宋新宇营销久赢的八大方法.docx

1、宋新宇营销久赢的八大方法营销久赢的八大方法尊敬的朋友，欢迎你和我一起探讨营销与销售的问题，易中公司在过去五年多为中小企业服务的过程中积累了近十万的客户。在我们问卷调查里，超过60%的朋友告诉我们让自己最头痛的问题是销售，我自己每年要和几千家企业、企业家面对面的交流，我听到的最典型的客户难题是以下这些：1.我的产品为什么卖不出去？2.我选择大客户不赚钱，选择小客户收不回钱。3.我的销售队伍要么卖不出去东西，要么和我漫天要价。4.我们再努力，就是长不大，过不了一千万、一个亿这个坎。5.我以前一个招数就灵，现在，连使数招都不见效。6.我都东西卖出去了，钱却收不回来。7.我涨价怕丢掉客户，降价又赚不到

2、钱。怎么解决这些以及其他的营销难题呢？我看一个简单的例子，我这里有一篇北京青年报的报道，标题是立布什吃玉米海报，玉米小贩生意火。故事讲的是一个北京的一个卖菜的张大姐，在自己的摊位上摆了一张，布什在大选期间吃甜玉米的照片，结果让自己的生意火了起来。以前，玉米一天只卖300多斤。现在，一个早上就卖了500多斤。这是一个很小的例子，却能说明营销能够带来生意。张大姐仅仅是立了一张海报，营业额就一天翻了一番，那么营销到底是什么？为什么营销能解决我们卖不出去产品的问题?我也跟大家讲一个我自己经历过的故事，1996年到1998年的时候，我还是罗兰贝格中国区的总经理，这个时期我们最大的客户是西门子家电，我们的

3、任务是帮助它在全国建立销售网络，西门子家电现在是欧美大公司在中国家电市场上唯一一家真正盈利的企业，它的营业额从96年的不足一个亿到97年的4个亿，再到今天的几十个亿。当时，我们每个月都有销售例会讨论各种各样的问题。有一天一个新进来的人问老总博西德博士，博西德博士同时是西门子家电全球的营销总监，他问博西德博士：“营销和推销到底有什么不同？”博西德博士的回答让我终身难忘。他说：“推销是你找客户，营销是让客户找你。”销售人员中聪明人真的这么做了，当时广州办事处的经理就想办法，把店中展示的这些洗衣机做成透明的，通上电，让人们能看到机器里面转动的情况，结果他每个店里的销售都大增，这个办事处的经理-吴建科

4、先生，后来也一路高升，成了西门子家电中国公司的销售老总。西门子这样一个大公司和一个街头卖菜的张大姐，它需要遵循的原则其实是一样的，就是博西德博士的那句话：营销是让客户找你，不是叫卖，不是推销，不是强买强卖。如果你不相信我说的话，让我们一起来看管理大师的说法。管理大师杜拉克他说：“营销的真正的任务是促销成为多余。”营销大师科特勒说：“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，耳塞一门真正创造顾客价值的艺术。”你或者你的产品给了客户求之不得的好处，他才会找上你。当客户找你的时候，你在上面，他在下面，所以你可以定你想要的价钱，你可以让他准时的付款，你不必太依赖你的销售人员的能力以及他对你的忠诚，你

5、企业整个的状况是处在一种正循环的状况。营销之道就是那么简单，营销就是换一种思路做事；营销就是想办法让客户找你；营销快赢的方法就是如何快速的让客户找你；营销久赢的方法就是如何让客户永远的找你。如果你想了解这些具体的方法，请你接着听下去，在这个课程的最后，我也会告诉你，让你的销售取得突破的三个锦囊妙计。营销快赢八法之一裁剪客户：抓着关键客户/客户群。客户不是越多越好，而是越少越好，为什么这么说？我给你举几个例子，深圳有一家叫望家欢的送菜公司，刚创业的时候，只要有人要他送，他就送，所以大部分情况下送的就是两个鸡蛋三两肉，一家一家的送，干了一两个月下来，算算账，钱全部赔进去了。为什么？两个鸡蛋三两肉你

