05963 绩效管理 朱伟 复习资料考点提纲.docx

1、05963 绩效管理 朱伟 复习资料 考点提纲江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料第一篇 绪 论第1章 绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、 绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。2、 绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。3、动态性。3、 绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩

2、效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。4、 绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。5、注重沟通。领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角

3、来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。3、开发目的。4、信息传递目的。5、组织维持目的。6、档案记录目的。3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。（2）增强企业计划管理的有效性。（3）提供企业价值创造循环的动力。（4）建设企业文化的有效工具。2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。（2）提高员工工作效率。（3）促进员工能力提高和职业发展。3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。（2）提高管理者的管理技能。（3）节约管理者的时间。简单应用内容：1、绩效管理的

4、典型模式：（1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗

5、位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。（2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率和质量有很大的作用，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。该模式有两个重大的缺陷：一是绩效考核结果没有效度；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实

6、现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。大致由以下几个方面的原因造成的：第一，考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么；第二，考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性。(3)“共同参与”式：该模式有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出了很大的余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都有进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效

7、考核工作不会受到极力抵制。改模式对提高工作质量以及团队精神的养成，是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务，以便完成团队的整体工作。该模式使用不当会带来严重负面效果，主要表现在：第一，大部分考核指标不需要过多的考核信息，考核随意性较大，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”。第二，在涉及个人利益关系时，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”。第三，这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限。第四，表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀。（4）“自我管理”式：这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如

8、休息、娱乐一般自然，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。“自我管理”式的显著特征是：通过制定激励型目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。“自我管理”式绩效管理有如下特点：第一，由于“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，在中国目前社会发展水平下，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。第二，“自我管理

9、”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟而没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大的损失。第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给予下属资源上支持，因此绩效管理的提升空间有限。第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局的角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。二、绩效管理的发展历程（一般）领会的内容：1、绩效管理思想发展史上的代表性观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。这一观点的典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。罗杰斯在其19

10、90年的研究成果中阐述了在地方政府中实施绩效管理共同权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个重要过程组成。这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。个体因素即员工虽然会受到整个体系变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统。安斯沃斯和史密斯提出一个三步骤循环模型，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了一个三步骤模型，分别是计划、管理和绩效考察。这些研究有一个共同点，就是管理者和被管理者应该在对雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对

11、组织活动的直接投入和参与。观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。这种观点把绩效管理视为一种综合体，在这个综合体系中，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整体工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。2、绩效管理应用的发展历程：国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今

12、绩效管理创新时期。1、成本绩效管理时期：成本绩效管理是绩效管理发展的基础，这种考核容易操作，然而这种绩效管理从单一成本的角度进行，过于简单，不能满足从事多种经营活动的考核需要。2、财务绩效管理时期：从财务角度进行绩效考核是绩效考核的进一步创新，避免了原有的单一从成本的角度进行考核的弊端，结合了收入等收益性指标建立了财务考核指标体系，从而较为全面地进行了绩效考核，更大范围和程度上满足了公司的生产和经营管理的需要。3、绩效管理创新时期：它的核心是更加关注非财务信息，并将其与财务信息结合起来应用于企业的生产和管理实践中，这样能够站在战略的高度进行管理。这一时期以罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出的平衡记分卡

13、为标志。3、绩效管理理论在我国企业绩效管理应用的发展：绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，也可以清新地分区为四个发展阶段：第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）。第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）。第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）。第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）。三、绩效管理的体系（重点）识记内容：1、 绩效管理的基本流程：1、绩效计划。2、绩效实施。3、绩效评价。4、绩效应用。5、绩效改进。领会的内容：1、 绩效管理中各级管理者的角色与职责：（1） 人力资源部的角色和职责：人力资源管理者在绩效管理中主要承担的职责是：制定方案和规

14、则；提供实施咨询和辅导；提供必要的行政支持。主要有三个作用：第一，设计绩效考核体系。第二，为参与绩效考核的评估者提高培训。第三，监督和评估绩效考核体系的实施。（2） 高层管理者的角色和职责：在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；第二，承担公司发展所必须承担的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：第一，奖励和鼓励员工出色工作；第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。（3） 一线经理的角色和职责：一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。现实中反馈和辅导是一线经理的在绩效管理中最重要

15、的职责。第一，这是一个积极的、主动的、持续的过程。主管必须及时、主动告知员工的表现，主管的工作目的地帮助员工发挥个人最大的潜力，达到公司业绩目标。第二，一线经理必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问和挑战。第三，一线经理必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其业绩的要求。第四，一线经理必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持良好的工作表现。（4） 主管人员的角色和职责：在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：第一，指导或辅导员工按公司要求完成各项工作；第

16、二，提供员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：第一，对上级和公司目标负责；第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中间力量；第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。（5） 员工的角色和职责：员工参与评估过程的益处还基于下述理由：第一，它使员工对所有正式或非正式的评估都设定了合理的基调；第二，它能减少反馈的负面影响；第三，它能促进管理人员与员工之间的相互信任。简单应用的内容：1、 绩效管理的五大关

