现代企业组织管理与系统运筹概述.docx

1、现代企业组织管理与系统运筹概述现代企业组织管理与系统运筹概述一、组织治理实现目标的基础 组织结构：活动与职权相互关系的系统 一些具有明显任务的人，为了实现共同的目标，就构成了组织机构。组织图仅仅是组织结构的生组织图是一种规范的文献，它表现了组织机构应该如何活动，但没有说明组织机构实际上是如何起作用的。因此，组织结构仅仅是一套组织机构中各种不同的职位和层次之间人为规定的关系。那么，组织被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。作为一名治理人员在行使组织职能任务中，需要解决以下一些问题： 谁将要做些什么(限制)? 谁将要向谁汇报工作(职权关系)? 如何使人们和各种活动

2、联系起来(归类分组)? 如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)? 如图6 4 1所示，组织包括四个差不多步骤： 确定组织的目标 确定各项活动 (顺序、时刻等) 把各种活动按逻辑进行归类分组 分派职责和职权 图6 4 1 治理过程中的组织步骤 组织的最终结果是要形成组织结构活动与职权相互关系的系统。从图6 4 2可知，组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织，差不多上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。 归类各种活动 + 委派职权 = 组织的结构 图6 4 2 组织的过程 治理人员与组织职能 组织职能有四个要点：

3、 1 组织职能是每一个治理人员的职责 因为组织是所有组织机构的一个绝对基础的职能，因此，各层次的治理人员都要不同程度地实施组织的过程。因此，组织职责的范畴将随着治理层次的不同而变化。尽管，重大的改组打确实是高层治理部门的独有特权，然而中层和下层的治理人员要负责他们直截了当管辖的部门或单位的组织打算的实施。 2 任何治理层次上的治理人员都不能随意以他喜爱的方式进行组织活动 事实上质是说，不能以自己期望的方式去随意设计部门的结构。事实上，没有一个治理人员能够例外。一个组织机构必须在一系列内部的和外部的限制因素下工作，如预算、技术、内部技术实力、才能、弱点、操纵、检查和程序、治理目标、宗旨、重点、市

4、场和经济力量、政治和政府规章，等等。这些约束力和限制因素，对有效地行使组织职能的能力都产生要求和阻碍。 3 组织的最终产物之一是产生职位或工作 组织过程的最终结果是产生一个具有行政层次、部门、关系和职权与职责系统的正式组织结构。组织过程的核心产物确实是以某些方式把各项活动进行归类，同时产生由组织机构的潜在成员来充实的各种职位。 4 组织不是一个一次性的过程 由于组织结构是为了实现某特定的目标而贯彻执行打算的手段，因此组织是一个不断进行的过程。既然结构在专门大程度上是由组织机构的目标所确定，它是随着上述的内外部限制因素的变化而不断变化，那么组织过程实际上确实是一个连续不断的过程。 职权和权力的分

5、级原那么 这种原那么确实是要在组织机构中，建立一种职权与职责的顺利流程，形成一种从上到下的正式关系层系。这种分级链的原那么是一种重要的原那么，因为它不仅确定了上级和下属之间的职权与职责的关系，而且也制定了正式沟通和制定决策的界线。 职权和权力的指挥统一的原那么 那个原那么要求下属人员只向给他工作指示的上级汇报工作。因为没有一个人能够同时为两个上级专门好地尽责，因此那个原那么的实质确实是说一个下属人员应该同意一个上级所委派的职责和职权，同时只能对那个上级负有责任。 对指挥统一的概念有一些正当的理由： (1)在指令下达的界线内尽可能地减少重复和冲突。 (2)因为一个人只能对一个上司负责，因此减少了

6、纷乱和推诿。 (3)因为上级对工作的完成负有最终的责任，因此防止了职责的扩散。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 治理职权的性质 在一个组织机构内，上级同下属之间的正式关系是一种职权与职责的关系。治理职权能够看成是一种担负或指挥人们行动来达到组织机构的各种目标的权力。职权有三个特点，其中，两个特点是明确的，一是，职权是一种权力；二是，作为拥有这种权力的结果，将有行动的权力，或直截了当通过自己的行动或间接地通过下属人员的行动来实现组织的目标。另一个含蓄的特点是运用惩处和奖赏的权力，以使行动得到完成。这种权力之因此保持着含蓄的状态，这是因为与不同类型的治理职权相联系的权力程度