6、也得送，也得花一个人，也得有摩托车的费用，挣不到钱，后来发现有一些客户和其他客户不太一样，这些客户一次就要上千斤的菜，但是这些客户可能特别难伺候、特别挑剔，这是什么样的客户，是有些企业、机构、团体，他给他们送一次就可以赚几百块钱，而给居民区的人送都赔钱。所以这个月之后他做了一个决断，我就不给单个的居民送了，只送给单位，他很幸运的抓到了像给华为食堂送菜这个任务，后来又开发了其他的一些大客户，现在一年有一个多亿的营业额，它的关键性变化是什么？就是裁减了客户，抓住了值得抓住的一些客户。我在北京的一个客户-金道网络，是做IT服务的，我帮助它转型，取得突破的一个最根本的改变，也是减少了客户的数量。大家都

7、知道，外企在中国有几万家，这家公司当时有几十家外企的客户，但是每一家的业务都很小，我们做了一个决断，我们不做几十家，我们只做四五家，后来扩展到六七家的关键客户，关键客户是谁呢？是摩托罗拉、花旗银行、柯达，这样一些大客户，我们把它抓住了，把它给做好了。一个企业就会顶几十家企业的营业额，而且是持续的，我今年帮你做，明年你还需要我，除了做电脑软件、硬件的维护，还做一些附加的服务。比方说帮助别人买电脑、升级、帮人家搬迁、新的网点设置，所有的这些事情它全包了，当这些扩过公司高速增长的时候，它跟着增长，它不需要做很多的事情，只要抓住关键客户就行了，这几年它的IT都是以每年100%的速度在增长。惠生化工，我

8、在上海的客户，它把自己定义为石化炉的改造专家，大家都知道石化炉行业，炉子的好坏，很大程度上影响到企业的收益，这家公司从国外拿到一个技术，通过改造炉子能够让客户一年节省几个亿，但它改造一个炉子仅收人家4000万，所以这家企业的发展，这几年是一年一个数量级，从400万做到4000万，做到1.6个亿，做到3.6个亿，今年应该是7、8个亿。它的客户是谁呢？就那么几个，中石油、中石化、齐鲁石化、扬子石化，但是它把这几个客户紧紧地抓住。惠生化工的华总，曾经有一次很自豪的对我说：“我们的客户内部市场占有率是100%。”为什么？因为他有好产品，因为他紧紧地抓住了客户，因为他给了客户价值，拿4000万换几个亿，

9、所有的客户都愿意做这样的事，我们需要做的其实很简单，就是像这张漫画所描绘的，就是紧紧地抓住几个大客户，抛弃那些没有意义的，带不来价值的那些客户。如果你觉得自己的销售额还不够高的话，我们应该在自己身上找找原因，我们是不是真的为这些大客户做够、做好了我们应该做的事情。裁减客户为什么能够快赢？为什么说裁减客户能够快赢呢？原因也很简单：1.我们能够集中优势兵力，满足客户需求。客户太多的话，就像撒盐一样，到处撒一点，你肯定没有足够的咸度，但是如果你抓住了几个关键的客户，而且这个客户足够大的话，它发展了你就跟着发展了。2.以同样的成本能够得到数倍的收益的差异，想想那个送菜的望家欢，它同样的成本，同样的跑一

10、趟，我送给大客户和送给小的之间可能有几倍的收益，甚至有几十倍收益的差异。3.通常我们的内部市场占有率太低，你真的有可能做到一个客户内部市场是占它的100%，如果做不到100%，至少你应该拿2/3。只有做到这样，你才有能力跟人对话。我们现在大部分企业为什么难做？因为我们的影响太小，客户可以随时把我们赶走，但是如果你拿到它业务的2/3，占的比例很大，他不敢轻易对你怎么样，那时候你可以提价，它没有办法，因为它需要你。我相信大部分的企业并没有做到足够的好，而是忙于开发太多太多新的市场、新的客户，让我们先把手中的客户占有做到极端。通常你提高内部市场占有率比提高外部市场占有率要容易的多，为什么？因为你已经

11、在客户的系统里面了，你有沟通的渠道，客户认识你，所以你扩展起来很容易。有的时候可能你需要做一些让步，比方说价格上的让步，或者其他的让步。但是我觉得拿一些让步来换更大的内部市场的份额，通常是很值得的。裁减客户的道理其实就是取舍。我们中国古汉语很有意思，舍得，只有舍才能得。实际上营销快赢的道理就这么简单，我们认可了舍得的道理，那么我们裁减什么样的客户？裁减什么样的客户/客户群？1.不守信用的客户。我们很多的朋友都有回款的问题，问我如何把货款给拿回来，我的第一个反应就是，我们为什么要辛辛苦苦与那些不守信用的客户打交道。我想问问大家，你的企业有没有一个黑名单，任何企业都应该有自己的黑名单，就是有一些人

