需求。(6)每个工种员工的移动情况。(7)员工的出勤率。(8)政府的方针政策影响。(9)工作小时的变化。(10)退休年龄的变化。(11)社会安全福利保障。8. 企业组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式？（2016.05）能力要求变革的征兆主要有以下三点：(1)企业经营业绩下降；(2)组织结构本身病症的

21、显露；(3)员工士气低落；企业组织变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。综合分析：1. 在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？在进行人力资源内部供给预测时可采取以下方法：人力资源信息库，人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：技能清单；管理才能清单。管理人员接替模型。马尔可夫模型。2. 当人力资源在未来几年可能发生短缺时，可以采取哪些措施？3. 应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？这些人员之间存在着何种关系以及如何保证这些计划的实施？(1)为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资

22、源费用计划；人力资源政策调整计划。(2)上述计划的关系是：企业的人员配置计划是根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制；人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持；人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划；对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。4. 促进变革顺利实施的措施有？5. 组织职能设计包括哪些内容？简述组织职能设计的步骤及方法。6. 人力资源管理需求预测的准备阶段包括哪些具体的工作程序？

23、为了采集到真实、完整和连续的数据，应当设计哪几类调查表？二、 招聘与配置第一节1. 员工素质测评标准体系构建的步骤(1)明确测评的客体与目的(2)确定测评的项目或参与因素：工作分析在测评内容标准化过程中具体表现为以下几种形式：工作目标因素分析法工作内容因素分析法工作行为特征分析法(3)确定素质测评标准体系的结构(4)筛选与表述测评指标(5)确定测评指标权重：确定权重的方法：德尔菲法主观经验法层次分析法(6)规定测评指标的计量方法：根据计量的规划和标准的不同，常见有两种情况：客观性测评指标；主观性测评指标。(7)试测或完善素质测评标准体系2. 确定测评权重的常见方法有哪些？(1) 德尔菲法(2)

24、 主观经验法，在进行权重分配时，应注意以下几点：权重分配的合理性；权重分配的变通性；权重数值的模糊性；权重数值的归一性；(3) 层次分析法3. 对员工实施素质测评，测评人员应满足哪些要求？(1) 坚持原则，公正不偏(2) 有主见，善于独立思考(3) 有一定的测评工作经验(4) 有一定的文化水平(5) 有事业心，不怕得罪人(6) 作风正派，办事公道(7) 了解被测对象的情况4. 员工素质测评实施阶段需要完成的工作实施阶段是整个测评过程的核心。(1) 测评前的动员。测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组

25、实施该项工作。(2) 测评时间和环境的选择。素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同。测评环境应宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。(3) 测评操作程序。报告测评指导语具体操作回收测评数据5. 在员工素质测评准备阶段需要完成哪些具体的工作？(1)收集必要的材料(2)组织强有力的测评小组(3)测评方案的制订：确定被测评对象范围和评测目的。设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准。这些工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起足够的重视。编制或修订员工素质能力测评的参照标准。测评的参照标准是测评人员所遵循的客观“尺度”。编制参照标准时，要严格遵守编制程序、方法和原则。选择合理的测

26、评方法。第二节6. 如何保证笔试的针对性和科学性？(1)建立笔试命题的的研究团队：命题团队主要由三方面的人员组成：一是各个专业、学科长期从事教学、科研工作的专家学者；二是长期从事人员选拔考试组织工作，具有丰富组织出题、考试经验的实际工作者；三是具有相应知识水平和实践经验的应聘者。(2)针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析：(3)根据岗位的级别与分类，实施针对性命题：(4)实施专家试卷整合与审核制度：重点在于试卷试题的内容结构合理性、有争议的试题规避、试题内容同测试要求的紧密性、试题内容的前沿性及时代性等。7. 如何建立规范的阅卷制度和撰写试卷分析报告？建立规范的阅卷制度：(1)

27、 制定详细准确的评分标准与答案(2) 根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式(3) 对笔试试卷结果进行二次或三次审核撰写试卷分析报告，试卷分析报告的内容主要包括：(1) 进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析(2) 进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况(3) 根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析8. 笔试客观题的设计形式及优缺点有哪些？客观题的答案是唯一的、封闭的。设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。客观题的主要优点有：题目的分值小，适合大量出题，考点可覆盖的面广；评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；方便采用电脑阅卷等现代化的批阅工具，大大提高了效率。

28、客观题的局限性：编写试卷的难度大，需要反复比较才能确定；不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；容易存在一定的漏洞，是应聘者猜测答案，降低了考试的信度；考试的耗费比较大，组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间。9. 笔试主观题的设计形式及优缺点有哪些？主观题的答案往往是开发的、非唯一的，设计主观题时，可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。主观题的优点：试题的内容综合度高；具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有利于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力；主观试题命题量较少，题干比较简单。主观题的缺点：测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道

29、题目的得失对结果的影响偏大；主观题没有统一的答案，容易受到批阅人自身知识及其专业水平，以及评判标准等主观因素的制约和影响；批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。第三节10. 简述面试的发展趋势(1) 面试的形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试。(2) 结构化面试成为面试的主流。(3) 提问的弹性化。面试虽然依据事先定好的思路进行，但是面试提问应围绕面试背景和面试目的自然展开，是前后题目之间自然衔接。(4) 面试测评的内容不断扩展。对应聘者全方位考察。(5) 面试考官的专业化。(6) 面试的理论和方法不断发展。11. 员工

30、招聘时应注意的问题(1) 简历并不能代表本人(2) 工作经历比学历更重要(3) 不要忽视求职者的个性特征(4) 让应聘者更多地了解组织(5) 给应聘者更多的表现机会(6) 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者(7) 关注特殊员工(8) 慎重做决定(9) 面试考官要注意自身的形象12. 简述结构化面试的类型、实施程序和开发模式。结构化面试试题的类型有：背景性问题；知识性问题；思维性问题；经验性问题；情境性问题；压力性问题；行为性问题。结构化面试的实施程序有：构建选拔性素质模型；设计结构化面试提纲；制定评分标准及等级评分表；培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；结构化面试及评分；决策。结构化面试的开发：由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括