7、有着庞大的差异。事实上，有一种类型的职权辅助性职权是一种纯粹的顾问性权力。 职权来源 制度性的来源。治理职权归之于进行公布命令或指示的正式权力，这种权力完全是由于在组织机 构中所处的地位所特有的，它的授予或撤消差不多上在组织机构内严肃进行的。总之，在这种情形下，职权来源同所在的特定制度相联系，这种制度依据在组织阶梯上所处不同地位而授予不同的职权。从广义上讲，职权实际上起源于我们社会的法律。 从属性的来源。要使职权行之有效，就要必须为下属人员所同意。因此，关键是要把职权同下属 人员的同意概念联系起来，因为按照那个见解，假如职权所施加的对象不同意具有权威性的命令或指示，那也就不存在什么职权了。因此

8、，职权要为下属人员同意，而不是社会法律所强加于人，这是职权的另一个来源。 治理职权不是专制的权力。事实说明，治理职权的有效性是有限的，这些限制包括由上层治理部门施加的各种限制因素和由于职权的重迭与重复所造成的权力冲突，以及下属人员的同意程度。然而，下属人员的违抗，并非否决或抵消了治理职权，而仅仅是限制了职权的有效性。 职权与职责的平稳 职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责确实是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。职权与职责的平稳原那么是一个重要的理论概念。那个原那么的实质，确实是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定

9、职责。这种原那么认识到委派职权的需要，同时强调委派职权时应留有充分的余地，以便能够完成指定的职责。 尽管，可能有充分的理论来证实职权与职责的平稳原那么是正当的，但在实际上，那个原那么常常为人们所违抗，同时，在授予人们职权与职责时，存在着专门大的不平稳状态。令人遗憾地是，大多数治理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下缘故所致： (1)治理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。因此，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。 (2)职权不是专制性的权力，它始终为组

10、织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情形下，治理人员极少有或全然没有权力去指导人们的行动。 (3)经常发生违抗指挥统一原那么而超越下级的情形(即治理人员的上级直截了当要求治理人员的下属人员提供信息)。这种情形可能意味着剥夺了中层治理人员的部分职权，而只给他留下了职责。这种结局明显违抗了职责与职权的平稳原那么。 职权与职责的平稳原那么是一种健全的理论原那么。但实际上，它已为人们严峻地违抗着，从而，不明白这种组织原那么是否还真正可行。假假设可行，什么缘故人们总是最终具有比职权更多的职责呢?那个问题的答案完全存在于人性之中。 (4)上级能授予多大的职权与职责呢?不管

11、有效地委派职权应该相应地委派给职责的概念多么好，然而实践仍清晰地说明，这是一个最常为人们违抗的一个概念，各种情况并不是按此概念所说的那样去实施的。 权力和权势的性质 权势是指治理人员通过建议或示范来操纵人们的能力，而不是通过指挥命令的手段来操纵人们的能力。权势的存在并不是借助于上级与下属人员的正式关系所形成的，而是靠某人无意识地表现或说明的行为模式，在阻碍与使人们效仿的过程中形成的。 权力的定义能够从不同的方面进行说明。它是一种操纵人们行为的能力，或者是一种使人们有所失意的能力，或者是一种对不顺从他的人蒙受一定代价的能力。不论哪种情形，在说明上都有一种消极的涵义。 权力与职权 令人遗憾的是，许

12、多治理人员易于将权力与职权相混淆。至少在权力与职权这两个概念之间有着两个要紧的差别。一是职权是一种权力，而权力那么是一种能力。这实质确实是说，一个人可能有职权，假如他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。例如，脆弱无能的治理人员或慎重拘泥的好好先生，常常没有能力公布命令或训导或抨击人。这是大伙儿熟悉的例子。 职权与权力这两个概念的另一个要紧的差别，确实是职权始终以权力为基础，而权力能够在没有职权的情形下存在。一样地讲，治理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使情况得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个治理人员能够具有权力和运用权力，然而他却可能没有职权。既然是如此，权力与官僚等级的

13、权益或制度化的权力不同，它来源于多种来源，如个人专长或个人所具有的领导般的超凡魅力。 对下属人员有多大权力 如何样确定对下属人员的权力大小呢?权力的大小至少与两种因素紧密相关，从属程度和自选程度。下属人员的从属程度，在一定程度上确定了对下属人员所具有的权力大小。下属人员越依靠，那么，对下属人员的权力越大。例如，倘假设下属人员领会了治理人员操纵着自己的工作晋升，进展前途乃至生活，那治理人员对下属人员所具有的权力就会得到专门大的增长。假如下属人员注重于自己的选择，开发自己的技巧和设法保持自己为许多组织机构的欢迎程度，那治理人员对他所具有的权力就会大幅度减少。对下属人员而言，这是一个专门有力的策略，