12、、一些企业我这一辈子也不会跟他做生意，因为他骗过我，因为他不守信用，我们做企业的必须有原则，我们不能违背这个原则，但是我们做销售的人，我能理解，我们很容易放弃原则，因为我们有销售业绩的压力。易中公司的原则：四周免费试看。也就是说，客户可以用四周的时间，自己先看产品，来决定我是不是购买这个产品，也就是说，我会首先信任你，但是有人试看了三次，他没有一次付钱的话，那么这个人我就肯定给他上黑名单了，以后我一辈子也不跟你打交道了，可能因为你是坏人要占我便宜，也可能是因为我的东西不适合你，总而言之我们没有办法成交，以后我就不会再理你了。2.要裁减那些没有办法赚钱的客户，也就是得不偿失的客户。你会发现一些客

13、户会对你很好，经常跟你联系，也特别热情，老说你的好话。但是你算算账，在他身上你永远都赚不到钱，而且你也永远看不到赚钱的希望，这样的客户放弃它，不要在他身上下功夫，因为你没有办法跟他一起成长。3.那些虽然能够让你赚钱，但是只能让你赚一点点，没有办法给你带来足够多的营业额的企业，可能有一些朋友觉得我讲的，有一些不够理想主义，但是我们做企业的，一方面要有理想，另一方面要活下去。所以我们一定要选择我对我们有价值的客户才对。4.就是那些没有未来的客户。如果一个企业现在能给你挣钱，但是你知道将来它要垮掉，那一定要小心，不要在它身上下太多的功夫，做过多的投入。因为这样的客户，不会给你带来很多的利益，真正给你

14、带来利益的客户，根据80/20原则，是20%的客户，所以你要把精力放在这些客户身上，把他打通、把他做透、把他抓住，想办法占领它2/3以上的内部市场份额。反过来，千万不要裁减什么样的客户/客户群？1.挑剔的客户。我过去提到一个口号：挑剔的是好客户，一定要欢迎他们，一定要满足他们。你满足了这样的客户，你的产品就上了一个台阶，你的服务就上了一个台阶，所以一定要善待挑剔的客户。2.严格的客户。你会发现大客户、大企业对你的要求都是很严格的，你如果没有办法满足它的话，那就被淘汰了，被它们淘汰了，你可能只能跟那些不入流的小企业竞争，你就只能做一些廉价的东西。最后就是一堆开头提到的让你难受的问题，所以，做营销

15、真的没有太好的办法，只有想办法提升自己。怎么提升？让客户帮助你，客户的批评就是最好的咨询。平常我们可能有一个说法，就是我们要裁减小客户，保留大客户。这样做有的时候是对的，有的时候是错的，如果你的行当是一个有限客户的市场，你的客户是可数的，比方说是几十个或者几百个，你都知道他们是谁，那你这样做是对的，这样你能把大的市场抓住，但是我们大部分企业的市场，我们可以称之为无限市场，你的客户的数量可能有几十万，也许有几百万，这些客户的规模又都不是很大。这个时候集中在一类典型的小客户身上，对你来说可能反倒是一个大市场，所以我们裁减的时候，不一定非是小客户我们就裁掉，你可以做一个很标准化的东西，为很多的小客户

16、服务，如果你能够做的好的话，你也可以很成功。我们易中公司的定位就是不理会那些几十、几百亿的大公司，专心的为像您这样的中小型企业做好服务。再具体一点，我们怎么去筛选客户，一个很简单的做法，就是做ABC分析，你把你的客户排排队，按他的营业额排排队，按他对你的毛利贡献排排队，按客户未来发展前景排排队，你会发现有很多客户他没有给你带来很多的营业额，没有给你带来很多的毛利贡献，他的未来前景并不是很好，这样的客户，C类的客户，你把他砍掉。剩下A类的B类的，集中把A类的客户做好，你会发现，如果你这样做的话，把大部分的客户裁减掉的话，把你的力量集中在A类客户的话，你会在很短的时间内取得营销上的突破。这也是我一