17、键决策：1、评价什么。所谓评价什么是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值。2、评价周期。3、谁来评价。所谓谁来评价是指如何正确的选择绩效评价主体，即对被评价者作出评价的人。4、评价方法。5、评价结果应用。在管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的问题，找出产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。综合应用内容：1、优秀绩效管理系统的基本特征：第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人

18、绩效，从而促进部门和组织绩效提升。第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。第五，系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。第六，系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和

19、绩效沟通环节。第七，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。第八，绩效管理注重管理者和员工互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。四、绩效管理的误区（重点）领会的内容：1、绩效管理与绩效考核的区别与联系：绩效管理是在绩效考核的基础之上产生的，是绩效考核的拓展，二者有紧密的联系又有明显的区别。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重

20、要环节，这是二者之间最根本的联系。对绩效管理与绩效考核之间的关系，更重要的是明确二者的区别。绩效考核绩效管理虽然本身也可以构成一个系统，但它是绩效管理系统的一个子系统或构成要素是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成只是整个绩效管理过程中的一个环节，或一个阶段是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节主要是回顾过去，对未来的考虑比较少从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展主要关注结果不仅注重所取得的结果，同时也注重整个管理过程主要是对绩效进行监督管理过程中要借助计划、指导、监督和控制等一些列管理手段考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与

21、被考核者对立起来管理过程中，管理者更主要扮演的是指导者或教练的角度，与被管理者之间是合作伙伴关系主要是对过去所取得绩效的总结关注的不仅是当前的吧绩效，更重要的是未来的绩效的提高考评结果的好与差，则意味着被考评者的成功与失败通过企业绩效的改善和员工能力的提高，实现企业与员工的“双赢”简单应用的内容：1、绩效管理的认识上存在的误区：1、将绩效管理等同与绩效考核。2、决策者对绩效管理重视不够。3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。4、员工对绩效缺乏理解。综合应用的内容：1、绩效管理在实践中存在的问题：1、人力资源经理和直线经理定位不明。2.绩效管理与战略目标脱节。3、绩效指标缺乏科学性。4、

22、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。5、忽视绩效面谈和绩效反馈。6、绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章 绩效管理的基础一绩效管理的一般理论基础（重点）识记内容：1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。领会的内容：1、 控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流。产生于20世纪30年代到40年代。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。2、

23、系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在系统理论和管理一书中提出。核心思想是系统的整体观念。任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。3、 信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少

24、或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。简单应用的内容：1、 控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。绩效管理体系是一

25、个动态的控制过程，反馈和前馈存在与绩效管理的整个过程中。控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。2、 信息论对绩效管理的影响：从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。同样绩效管理过程也是一个信息过程，它首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。在绩效管理过程中，面对大量的、庞杂的信息流，就需

26、要评估者和被评估者迅速、有效地得到必要的信息。绩效管理对信息的要求，可要可以归洁为及时、准确、适用、经济。绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。二、绩效管理的直接理论基础（次重点）识记内容：1、 目标管理的基本思想：20世纪50年代，彼特德鲁克在管理实践一书中提出了目标管理理论。其基本思想有以下几点：1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3、每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求

27、，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。5、企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标进行的。2、 目标设置理论的基本思想：爱德温洛克和休斯在1967年提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。3、 目标设定与绩效之间的影响因素：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。在目标设定与绩之间还有其

28、他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感、高绩效循环模型。4、 激励理论的基本思想与类型：激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的基础理论。激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。大致可以分为以下四种：1、需要激励模式。该理论认为需要是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要。2、动机目标激励模式。这一理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励=期望*效价。3、权衡激励模式。该理论的基础为亚当斯提出的公平理论。4、强化激励理论。概论论依据的是美国心理学家斯

29、金纳创立的强化理论。采用是要注意以下三个方法：第一，要按照员工的不同需要，采用不同的强化物。第二，及时的信息反馈；第三，奖惩结合，以正强化为主。5、 成本收益理论的主要思想：成本收益理论是与市场经济相对于的产物，是属于管理经济学的范畴，其主要内容是：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。6、 权变理论的主要思想：权变理论是20世纪60年代末701年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。该理论认为，每个

30、组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法：即：在管理实践中要根据组织所作处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的，普适的管理方法。中心思想是：第一企业组织是社会大系统的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变化的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。领会的内容：1、 目标管理与绩效管理的关系：1、绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。2、目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理

31、的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，行驶管理的控制职能，促使个人目标的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。2、 激励理论与绩效管理的关系：激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用：需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后，高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，而这些通过绩效管理才能实现。动机目标激励模式下，我们在进行绩效管理，目标制定要适度。权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密。3、 组织公平感的基本思想：组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的

32、组织制度、政策和措施的公平感受；而社会公平感则是以不同的阶层、行业和职业等特征划分人群的公平感。员工的组织公平感来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。简单应用：1、 成本收益理论与绩效管理的关系：1、自利性。2、经济性。3、计算性。成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在以下两个方面：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与企业双方博弈是的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实与潜在收益之和，只有这样，企业才能存在实施绩效管理的经济学理由。2、 权变理论对绩效管理的影响：对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩效管理体系的设计必须建立在对企业外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：第一，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的