14、因为它减少了他对组织机构的依靠性，因此，组织机构对他的权力也相应地减少了。 权力的基础 我们在前面差不多指出，职权总是以权力为基础的。那么，权力起源于下述来源的一种或几种来源： (1)强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩处能力的知觉之上。 (2)奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。 (3)合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权益的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所同意。这种类型的权力也称之为制度型的权力，因为它源于治理人员在组织机构中的地位。 (4)诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领导的意识之上。

15、(5)专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的专门知识与专长的知觉之上。 职权与权力的责任 责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情形的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，治理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。关键之处是治理人员能够给其下属人员委派职责和职权，但不能给上级委派责任。例如，尽管负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与进展部门的经理委派职权，然而他仍要为成功地履行其工程和研究治理职能而对其上级总经理负有责任。 在组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得

16、以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。那个概念被称之为责任的绝对原那么。 分工与专业化的目标 从全然上讲，组织机构是一种实现目标的工具，因此必须先于组织机构的开发而系统地提出一整套目标。明确规定的各项目标，会使组织机构有一种明确的方向感，以便指导工作的实施和促进全面治理过程。假如没有明确的目标，不仅将使组织机构的工作盲目进行，而且也将丧失组织机构存在的理由。 分工与专业化的工作设计和任务专业化 要把组织机构的全部任务(或其任何部门的全部任务)划分成许多专业性的任务是一个重要的组织原那么。因此，任务的专业化程度或一样化程度取决于许多因素，如所要实施的活动性质、技术、工作人员的背景

17、和成本考虑等。 任务专业化是一种分工的重要形式。因为专业化是当今世界的一种特点。组织机构要实现其以后的职能，越来越依靠于技术和具有专门技巧的辅助工作专家。就科学技术界来说，这种情形比其它任何领域都更为显著。任务的专业化是一个重大的组织原那么，专门是在工程技术和研究与进展工作领域，这种情形更为重要。如此，治理任务需要治理人员成为一个多面手。 部门的划分 部门的划分涉及到把组织机构(或部门)划分成许多单独的行政单位，同时把组织成员和各种活动依据纵横两个方面进行划分。它是以把各种活动归入各个组织单位和把单个单位归入单位群的过程为基础。尽管没有进行部门划分的最正确方法，然而有一些进行部门划分的要紧依据

18、。 操纵的幅度 依照定义，操纵的幅度(有时称作治理的制度)是指直截了当向一个治理人员汇报工作的人员多少。治理人员操纵幅度的大小明显阻碍着组织单位或部门的数量与分布，以及组织机构内行政层次的数量。因此，部门的结构阻碍着组织机构内信息沟通路线的长度，因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过假设干组织层次，而通过组织层次的数量就表达了沟通路线的长度。 在一个特定的组织机构中一个治理人员操纵的幅度越大，治理的层次越少和沟通的路线就越短。相反，操纵的幅度越小，治理的层次越多，沟通的路线越长。因为治理人员拥有的知识、能力和时刻差不多上有限的，因此他能够有效地监督人们的数量将有一个极点。假设超出了那个极点，那

19、监督的质量，以及其它种种情况的质量必将下降。 事实上，并没有理想的操纵幅度。那么，如何样来确定操纵幅度的大小呢?体会说明，治理人员在能够有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些治理人员能够监督1015人(或更多一些)；另一些治理人员那么只能监督58人；而还有一些治理人员连1个人也不能监督，他们只能勉将就强地治理自己! 尽管，操纵幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有多层次)，然而，如此确实有助于更快和更有效地解决问题与集聚成绩。然而，严密的监督，易使组织成员变成看上级眼色行事的人。另一方面，操纵幅度太大将导致一个松散的组织结构。这种类型的组织结构有助于发挥个人的积极主动性和承担对自己工作应负

20、的职责。 在特定情形下，操纵幅度取决于以下各种因素： (1)监督才能(能力)； (2)下属人员的才能(能力与技巧)； (3)被监督活动的复杂性(活动越复杂，操纵的幅度就越窄)； (4)活动合并的程度； (5)治理人员必须履行的非治理性义务的范畴； (6)人们和单位对个人时刻的要求； (7)工作标准的适度； (8)授予职权的大小； (9)可利用的辅助援助； (10)组织机构内标准化程序的程度； (11)治理人员所处的治理层次(一个人在组织机构中的地位层次越高，他的操纵范畴就越窄)； (12)组织机构的财政能力(操纵幅度越窄就意味着治理人员越多和代价越高)。 分工与专业化的分权与集权 分权确实是把