17、个客户的例子，一家专门为发电厂提供水处理的化学制剂的企业，发电厂大家都知道，有大有小，在一个小的发电厂身上做营销，你花的精力和投入跟做大的电厂几乎差不多，所以一个自然而然的结论就是：我想办法从客户的潜力上做文章，那客户分分类，按他的潜力分类，分成高的中的和低的，高潜力的客户可能一年能给你带来100万以上的营业额，中等的可能只有50万到100万，低的只有10万到50万，也可以按自己在这些客户里面内部市场占有率，也就是自己在客户里面的份额分一下类，也可能有一些电厂你占他的背部市场份额会超过35%，这是高的，中等的只有15%到35%，低的是15%，当你把这个图给画出来的时候，你的选择就会很简单了，放

18、弃谁？放弃那些潜力低的和自己份额低的那些客户，想办法保持那些潜力高或者中等的，你自己份额搞的那些客户，想办法把力量放在扩展那些客户潜力高但是你自己份额又比较少的这些客户。如果你把自己的这个营销的资源做这样的一个分配的话，你会发现你的销售能够取得大的突破。我们做了裁减之后就有了所谓的KA-Key Account，就是关键客户，那么我如何管理好关键客户。KAM：如何管理好关键客户？1.我们一定要想办法胜过客户，做客户的老师，同时我们敢于向客户说不，你得是这个领域的专家，你得能够告诉客户这样做是对的，那样做是不对的，如果你没有这个能力，那么客户不会给你高的价钱，客户不会听你的，客户也不会看重你。2.

19、对工业品企业，我的建议是：一定要想办法让自己成为专家，如果你自己不是专家，要想办法把专家拉到你的身边，成为你的顾问，你的专家。我前面讲到过，惠生石化炉改造专家华总，华总把中国业内几乎所有的专家都网罗在自己的旗下了，所以自然而然的大家去投标也好，评比也好，干什么都是他这一家，一定要有这样的魄力，哪怕花一些钱。实际上大家都知道，中国的专家不贵的，把专家网罗在自己身边，拿他们去攻你的客户，那他们建立你在这个行业老大和导师的地位，让别人无话可说。3.要想管理好关键客户，大量的客户接触，也是很关键的一点。我给大家一个建议，最好把你的关键客户经理，英语讲所谓的Key Account Manger，设在你的

20、客户那边，别让他在你的办公室里面办公，如果你的客户是一个大公司，你在他们那边租一间办公室或者让他们给你一间办公室，让你的人在那里为他们服务，你会发现你的商机会多出很多，你的内部市场占有率会提高很多，你跟他们的沟通会增加很多，他们对你信任也会增加很多，不这样，你得不到好的信息，得不到好的机会。4.有的时候我们需要用需求调研去帮助客户，我们很多时候可以去帮助客户调查一下，他到底需要比方说什么样的机器，如果你是一个卖机器的话，他们需要什么样的设备，需要什么样的原料，你帮它调查清楚，而不是想直接让它来买你的机器，如果那样的话，你不是一个专家，你只是一个卖东西的人，和街上一个卖茶叶蛋的人没有什么区别。但

21、是如果你能够告诉人家，他的机器应该有什么样的设置，应该有什么样的档次，有什么样的机关，那么你可能是一个专家，你能帮助它成功。这时候，卖东西就会变得极其容易，客户会找上你。提问：宋博士，你好，我是做食品的，我想向您提个问题，我怎么和大的企业来建立关系？比如说像麦当劳、肯德基这样的大企业。回答：大客户我们怎么去抓住他呢？我们怎么去管好他呢？实际上前面我已经从正面讲了一些做法，这里我从反面讲一下。在管理大客户的过程中，我们可能常犯的一些错误：1.贪多嚼不烂。一个人管的客户，想拉的客户太多了，你在一个客户身上就花不了足够多的时间，最后反倒不能把这个客户拿下，尤其是大客户，你必须全心全意在他身上做足功夫

22、，你才可能把它给拿下来，我过去在咨询公司的一个同事，他是有名的拉关系，在几个月的时间里面，他给我找来了上百家企业，但是，他在半年时间里面没有找到一个项目，没有做成一个项目，为什么？都是蜻蜓点水，他曾经陪同企业的老总去德国拜访一些地方，即使有这么好的机会，即使有这么好的关系，他也没有把这个客户给拿下。我觉得很关键的一点就是：贪多嚼不烂。2.我们没有接触到真正有影响力的决策者。我们可能接触了很多人，但是决策者你没有见到，没有影响到他，你做了再多的工作也只是一个铺垫，最后都起不到决定性的作用。所以我们一定要找到一个公司里面的关键决策者，你把他给攻破了，其他的事情都好办了，包括价格。关于裁减客户，我的