21、制定决策的职权，分散到整个组织单位。在集权制的组织机构中，所有的决策差不多上尽可能地由最高治理层作出。在分权结构的组织机构中，制定决策的职权被委派到下层组织单位的治理人员。那么，集权结构与分权结构的组织机构的区分标准，确实是制定决策的职权由哪一组织层次所把握，即实际上是由哪一组织层次制定的。表6 4 1为分权结构的有利因素和不利因素。 值得注意的是，在所有组织机构中都存在着不同程度的集权与分权情形。因此，集权与分权的情形并不是一种非此即彼的情形。分权的概念是一个具有相对性的概念。一个组织机构是可不能完全集权化，也可不能完全分权化的。一个组织机构内授予职权的程度是一种衡量该组织机构职权分散程度的

22、标准。同样，一个组织机构的分权或集权的程度取决于该组织机构所涉及的职能与活动的性质。集权的有利因素和不利因素同表6 4 2所提出的分权情形完全相反。要在这两种情形之间进行一种选择，一定要估量和评判这两种情形的优劣。 表6 4 1 分权结构的有利因素与不利因素 有利因素 不利因素 1 对工作环境和局部条件的变化可作出迅速的反应 2 决策是由最熟悉局部情形的人制定的 3 使上层治理部门从日常的监督职责中解放出来，使其能够注重于制定组织机构的重大打算和决策 4 给下层治理人员及其下属人员机会，让他们参与制定决策和解决问题，以开发他们的技巧和才能 5 鼓舞个人的积极主动性和责任心，从而，使他们得到更大

23、的满足 1 可能导致交迭和重复活动 2 分散制定决策的权力可能阻碍创新的采纳 3 失去操纵 4 成本的考虑 5 可能鼓舞各部门之间的竞争和增加冲突 6 用心致志于工作成就和成效，可作导致过分注重于短期效益而忽视组织机构的长期目标 分工与专业化的委派 作为一名治理人员的任务不是自己亲自做工作，而是通过他人使工作得以完成。或许治理人员自己能够杰出地完成某一、二项任务，但他不可能同样完成所有的情况。委派是供治理人员支配的最为有用的手段之一。它也是一条合理的组织原那么和治理原那么。假如不能委派，就不能通过他人使情况得以完成。因此，也就谈不上治理了。 委派能够说明为一种组织过程，即把职权从上级向下属人员

24、传输的一种过程。有许多充分的委派理由，包括：给下属人员委派重要的任务，使他们有机会进行训练和技巧的开发与进展；委派有效地加强了与下属人员的沟通；委派给下属人员参与制定决策的机会，从而产生一种为把这些决策诉诸于行动的约束；委派给治理人员做他本应为组织机构做情况的机会，即有机会进行治理。 分工与专业化的直线与辅助关系原那么 直线与辅助关系原那么是差不多组织分工原那么的最后一个原那么。直线型组织机构确实是由上下级关系组成的纵向指挥系统，那个指挥系统从最高治理层到最低层，惯穿于整个组织机构。这种直截了当职权型式与分级原那么为特点的直线结构相一致。另一方面，辅助型组织机构，由各种非直线职能指挥系统的职能

25、构成，同时向直线组织机构提供各种建议、服务、咨询。图6 4 3表示了直线与辅助之间的组织关系。 图6 4 3 辅助与直线之间的组织关系 直线职权的职能 直线职权是一个重要的概念，它有两个方面的定义。一是直线职权是一种给予上级指导其下属人职员作权力的命令关系。在那个意义上讲，直线职权是一种为了实现组织机构的目标而公布指令的权力。因此，治理人员是直线组织机构的一部分，并依次服从于其上级的指挥。如图6 4 3所示，工程、制造和销售部门的治理人员是直线组织机构的一部分，是对其下属人员有指导职权的直线治理人员，同时也要对副总经理负有责任。二是直线职权要紧集中在组织职能的类型上。区别直线与辅助关系之间的标

26、准在于所实施的职能直截了当对实现组织目标作出奉献的程度。因此，直线职能是那些直截了当与实现组织机构的目标有关的职能。那么，辅助职能确实是那些与实现组织机构的要紧目标没有直截了当关系的职能。 辅助职权的职能 如上所述，辅助工作职位对实现组织机构的要紧目标不担负直线的职责。辅助治理人员向直线治理人员提供各种数据和信息，这是依靠于他们所具有的专业知识、专长和某些熟知的有效技术与尖端技术。这些信息对制定决策和操纵直线工作差不多上有价值的。那个地点要记住的重点是，辅助治理人员的职能是给直线治理人员提建议、咨询、意见和举荐行动方向。然而，他以对直线治理人员没有职权为特点。 辅助职权的个人辅助型 一个总经理