23、建议其实是简单的几条：1.我们千万不要相信客户是上帝这句话，真正对我们有价值的客户，才是我们的上帝，我们要活下去，所以我们需要有价值的客户。2.抓住关键客户。只有20%的客户是你的关键客户，抓住的话你的销售就能取得突破。3.有的时候不是抓住一个单个的客户，耳塞抓住一个关键客户群体，你就可以有一个大的飞跃。我一开始讲的望家欢送菜的故事，它就是抓住了关键的客户群，我不做消费者，而是做机关、团体、大客户。工业品企业应该怎么做？通常我们按行业划分客户是比较有效的。我在山东的一个客户，潍坊柴油机厂，2004年8月在香港上市，火的不得了。在5年前，它大概只有7个亿的营业额，到去年已经有了50个亿的营业额。

24、它怎么做营销呢？就是一个一个的攻破需要柴油机的行业，它做的是重型柴油机。首先把重型卡车这块给抓住，70%的市场是它的，斯太尔卡车都是它提供的柴油机，之后又进入另外一些需要重型柴油机的行当，比如说机械制造，三一重工是它的大客户，徐工是它的大客户，之后又进入一些新型的高速发展的行当，比方说大型客车，它想办法挤进去跟客车的厂家合作，帮助人家做技术开发，帮助人家把它的机器配上去，免费的派几十个人到厂子里面去帮人家做技术攻关，目的是什么呢？他一旦把自己的产品和别人的接上了，它就可以源源不断的供货了。所以说一个行当，进去就要做老大，进去就要占60%到70%，进去就要把竞争对手给赶出去，只要做到这一点，只有

25、裁减客户，因为只有裁减无用的客户，你才有力量抓住关键客户，只有抓住关键的客户，你才能够成为真正的专家，只有你是专家，客户才会找你。营销快赢八法之二产品聚焦：卖一个比卖十个更好卖。我老爱说的一句话是，卖一个比卖十个好卖。我想大部分人的想法正好相反，是东西越多越好卖，不对，恰恰相反，实际上，成功的企业靠的不是很多产品堆砌起来的营业额和利润，而是靠真正的拳头产品。如果一个企业跨在好多的行当，你这个企业必然走不远，因为你在每一个行业都成不了专家，在每一个行业你都做不好。我已经讲过很多关于企业多元化失败的例子，到现在可能已经成了大家的共识了，所以我不想去细讲，具体的分析请看看我的成功战略-企业成功的八大

26、原则。我现在讲的是，在我们认可这个大前提的条件下，我们不做多元化，我们就做我这个精细化工这个行当，我就做我的饮料行业，我就做我的建材的经销。在这个情况下，我们是不是还要聚焦，我觉得是的，我们还需要再聚焦。我们也看一些例子，深圳的一个制药厂，这个药厂大约有5个亿的营业额，我曾经和他的厂长一起分析过它的产品结构和营业额、利润之间的关系。很简单，它的两个产品占了他90%的营业额，企业总共有20多个产品，但两个产品占了他90%的营业额，如果你要算细账的话，这两个产品给他带来了超过100%的利润，这是什么意思呢？其他的产品让它赔钱，但是就是在这样的情况下，你还很难让其他人认可说，我其他的产品不做了，一般

27、人会有好多的理由告诉你，我这个产品虽然卖的不好，但是我跟其他产品相关，如果没有这个我们卖不出去那个，有的说我的产品才上市没有多久，尽管我是想成为呼吸系统疾病的专家，尽管这个产品跟它没有关系，但是我觉得我这个产品好像很有希望，我想给它一个机会。各式各样的理由让你不去聚焦。实际上只做两个产品，也许再开创两三个有前景的新产品，这个企业做起来舒舒服服，管理起来也很轻松，销售做起来也容易很多。但是我们大部分情况下会找出很多似是而非的理由，不去做产品聚焦。麦当劳是我老爱举的一个例子，我们可以看一下他送菜的这个菜单，我们把麦当劳的菜单跟任何一家中餐馆的菜单做一个比较，你会发现任何一个中餐馆的菜谱要比麦当劳的