27、助理和一个副总经理之间的重大区别，如图6 4 4所示，总经理助理只是总经理的个人助手。他通常不履行具体的职能，但他同意总经理的各种指派，在同意每一指派时就被授予了一定的职权，此外，他还充当着总经理的私人代理人。 图6 4 4个人型辅助治理人员的组织地位 要注意到，图6 4 4中的副总经理并不是一名辅助治理人员。他属于直线组织关系的一部分。业务经理要通过副总经理向总经理汇报工作。总经理能够向副总经理指派各种具体的工作任务。例如，所有的辅助治理人员都直截了当向副总经理汇报工作，而总经理总管组织机构的全部直线职能。下属人员对委派的工作要直截了当向副总经理汇报；副总经理有明确的职责向下属人员进行委派；

28、在总经理临时离职期间，副总经理承担其全部职权。 辅助职权的专业辅助型 由于组织机构的规模和复杂性不断增加，技术上的飞速变化和在某些技术领域内密集专业知识的要求，造成了对专业型辅助治理人员的需要。由于对直线治理人员的这些不断增加的压力和他们不可能具有各种必需的专业技巧，因此他们常常把任务委派给某些具有专业知识的辅助治理人员。 尽管，专业型辅助治理人员行使的各种类型的辅助职权和职能有许多重合之处，然而有三种类型的辅助职权可在图6 4 5和图6 4 6中得到识别。 (1)服务性职权。辅助治理人员可能具有为直线组织提供专门服务的职权。如图6 4 5所示，服务性职权包括为厂长提供生产打算、采购和设备治理

29、的监督服务职权。他们对生产流程、采购和物资设备修理的打算与操纵都分别负有职责。这些人在为直线组织提供这些服务中行使服务性职权。 (2)顾问性职权。辅助组织为直线组织关怀的一系列专门问题提出建议和咨询。这种职权也称为主意性职权。如图6 4 5所示，这种实例包括由人事、工业工程、质量操纵和财会单位向直线组织提供建议和咨询。尽管，这些辅助单位所进行的活动都具有一种深刻的服务性质，然而，把它们拥有的职权看作顾问性职权也是适宜的。要明白得这三种辅助性职权并没有真正明确划分界线，也不是专业辅助治理人员所要实施的职能。 (3)职能性职权。这种职权使辅助治理人员在其自己的职能范畴内，为决策提供大量的见解，从而

30、约束着直线组织的各种活动。如图6 4 6所示，行使职能职权有两种途径。第一条途径，辅导治理人员能够对其下属的对应辅助部门具有职能性职权；第二条途径，职能性职权能够把专门的职能专业问题从直线治理人员的工作中提取出来，同时委派给适当的辅助治理人员。要注意到每一个具有辅助职能的厂级监督人员，都要对其相应的顶头上级负有职能性责任(图中用虚线表示)。在大组织机构中，这种顶头上级可能是一个地区性的部门，同时那个部门的治理人员要对其大组织机构中的辅助治理人员负责。此外，厂级辅助监督人员实施着一部分生产领班的工作，这因此要在其专长范畴之内。 图6 4 5 典型的厂级辅助治理组织 图6 4 6 职能性直线与辅助

31、职权的实施 就职能性职权的状况而言，作为一个一样性的原那么，辅助治理人员对直线治理人员的工作，在某些方面具有有限的直线职权。他也沿着直线行使职能性职权，而不是依据正规组织结构所建立的那些组织关系。例如，成本会计监督能够对成本会计专家具有职能性职权，在生产单位内考虑所有生产成本。在有问题的情形下，成本会计监督能够直截了当交给成本专家，而越过其直截了当监督生产领班。再举一个例子，研究与进展组织的法律部门有权驳回直线部门认可的专利申请。第三个例子，安全专家认为化学部门的工作区内有害气体已达到危险的程度，就有权关闭那个部门。 以上论述清晰地说明，这种类型的职能型辅助职权只应限制在某些专门的情形下；另外，它有可能限制直线治理人员的职权和效力。 直线与辅助关系中的问题 直线与辅助关系的概念，引起了职权、职能和组织的双重问题。一个组织机构内存在着两种职权，一种是具有指挥权益的直线职权，另一种是具有顾问权益的辅助职权。直线职能与实现组织机构的要紧目标相连系，而辅助职能那么为直线组织提供辅助性服务工作。这种复杂的情形归结于一个组织机构中，就形成了两个不同的组织，直线组织和辅助组织。 最终分析认为，这导致了直线与辅助关系上的严峻冲突和误解。由于直线治理人员和辅助治理人员彼此对对方的感受和不同的见