28、菜谱上面放的东西多的多，但我问你，谁红火？当然是麦当劳红火，我觉得这就是最直观的一个例子，不是东西多了你就卖得好，恰恰相反，往往是东西少的时候你卖的更好，往往是东西少的时候你卖的更好。西门子家电在中国市场上，最初只有四个型号的洗衣机，这是所有的销售人员都抱怨说，我们的产品这么少，不好卖，到了一年之后，产品种类多了，业务员、销售员，外面回来的，还是抱怨，抱怨什么？反过来了，说我们东西太多了，我不知道卖哪个好，我举这个例子是什么意思，有的时候我们不能听业务员的，他们永远会找理由，告诉我们产品不好卖，但是我们做主管的、做经理的要心中有数，什么东西真正能卖钱，什么东西能给我带来销售、带来利润。如果是赚

29、钱的产品，我们一定要留住，如果不是的话，我也一定要把他清除出去。成功的企业和不成功的企业区别在哪里？很简单，就是产品少者胜，就这么简单的一条。这是一个调查报告，在世界范围内的调查报告，它的分析结果是什么呢？在消费类电器小产品这些类型里面，那些成功的企业，红色的它们只有141种，那些不成功的企业，灰色的它们有176种，成功企业和不成功的企业之间的种类差别有20%。在另外一个行当，电脑和通讯行当，这个比例是46：76，也就是说种类差异是39%。在工业电子和测量技术这个行当，这个差异就更大了，是402：1337，种类差别是70%。大型工业系统是18：380，种类的差别是95%。我这是从宏观，从大的角

30、度带给大家一些数字、一些震撼，不是产品多了就卖的多了，产品少了你反而更容易取胜。什么产品少反而更能盈利呢?原因很简单。1.是你能让资源更集中的发挥作用。2.可以减少很多认为造成的复杂性以及它带来的成本。我想用两个例子说明第一点，我的同事曾经给伊利奶粉做过一个咨询项目，他们发现当时伊利奶粉的销售不是很好，为什么？原因很简单，仅仅在奶粉这个领域，它就有60多个不同的产品，尽管营销广告的投入很大，最后却都象撒胡椒面一样，散掉了。他给伊利一个小小的建议，就是从这60多个里面找出一个好好的去定位，最后这一个产品顶了几十个不同产品的销售，伊利的品牌总监最后总结说，他们做奶粉成功的原因：第一条就集中的力量，

31、把力量集中在一个产品上面，这样，后面的事情就都好办了。再举一个典型的中小企业的例子，姗拉娜，这个公司专门给青少年治疗青春期出的痘痘，他最有名的广告叫“战痘英雄”，1994年新老板上任的时候，他有10多个产品，但是只有300万的营业额，200多万的亏损，他当时做的英明的决定是什么呢？就是把这10来个产品进行比较，最后只留下了一个，就是这个治青春痘的产品，其他的都砍掉，他把一切的力量聚焦在这个治青春痘的产品上，第一步做广告，在什么地方做广告，因为产品聚焦，他很清楚他的客户就是那些青春期的中学生，中学生敏感、要强，觉得自己脸上有点痘痘不好看，这些学生接触什么呢？课本，所以他在中学生数理化、中学生阅读

32、通讯，这样的一类课本上面做广告。第二步发动他的经销商，直接到学校去大量的派发广告，让学生知道有一个东西能够帮助他们解决痘的问题。第三点，工业品企业也可以学习，他大量的去做所谓的软文，找人写了100多篇文章，从不同的角度写青春痘该怎么防治，要是破了的话该怎么去处理，如果处理不好的话，他找到一些例子说，甚至连死人的事情都有发生，他让客户群通过软文知道这个事情很重要、很可怕，但是我的姗拉娜能帮你解决这个问题，到95年的时候，他多少有点资本了，就花了300万在中央电视台做广告，96年，又花了1500万在中央电视台做广告，加上大规模的到学校去派送产品给学生去试用，试用以后再大剂量的卖给学生，短短的两年，他的销售额就突破了一个亿，他后面的这些营销活动当然起了很大的作用，但这些营销活动的前提是什么呢？他首先做了产品聚焦，他知道要把资源花在什么上面。关于减少产品，能够减少认为造成的复杂性，以及他带来的成本，我想用例子加以说明，我有一个客户，做的是自动控制的产品，这个领域大家都知道，产品的种类很多，他们的问题是什么呢？就是不同的产品有不同的销售渠道，不同的销售渠道就有不同的销售方式，那么不同的销售渠道需要不同的人去做，不同的人我又要给他不同的激励机制，有的人就是拿大项目，可能一年不开张，一开张就是几百万，另外一些人每天都有单子进来，但是可能每天就